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根据领导班子建设需要，在换届中有一些上级机关的中层干部到基层担任主要领导职务，这对于促进干部交流，培养年轻干部起到了积极作用，也改善了班子结构、增加了班子活力。但是毋庸置疑的是，这些干部由于长期在上级机关工作，虽有工作严谨、办事规范的优势，也存在一些接地气不够、做群众工作经验不足的劣势，容易产生一系列不良倾向。如果在当前的干部教育培养使用上不加以重视，长此以往，既影响了工作的推进和落实，也影响了这些干部自身的成长。
一、自我封闭的倾向。自我封闭是指将自己与外界隔绝起来，除了必要的工作、学习、会议以外，大部分时间将自己关在办公室里，不与其他干部群众来往，甚至害怕与干部群众来往，具有逃避性、非沟通性等特征，可以说是一种环境不适的病态心理现象。一些干部从上级机关到基层担任主要领导之后，不愿主动走进群众倾听意见，接触干部了解情况，广扩人脉开展工作，而是一味缩回自己的小天地里。本来干部群众找上门来汇报工作、汇报思想、反映问题，是一把手经常碰到的正常情况，但有些同志往往以种种理由加以回避，故意把自己封闭起来，不与干部群众有过多的密切联系，以显示领导的威权性，保持一种神秘感。有的怕与下属走得太近，受到笼络，在廉政建设方面讲人情、有闪失，因而刻意保持距离。长此以往，也就没有人去找他汇报工作、反映情况，他也乐得清闲自在，“躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋”，久而久之，“庙堂江湖两相忘”。
二、自负自卑的倾向。自负与自卑都是不成熟的标志，往往是相伴相生的，一个干部的自负往往不是因为过分相信自己，而是来自真实存在的、触手可及的、源于内心的自卑感。为了掩饰或隐藏这种内在的自卑感，外在可能会表现出自负。一些上级机关干部下基层任职后，由于长期在上级机关，自认为接触领导多，掌握信息量大，对一些政策法规熟悉清楚，往往比较狂傲自大，总认为他比别人高明，他的决策绝对正确。但在实际工作中，情况千差万别，特别是在与本地实际结合上，摸不着门道，上不了手，一心想干大事，但缺乏基层工作经验，作出的判断和决定找不到切入点，往往不是很到位，有时是决策贯彻不到位，有时又在实施过程中碰了钉子，尤其是在一些能力水平比较强的副职面前，对比之下，相形见绌，极易导致内心产生自卑。在执行民主集中制时，要么唯我是从，独断专行，要么唯唯诺诺，放任自流，导致民主集中形同虚设，班子领导力下滑。在处理与班子成员关系时，由于自负和自卑的心理交替出现，情绪和心态就很不稳定，导致遇到事情眼高手低、意见相左，造成情绪上时好时坏，工作上举棋不定、左右为难。
三、冷漠寡情的倾向。一些上级机关到基层任职的领导同志，由于之前长期在单位身居要职，别人找他求他办事的多，养尊处优惯了，往往自命清高，认为自己是阳春白雪，下属却是下里巴人，跟这些人共事，彼此没有共同话题，除了按部就班布置工作之外，与班子成员、与下属之间缺少感情交流，缺乏人文关怀，缺位关心爱护，对下属的困难、问题不闻不问，不关心其痛痒，更谈不上加以解决；对下属工作上付出的努力和取得的成绩，既不予以鼓励肯定，也不给予表扬褒奖，造成上下级除了纯粹的工作关系之外，没有任何其他能够调动干部工作积极性的因素。整个单位犹如一潭死水，没有生机和活力，没有任何温度，离所谓的阳光单位、温馨家园有很大差距。
四、不敢担当的倾向。在基层工作尤其是担任主官，主政一方，责任重大，需要的是一种抓统筹、敢担当、讲原则的魄力和胆识。由于基层情况错综复杂，其下级在推进工作中，不可避免会出现失误和差错，作为一把手，关键是如何正确处理，妥善处置防止类似问题再次出现。这需要主要领导有一定的担当和勇气，既要大胆批评、坚决纠正，又要勇于担当，承担领导责任，保护干部积极性。但是，有的同志却是“没有政策等政策，有了政策等经验，有了经验等等看”，在工作中不从实际出发， 不善于创造性开展工作，仅在一些表面工作上下力气，做文章，玩花拳绣腿，看起来刀枪乱舞、虎虎生威，实则经不起检验。一遇到问题绕道走、碰到矛盾就缩手、事不关己高高挂起，凡事喜揽功推过，有了功劳是他的，出了问题是副职和下级，甚至有时为了一件小事而破口大骂，惊慌失措，缺乏从容和淡定，既影响了自身形象，又给下级造成无形压力，使副职和下属在今后工作中，既不敢创新，又战战兢兢，无所适从。
五、优柔寡断的倾向。优柔寡断是管理之大忌。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为主要领导，一旦养成凡事研究研究的作风，养成优柔寡断的习惯，最终吃亏的不单单是自己，还会影响整个工作，带坏整支队伍。一些干部同志在机关部门工作时，把方向、定谋略、作决策就少，下到基层后，面对重大问题和日常工作决策，由于能力的问题，经验的不足，往往是对一些事情议而不决、决而不动、动而无效，或者是朝令夕改，已经决定的事情因受阻而改变不做，或是不执行，久而久之，会给下属造成一种错觉，此人太懦弱拿不定主意，此人不宜当主官，自然，整个队伍的执行力也就无从谈起。
六、垂帘怠政的倾向。一些上级机关下来当领导的同志刚开始雄心勃勃，想大干一场，但随着时间的推移，遇到了一些挫折，不能迅速打开工作局面，就开始畏首畏尾，并且出现另一种情况，由于矛盾积累过多、问题成堆，就干脆采取垂帘怠政，把主要工作交给自己信得过的某个副职，将其他信不过的副职闲置，一切事情都全部授权给此人，单位工作由四重唱变为二人转，最后是独角戏。基层请示汇报，上级布置任务，都一股脑交给那个亲信副职，自己不理不问，听之任之，满足于当“太平官”、“混事官”，结果造成上下倒挂，解决问题不找正职找亲信副职，他则变成了名义上的太上皇，只作为一个符号存在，已经失去了在其岗位的必要性，逐步丧失了在那个地方的主导和引领作用，而且造成尾大不掉的尴尬。
七、临时过渡的倾向。由于一些同志到基层任职抱着临时过渡，充实履历、镀金后返巢的思想，重显绩轻潜绩，重面子轻里子，凭感觉和时运做事，满足于交账、交差，偶有所成，鲜有心得。对于工作只想抓几个亮点、树几个典型，装点门面、捞点政绩，迅速提拔回上级机关。故对整个工作无长期规划、无长期打算，乱上项目、乱铺摊子、成绩“注水”，数字造假，对地方存在的急需解决的民生问题视而不见、听而不闻，对基层组织建设和党员队伍管理放任不管，对干部队伍建设也是消极应付、无所作为，听之任之、得过且过，既不注重长远谋划，也不考虑整体布局，这样，当他去职后，形不成规范、规矩，看不到良习、善为，留不下“软财富”、正资产，导致单位的整个工作、整个班子、整个队伍，人心涣散，不知所终。
综上所述，上级机关干部到基层担任领导过渡好，适应环境快，和干部群众打成一片的，可能作用发挥的很好，推动工作有成效，本人也会不断成长成才。反之，由于忽视上述问题倾向，也极易导致水土不服、脱离群众等不良后果。从小处说，这样的基层领导干部，没有过硬的素质本领和正确的态度认知，终究还是会败下阵来，站不住、传不久，个人难以立于人前，对事业造成损害；往大处说，降低了办事效率，浪费了公共资源，工作任务难以完成，梯队建设上不来，发展基础打不下；往更重一点说，所取得的一些“成绩”十分脆弱，一旦遇到一些意外情况和突发事故，便会被“打回原形”，最终推倒重来，不仅削弱了地方执政基础，降低了干部群众信任感，还可能会使美好蓝图落空。为此，正反两方面都有值得总结和思考的地方，也是一些领导和组织人事部门在选人用人时往往忽略的地方，必须引起各级深刻反思，以利于今后更好地选任干部，推动工作。
一、自我封闭的倾向。自我封闭是指将自己与外界隔绝起来，除了必要的工作、学习、会议以外，大部分时间将自己关在办公室里，不与其他干部群众来往，甚至害怕与干部群众来往，具有逃避性、非沟通性等特征，可以说是一种环境不适的病态心理现象。一些干部从上级机关到基层担任主要领导之后，不愿主动走进群众倾听意见，接触干部了解情况，广扩人脉开展工作，而是一味缩回自己的小天地里。本来干部群众找上门来汇报工作、汇报思想、反映问题，是一把手经常碰到的正常情况，但有些同志往往以种种理由加以回避，故意把自己封闭起来，不与干部群众有过多的密切联系，以显示领导的威权性，保持一种神秘感。有的怕与下属走得太近，受到笼络，在廉政建设方面讲人情、有闪失，因而刻意保持距离。长此以往，也就没有人去找他汇报工作、反映情况，他也乐得清闲自在，“躲进小楼成一统，管他冬夏与春秋”，久而久之，“庙堂江湖两相忘”。
二、自负自卑的倾向。自负与自卑都是不成熟的标志，往往是相伴相生的，一个干部的自负往往不是因为过分相信自己，而是来自真实存在的、触手可及的、源于内心的自卑感。为了掩饰或隐藏这种内在的自卑感，外在可能会表现出自负。一些上级机关干部下基层任职后，由于长期在上级机关，自认为接触领导多，掌握信息量大，对一些政策法规熟悉清楚，往往比较狂傲自大，总认为他比别人高明，他的决策绝对正确。但在实际工作中，情况千差万别，特别是在与本地实际结合上，摸不着门道，上不了手，一心想干大事，但缺乏基层工作经验，作出的判断和决定找不到切入点，往往不是很到位，有时是决策贯彻不到位，有时又在实施过程中碰了钉子，尤其是在一些能力水平比较强的副职面前，对比之下，相形见绌，极易导致内心产生自卑。在执行民主集中制时，要么唯我是从，独断专行，要么唯唯诺诺，放任自流，导致民主集中形同虚设，班子领导力下滑。在处理与班子成员关系时，由于自负和自卑的心理交替出现，情绪和心态就很不稳定，导致遇到事情眼高手低、意见相左，造成情绪上时好时坏，工作上举棋不定、左右为难。
三、冷漠寡情的倾向。一些上级机关到基层任职的领导同志，由于之前长期在单位身居要职，别人找他求他办事的多，养尊处优惯了，往往自命清高，认为自己是阳春白雪，下属却是下里巴人，跟这些人共事，彼此没有共同话题，除了按部就班布置工作之外，与班子成员、与下属之间缺少感情交流，缺乏人文关怀，缺位关心爱护，对下属的困难、问题不闻不问，不关心其痛痒，更谈不上加以解决；对下属工作上付出的努力和取得的成绩，既不予以鼓励肯定，也不给予表扬褒奖，造成上下级除了纯粹的工作关系之外，没有任何其他能够调动干部工作积极性的因素。整个单位犹如一潭死水，没有生机和活力，没有任何温度，离所谓的阳光单位、温馨家园有很大差距。
四、不敢担当的倾向。在基层工作尤其是担任主官，主政一方，责任重大，需要的是一种抓统筹、敢担当、讲原则的魄力和胆识。由于基层情况错综复杂，其下级在推进工作中，不可避免会出现失误和差错，作为一把手，关键是如何正确处理，妥善处置防止类似问题再次出现。这需要主要领导有一定的担当和勇气，既要大胆批评、坚决纠正，又要勇于担当，承担领导责任，保护干部积极性。但是，有的同志却是“没有政策等政策，有了政策等经验，有了经验等等看”，在工作中不从实际出发， 不善于创造性开展工作，仅在一些表面工作上下力气，做文章，玩花拳绣腿，看起来刀枪乱舞、虎虎生威，实则经不起检验。一遇到问题绕道走、碰到矛盾就缩手、事不关己高高挂起，凡事喜揽功推过，有了功劳是他的，出了问题是副职和下级，甚至有时为了一件小事而破口大骂，惊慌失措，缺乏从容和淡定，既影响了自身形象，又给下级造成无形压力，使副职和下属在今后工作中，既不敢创新，又战战兢兢，无所适从。
五、优柔寡断的倾向。优柔寡断是管理之大忌。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为主要领导，一旦养成凡事研究研究的作风，养成优柔寡断的习惯，最终吃亏的不单单是自己，还会影响整个工作，带坏整支队伍。一些干部同志在机关部门工作时，把方向、定谋略、作决策就少，下到基层后，面对重大问题和日常工作决策，由于能力的问题，经验的不足，往往是对一些事情议而不决、决而不动、动而无效，或者是朝令夕改，已经决定的事情因受阻而改变不做，或是不执行，久而久之，会给下属造成一种错觉，此人太懦弱拿不定主意，此人不宜当主官，自然，整个队伍的执行力也就无从谈起。
六、垂帘怠政的倾向。一些上级机关下来当领导的同志刚开始雄心勃勃，想大干一场，但随着时间的推移，遇到了一些挫折，不能迅速打开工作局面，就开始畏首畏尾，并且出现另一种情况，由于矛盾积累过多、问题成堆，就干脆采取垂帘怠政，把主要工作交给自己信得过的某个副职，将其他信不过的副职闲置，一切事情都全部授权给此人，单位工作由四重唱变为二人转，最后是独角戏。基层请示汇报，上级布置任务，都一股脑交给那个亲信副职，自己不理不问，听之任之，满足于当“太平官”、“混事官”，结果造成上下倒挂，解决问题不找正职找亲信副职，他则变成了名义上的太上皇，只作为一个符号存在，已经失去了在其岗位的必要性，逐步丧失了在那个地方的主导和引领作用，而且造成尾大不掉的尴尬。
七、临时过渡的倾向。由于一些同志到基层任职抱着临时过渡，充实履历、镀金后返巢的思想，重显绩轻潜绩，重面子轻里子，凭感觉和时运做事，满足于交账、交差，偶有所成，鲜有心得。对于工作只想抓几个亮点、树几个典型，装点门面、捞点政绩，迅速提拔回上级机关。故对整个工作无长期规划、无长期打算，乱上项目、乱铺摊子、成绩“注水”，数字造假，对地方存在的急需解决的民生问题视而不见、听而不闻，对基层组织建设和党员队伍管理放任不管，对干部队伍建设也是消极应付、无所作为，听之任之、得过且过，既不注重长远谋划，也不考虑整体布局，这样，当他去职后，形不成规范、规矩，看不到良习、善为，留不下“软财富”、正资产，导致单位的整个工作、整个班子、整个队伍，人心涣散，不知所终。
综上所述，上级机关干部到基层担任领导过渡好，适应环境快，和干部群众打成一片的，可能作用发挥的很好，推动工作有成效，本人也会不断成长成才。反之，由于忽视上述问题倾向，也极易导致水土不服、脱离群众等不良后果。从小处说，这样的基层领导干部，没有过硬的素质本领和正确的态度认知，终究还是会败下阵来，站不住、传不久，个人难以立于人前，对事业造成损害；往大处说，降低了办事效率，浪费了公共资源，工作任务难以完成，梯队建设上不来，发展基础打不下；往更重一点说，所取得的一些“成绩”十分脆弱，一旦遇到一些意外情况和突发事故，便会被“打回原形”，最终推倒重来，不仅削弱了地方执政基础，降低了干部群众信任感，还可能会使美好蓝图落空。为此，正反两方面都有值得总结和思考的地方，也是一些领导和组织人事部门在选人用人时往往忽略的地方，必须引起各级深刻反思，以利于今后更好地选任干部，推动工作。