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从年终考核看绩效管理
年终考核是对一年工作的总结。通过考核，各级管理者可以掌握整个公司、各部门及个人的业绩情况，为公司来年的工作提供数据参考。而作为基层管理者，更需要通过考核本身，全面掌握下属的工作业绩，通过更为有效的管理方式，达成部门绩效最大化的目标。
对于基层管理者来说，年终考核最大的困惑也许是对下属的考评没有可量化的依据，考核时只能凭心中的一杆秤，难以体现考核的公平性。年终考核多与年终奖金有关，大都涉及员工的切身利益，甚至有些公司还有末位淘汰的制度。考核时，如果不能做到相对的公正、公平，势必影响整个团队的士气，如此，绩效管理不但未能促进绩效的改善和提升，反而适得其反，影响后续工作的开展。另外，在管理者与下属绩效面谈时，如果没有明确的数据和具体的事项，绩效面谈就不知如何进行，因为在肯定下属成绩时，如果不具体，就无法显示诚意和具有说服力，同时，也无法指出其工作中的不足、未来工作改善的方向，以及需加强学习改善的技能等。
绩效管理，不是为考核而考核
大家都知道，考核远不是绩效管理的全部。但在实际操作中，一部分公司的绩效管理，却几乎只在期中或期末的考核中才体现出来。其目的也只是为年终发奖金、职位晋升等提供相关依据。总是到了年终该考核的时候，人力资源部就发个通知，公司上下就开始忙活起来了。
对于绩效考核，应该侧重过程考核还是结果考核的争论由来已久。笔者认为，绩效的过程考核和结果考核各有所求，过程和结果同等重要，而且并不互相矛盾。但是，不管是考核结果还是考核过程，都是对考核本身的关注，如果绩效管理只注重结果考核，则是有问题的。
对基层管理者来说，绩效管理重点不应在考核本身，更应该以提升员工技能和工作成就感为目标，强调部门的策略规划、目标和具体实施的措施和方案，引导下属进行个人绩效计划制定、自我管理。因此。基层主管绩效管理的重点，应放在部门的策略管理和日常的经营计划管控上。
当基层管理者通过有效的绩效日常管理，积极调动全员的积极性和创造性，创造团队合作的良好氛围时，自然而然地就实现了最终的考核。当达到组织和个人绩效目标全面提升时，绩效管理与绩效考核真正的目的也就实现了。
如何进行绩效的日常管理
绩效管理不应该是人力资源部门的专利，人力资源部门的责任是建立公司绩效管理制度，选择绩效考核方法，再加上组织和推进绩效管理、组织相关培训，而真正绩效管理的执行者，绝对是部门直接或间接的主管，而且责无旁贷。基层主管如何充分利用绩效管理进行日常的经营管理，达到甚至超过绩效设定的要求，是绩效管理的本意所在。而要做好绩效的日常管理，应该好以下几个方面：
●注重绩效管理中领导的作用
公司的高层管理者是绩效管理的主体，在绩效计划的制定、过程的执行和监督、结果的考评等环节中，扮演重要角色。所以说，部门主管对绩效管理的理解和态度，是绩效管理成功推进的关键所在。在很多公司，基层主管基本上是由内部业务或技术能力较强的员工晋升而成，这是公司出于自身业务的特殊性而考虑的，认为通过内部选拔更容易实现，同时也满足了内部激励的需要。美国学者劳伦斯·彼得提出的“彼得原理”认为：在各种组织中，由于在某个等级上称职的人员都会得到晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到不称职的岗位。由此推断，很多中基层主管在业务技能上也许不会有问题，但在管理技能上就可能有所欠缺。
那么，基层主管如何实现向管理者角色的转换呢?管理技能的学习是必不可少的重点，其中包括绩效管理相关的知识和技能，以及其中的操作方法都需要学习和实践。如果一个主管没有及时做好角色的转变，不知如何进行绩效管理，则可能只顾做自己的工作，或忙于“救火”，花在部属的管理时间就很少，也就没有时间进行所谓的绩效管理了。
●明确组织内权责
部门内的组织职责分工，主管可以通过内部沟通或会议讨论，尽可能明确列出，并形成内部的正式文件。对于不能明确具体事项的职责，应确定方向。有相同岗位的人员，进行业务范围的划分，职责的明确，旨在加强自我管理，减少上级临时指派。
●认真对待部门及个人的绩效计划
对各个基层部门而言，绩效计划就是部门的经营计划，其中包括策略的形成、策略的展开，以及衡量指标和其目标值的设定、个人的绩效计划指标结合部门的经营计划和岗位职责制定。绩效计划制定的主线，是部门及个人绩效的推进和改善，而并非单纯地为考核而考核。
部门年度的经营计划，指导未来一年本部门的经营方向，需要花费一定的时间和精力来制定，包括主管的亲自主导及参与。部门经营计划中策略主题的形成，可以运用通常策略规划SWOT分析的方法，结合本年度的经营反思和公司的要求，得出未来一年的策略重点。在策略展开过程中，可以多次通过内部头脑风暴等发散性思维，找出尽可能多的实施办法，同时进行多轮整理，通过对具体措施重要性、可行性、困难程度的评估，确定具体的行动方案，并辅以衡量指标，形成部门年度的经营计划。
经营计划的制定过程可以通过部门内正式的会议，共同讨论制定。在这个过程中，投入得越多，讨论就会越深入。除了得出的结论比较有价值外，还有可能达成良好的内部共识。部门的经营计划最终定稿后，在部门内正式发布。
‘
对个人的绩效计划的制定，最好由主管提出方向，下属再结合个人的规划自行选定。特别是知识型员工较多的部门，这些员工知识水平都比较高，应该尽可能发挥他们的自我管理意识。个人绩效计划的制定，有时需要上下多轮的沟通，并通过会议在本部门内由本人进行报告阐述，让其他人进行补充，最后经过正式的书面签字批准，修订时亦同。
●绩效的过程滚动管理
绩效计划制定后，不是简单归档把它束之高阁，好不容易共同制定出来的计划，是作为未来一段时期重要的工作依据，所以需要对绩效计划进行过程的滚动管理。绩效计划的过程管理是通过组织正式的会议进行，即组织正式的部门月度经营会议。部门月度经营会议议程包括对上次会议的追踪事项报告，下级单位和个人绩效计划执行的状况报告，后续的工作重点报告等。
●修正绩效计划
计划赶不上变化，外界环境变化无常，加上绩效计划制定时可能考虑不周全等因素，绩效计划应定期进行检视和修正，可以一季度一次或半年一次进行必要的修正。特别重要的是，绩效计划的修正同样需要正式的签字确认，以替换原有的绩效计划。
以上简单阐述了从绩效计划的制定，到绩效的日常滚动管理。通过绩效的日常管理，对部门至少有以下几个方面的好处：
其一，明确组织的目标和方向，同时达成共识，容易形成团队合力。
其二，加强了绩效日常的上下沟通。使下属员工朝组织希望的方向努力，过程中的沟通是必不可少的，通过沟通可以及时掌控各项工作的开展进度，及时对出现的差异进行纠偏，特别对于职能部门，尤其有意义。部门经营会议报告，这是正式的、流程上的沟通，对成绩的及时肯定，同时了解执行过程中的困难，对工作出现的不足不是采取批评的态度，而是诚心帮助改进，体现主管对部属的指导和帮助。会议只报告事实，就事论事，而不是为考核而考核。
其三，增强了部门内部的横向沟通，创造了良好的团队氛围。通过各自的报告，让部属互相了解工作内容，避免产生“只有我做得最多，而其他人都在混日子”的误会。通过会议讨论，相互出谋划策，体现关心和协助，这样，在需要多人合作的项目中，可以心往一处想，劲往一处使。另外，可以适时推进部门内的工作互相代理机制，在适当时机安排轮岗计划，尽可能地培养“多面手”。
年终考核是对一年工作的总结。通过考核，各级管理者可以掌握整个公司、各部门及个人的业绩情况，为公司来年的工作提供数据参考。而作为基层管理者，更需要通过考核本身，全面掌握下属的工作业绩，通过更为有效的管理方式，达成部门绩效最大化的目标。
对于基层管理者来说，年终考核最大的困惑也许是对下属的考评没有可量化的依据，考核时只能凭心中的一杆秤，难以体现考核的公平性。年终考核多与年终奖金有关，大都涉及员工的切身利益，甚至有些公司还有末位淘汰的制度。考核时，如果不能做到相对的公正、公平，势必影响整个团队的士气，如此，绩效管理不但未能促进绩效的改善和提升，反而适得其反，影响后续工作的开展。另外，在管理者与下属绩效面谈时，如果没有明确的数据和具体的事项，绩效面谈就不知如何进行，因为在肯定下属成绩时，如果不具体，就无法显示诚意和具有说服力，同时，也无法指出其工作中的不足、未来工作改善的方向，以及需加强学习改善的技能等。
绩效管理，不是为考核而考核
大家都知道，考核远不是绩效管理的全部。但在实际操作中，一部分公司的绩效管理，却几乎只在期中或期末的考核中才体现出来。其目的也只是为年终发奖金、职位晋升等提供相关依据。总是到了年终该考核的时候，人力资源部就发个通知，公司上下就开始忙活起来了。
对于绩效考核，应该侧重过程考核还是结果考核的争论由来已久。笔者认为，绩效的过程考核和结果考核各有所求，过程和结果同等重要，而且并不互相矛盾。但是，不管是考核结果还是考核过程，都是对考核本身的关注，如果绩效管理只注重结果考核，则是有问题的。
对基层管理者来说，绩效管理重点不应在考核本身，更应该以提升员工技能和工作成就感为目标，强调部门的策略规划、目标和具体实施的措施和方案，引导下属进行个人绩效计划制定、自我管理。因此。基层主管绩效管理的重点，应放在部门的策略管理和日常的经营计划管控上。
当基层管理者通过有效的绩效日常管理，积极调动全员的积极性和创造性，创造团队合作的良好氛围时，自然而然地就实现了最终的考核。当达到组织和个人绩效目标全面提升时，绩效管理与绩效考核真正的目的也就实现了。
如何进行绩效的日常管理
绩效管理不应该是人力资源部门的专利，人力资源部门的责任是建立公司绩效管理制度，选择绩效考核方法，再加上组织和推进绩效管理、组织相关培训，而真正绩效管理的执行者，绝对是部门直接或间接的主管，而且责无旁贷。基层主管如何充分利用绩效管理进行日常的经营管理，达到甚至超过绩效设定的要求，是绩效管理的本意所在。而要做好绩效的日常管理，应该好以下几个方面：
●注重绩效管理中领导的作用
公司的高层管理者是绩效管理的主体，在绩效计划的制定、过程的执行和监督、结果的考评等环节中，扮演重要角色。所以说，部门主管对绩效管理的理解和态度，是绩效管理成功推进的关键所在。在很多公司，基层主管基本上是由内部业务或技术能力较强的员工晋升而成，这是公司出于自身业务的特殊性而考虑的，认为通过内部选拔更容易实现，同时也满足了内部激励的需要。美国学者劳伦斯·彼得提出的“彼得原理”认为：在各种组织中，由于在某个等级上称职的人员都会得到晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到不称职的岗位。由此推断，很多中基层主管在业务技能上也许不会有问题，但在管理技能上就可能有所欠缺。
那么，基层主管如何实现向管理者角色的转换呢?管理技能的学习是必不可少的重点，其中包括绩效管理相关的知识和技能，以及其中的操作方法都需要学习和实践。如果一个主管没有及时做好角色的转变，不知如何进行绩效管理，则可能只顾做自己的工作，或忙于“救火”，花在部属的管理时间就很少，也就没有时间进行所谓的绩效管理了。
●明确组织内权责
部门内的组织职责分工，主管可以通过内部沟通或会议讨论，尽可能明确列出，并形成内部的正式文件。对于不能明确具体事项的职责，应确定方向。有相同岗位的人员，进行业务范围的划分，职责的明确，旨在加强自我管理，减少上级临时指派。
●认真对待部门及个人的绩效计划
对各个基层部门而言，绩效计划就是部门的经营计划，其中包括策略的形成、策略的展开，以及衡量指标和其目标值的设定、个人的绩效计划指标结合部门的经营计划和岗位职责制定。绩效计划制定的主线，是部门及个人绩效的推进和改善，而并非单纯地为考核而考核。
部门年度的经营计划，指导未来一年本部门的经营方向，需要花费一定的时间和精力来制定，包括主管的亲自主导及参与。部门经营计划中策略主题的形成，可以运用通常策略规划SWOT分析的方法，结合本年度的经营反思和公司的要求，得出未来一年的策略重点。在策略展开过程中，可以多次通过内部头脑风暴等发散性思维，找出尽可能多的实施办法，同时进行多轮整理，通过对具体措施重要性、可行性、困难程度的评估，确定具体的行动方案，并辅以衡量指标，形成部门年度的经营计划。
经营计划的制定过程可以通过部门内正式的会议，共同讨论制定。在这个过程中，投入得越多，讨论就会越深入。除了得出的结论比较有价值外，还有可能达成良好的内部共识。部门的经营计划最终定稿后，在部门内正式发布。
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对个人的绩效计划的制定，最好由主管提出方向，下属再结合个人的规划自行选定。特别是知识型员工较多的部门，这些员工知识水平都比较高，应该尽可能发挥他们的自我管理意识。个人绩效计划的制定，有时需要上下多轮的沟通，并通过会议在本部门内由本人进行报告阐述，让其他人进行补充，最后经过正式的书面签字批准，修订时亦同。
●绩效的过程滚动管理
绩效计划制定后，不是简单归档把它束之高阁，好不容易共同制定出来的计划，是作为未来一段时期重要的工作依据，所以需要对绩效计划进行过程的滚动管理。绩效计划的过程管理是通过组织正式的会议进行，即组织正式的部门月度经营会议。部门月度经营会议议程包括对上次会议的追踪事项报告，下级单位和个人绩效计划执行的状况报告，后续的工作重点报告等。
●修正绩效计划
计划赶不上变化，外界环境变化无常，加上绩效计划制定时可能考虑不周全等因素，绩效计划应定期进行检视和修正，可以一季度一次或半年一次进行必要的修正。特别重要的是，绩效计划的修正同样需要正式的签字确认，以替换原有的绩效计划。
以上简单阐述了从绩效计划的制定，到绩效的日常滚动管理。通过绩效的日常管理，对部门至少有以下几个方面的好处：
其一，明确组织的目标和方向，同时达成共识，容易形成团队合力。
其二，加强了绩效日常的上下沟通。使下属员工朝组织希望的方向努力，过程中的沟通是必不可少的，通过沟通可以及时掌控各项工作的开展进度，及时对出现的差异进行纠偏，特别对于职能部门，尤其有意义。部门经营会议报告，这是正式的、流程上的沟通，对成绩的及时肯定，同时了解执行过程中的困难，对工作出现的不足不是采取批评的态度，而是诚心帮助改进，体现主管对部属的指导和帮助。会议只报告事实，就事论事，而不是为考核而考核。
其三，增强了部门内部的横向沟通，创造了良好的团队氛围。通过各自的报告，让部属互相了解工作内容，避免产生“只有我做得最多，而其他人都在混日子”的误会。通过会议讨论，相互出谋划策，体现关心和协助，这样，在需要多人合作的项目中，可以心往一处想，劲往一处使。另外，可以适时推进部门内的工作互相代理机制，在适当时机安排轮岗计划，尽可能地培养“多面手”。