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企业营销目标的制定总是在讨价还价中结束，而这种相互抗衡下所产生的营销目标必定缺乏合理性。怎样的一种销售激励制度，既能制定出合理科学的目标，又能孕育积极的销售文化?
不合理目标的负面影响
在企业，以错误的方式制定不科学、不合理的目标且全然不觉的现象并不少见。关于营销目标的制定，也同是如此。譬如在年底，常常会听到一些企业老板喊出来年销售目标要力争增长20％、挑战增长50％诸如此类的口号。这只是一种口号，而不是目标，因为它只是鞭打快牛意识作用下的或一厢情愿地反映老板个人主观意志的拍拍脑袋而已，更有意思的是，有些企业居然也能将这种口号通过层层压任务的形式，堂而皇之地变成了现实目标。
营销目标制定不合理，会直接或间接地影响到公司的生产调度、资金安排、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系和激励体系的运行，制定科学合理的目标管理意义不言而喻。不仅如此，对一个不合理的目标进行管理和控制，从一开始就为后续一系列的管理矛盾埋下了祸根——目标还没有执行，且不管目标究竟是高是低，首先无一例外会遭遇极力地讨价还价，而讨价还价的本质就是消极对抗；不切实际的目标更容易让人心灰意冷，于是，在执行过程中，目标不是一种激励，而是一种负担；在执行之后，一旦无法实现“目标”，只得消极怠工以宣泄积怨，并藉以敷衍塞责来自我安慰、以损公利己来自我平衡，这无疑会让这种消极、被动、对抗、情绪化的销售文化氛围得以进一步沉淀……
讨价还价“讨”不出科学合理的目标
目标制定过程中的讨价还价，已是司空见惯，一个想定尽量低的目标，一个想定尽量高的目标，都觉得无可厚非，以致这个最为基本、最常见的矛盾，遭到最严重的忽视。因此目标制定的结果常是，哪一方占据强势地位，结果就偏向哪一方。从制定目标的动因角度来看，实际目标值总是趋向于偏离理论目标值的(这里的理论目标值是充分发挥员工主观能动性和创造性的基础上能够达到的一种比较理想但又不失可行的目标值)。
问题究竟出在哪里?目标能否科学合理地制定直接取决于相关关键决策信息的完备性、真实性和及时性。从这个角度来看，目标应该是由员工自己定，还是由老板定，还是一起讨价还价来定，则不言自明。总的原则是，谁是信息的拥有者，就该归谁定。事实常常是，对于具体的销售目标而言，销售人员对当区的销售趋势相对更有发言权。当然，不乏有一些企业的老板比一线销售人员更了解市场，因此老板来定目标理所当然，但是这样的现象也不太正常。
此时有人会说，让销售人员来定，怎么可能?销售人员一定会低开高走，目标管理还有什么意义?这是一种定式思维。前面谈到的是谁来定的问题，还未探及问题的根源，销售人员最有条件制定出合理的目标来，可是却不愿意制定合理的目标。这里就涉及到制定合理目标的动因问题，问题在于原来(经济杠杆)制度设计缺陷导致如此博弈之结果。
基于期望理论的经济杠杆机制中的激励效果得到了广泛的认同，但是，对被激励者通过主动干预考核标准(即目标值)制定的而使业绩失真的制度缺陷得不到应有的重视。正如前面所谈，这个缺陷所带来的不仅仅是业绩失真，而危及到了整个企业的企业文化层面。
更为致命的是，大多企业采取了一种似是而非的补救措施，即通过不同价值取向的人(老板)与人(员工)相互制衡的机制来抑制和制约员工制定低目标行为，通俗地讲就是通过这种机制以“各让一步”的方式来调整员工的心理目标。从辩证法的角度来看，这种制衡机制的本质和结果不是化解矛盾，而是强化了矛盾，因为大家都知道结果是各让一步，于是大家在各让一步之前必然倾向于先背向跨一大步。在这样的制度安排下，老板和员工可能“上下同欲”吗?
不破不立，要转化矛盾关系，关键在于改变原来的经济杠杆机制和制衡机制。
一种新销售激励制度
结合销售目标管理具体问题而言，要破解矛盾，新的制度设计必须与合理制定目标相挂钩，设计趋向于接近理论目标值的目标产生机制。而销售奖金与合理目标以及实际销售量完成值同时挂钩的激励机制，则能根治讨价还价制定销售目标之病症，具体如下所示：
令Z为销售奖金；
Y为实际销售量完成值；
T为销售提成率；
X为员工自己制定的目标值。
员工的销售奖金计算方式为：Z=Y·t·[1－|Y—x|／Y]
简单而言，“Y·t”即是销售提成方式，销售人员销售越多，提成越多；
而后面的“[1－|Y－x|／Y]”，实质上是利用员工制定的目标值与实际完成销量绝对数的差异对提成进行调整，差异越大，最终实得销售奖金越少。
面对这样的政策，员工自己与自己博弈的结果是，“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，缺了任何一个，最终实得销售奖金就达不到本应该能达到的更高水平。否则，就会受到自己对自己的惩罚。新制度孕育新文化
当然，这个公式可以根据企业的不同情况进行变形，但其所包含两个关系是不变的，一是最终实得销售奖金要与销售的正向增长成正比，二是与目标值和实际值之差异成反比关系。除此之外的细节问题，就全然是些数字游戏的问题了。
复杂的数学公式让人觉得晦涩难懂，制度设计者其实只需告诉员工如何让Z(销售奖金)最大的口诀就好，即前面提到的“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，千万不要投机取巧。
在这个制度下，员工会得到更快的成长，甚至可以大胆地做个推论，如果谁能经常拿到最多的薪酬，这个人很可能会成为一个优秀的企业家苗子，理由有四点：
一、因为制定合理目标的过程实质上就是市场调研、分析、预测的研究过程，在这个过程中，通过干中学，不仅员工的专业经验和知识可以得到更为全面的积累和提升；而且还有利于养成了一种“三思而后行，谋定而后动”、“既埋头拉车，也抬头看路”的思维方式和行为方式，这无疑是在开阔员工的思维格局，培养的是员工的大局观、全局观；
二、这种激励政策更能充分发挥员工的主观能动性和创造性。老板给员工定目标，员工更多是消极被动的接受目标，只是自发地在执行指令；而员工自己给自己定目标，因为其前提是要先找到完成目标的方法，这种主动探究和认知发展规律的态度则对应的是一种自觉性，即主观能动性；而且，制定合理目标的过程是“出思路、举措施”的思考过程，甚至也是“找突破口、出奇制胜”的创新过程，这个过程恰恰是培养员工创造性能力的过程；
三、在新的制度下，员工最大的改变是由“老板管(抑或是制衡)员工”转变为“员工自己管自己”，员工从一个打工者的思维方式(简单执行指令)转变为一个经营者的思维方式(经营一片市场)，员工自己对自己负责，很明显，员工的独立能力会得到培养
四、在一场自己和自己的博弈过程中，员工有了更多的独立决策机会，员工得到的最大收获则是洞察能力、判断能力、决策能力的提升。
综上所述，在这样的制度下，不仅员工会得到更快的成长，老板也能成为真正的甩手掌柜。而更有意义的是，新制度更有利于孕育一种积极的销售文化，一种能有效促进企业整体素质和企业竞争力提升的销售文化。
不合理目标的负面影响
在企业，以错误的方式制定不科学、不合理的目标且全然不觉的现象并不少见。关于营销目标的制定，也同是如此。譬如在年底，常常会听到一些企业老板喊出来年销售目标要力争增长20％、挑战增长50％诸如此类的口号。这只是一种口号，而不是目标，因为它只是鞭打快牛意识作用下的或一厢情愿地反映老板个人主观意志的拍拍脑袋而已，更有意思的是，有些企业居然也能将这种口号通过层层压任务的形式，堂而皇之地变成了现实目标。
营销目标制定不合理，会直接或间接地影响到公司的生产调度、资金安排、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系和激励体系的运行，制定科学合理的目标管理意义不言而喻。不仅如此，对一个不合理的目标进行管理和控制，从一开始就为后续一系列的管理矛盾埋下了祸根——目标还没有执行，且不管目标究竟是高是低，首先无一例外会遭遇极力地讨价还价，而讨价还价的本质就是消极对抗；不切实际的目标更容易让人心灰意冷，于是，在执行过程中，目标不是一种激励，而是一种负担；在执行之后，一旦无法实现“目标”，只得消极怠工以宣泄积怨，并藉以敷衍塞责来自我安慰、以损公利己来自我平衡，这无疑会让这种消极、被动、对抗、情绪化的销售文化氛围得以进一步沉淀……
讨价还价“讨”不出科学合理的目标
目标制定过程中的讨价还价，已是司空见惯，一个想定尽量低的目标，一个想定尽量高的目标，都觉得无可厚非，以致这个最为基本、最常见的矛盾，遭到最严重的忽视。因此目标制定的结果常是，哪一方占据强势地位，结果就偏向哪一方。从制定目标的动因角度来看，实际目标值总是趋向于偏离理论目标值的(这里的理论目标值是充分发挥员工主观能动性和创造性的基础上能够达到的一种比较理想但又不失可行的目标值)。
问题究竟出在哪里?目标能否科学合理地制定直接取决于相关关键决策信息的完备性、真实性和及时性。从这个角度来看，目标应该是由员工自己定，还是由老板定，还是一起讨价还价来定，则不言自明。总的原则是，谁是信息的拥有者，就该归谁定。事实常常是，对于具体的销售目标而言，销售人员对当区的销售趋势相对更有发言权。当然，不乏有一些企业的老板比一线销售人员更了解市场，因此老板来定目标理所当然，但是这样的现象也不太正常。
此时有人会说，让销售人员来定，怎么可能?销售人员一定会低开高走，目标管理还有什么意义?这是一种定式思维。前面谈到的是谁来定的问题，还未探及问题的根源，销售人员最有条件制定出合理的目标来，可是却不愿意制定合理的目标。这里就涉及到制定合理目标的动因问题，问题在于原来(经济杠杆)制度设计缺陷导致如此博弈之结果。
基于期望理论的经济杠杆机制中的激励效果得到了广泛的认同，但是，对被激励者通过主动干预考核标准(即目标值)制定的而使业绩失真的制度缺陷得不到应有的重视。正如前面所谈，这个缺陷所带来的不仅仅是业绩失真，而危及到了整个企业的企业文化层面。
更为致命的是，大多企业采取了一种似是而非的补救措施，即通过不同价值取向的人(老板)与人(员工)相互制衡的机制来抑制和制约员工制定低目标行为，通俗地讲就是通过这种机制以“各让一步”的方式来调整员工的心理目标。从辩证法的角度来看，这种制衡机制的本质和结果不是化解矛盾，而是强化了矛盾，因为大家都知道结果是各让一步，于是大家在各让一步之前必然倾向于先背向跨一大步。在这样的制度安排下，老板和员工可能“上下同欲”吗?
不破不立，要转化矛盾关系，关键在于改变原来的经济杠杆机制和制衡机制。
一种新销售激励制度
结合销售目标管理具体问题而言，要破解矛盾，新的制度设计必须与合理制定目标相挂钩，设计趋向于接近理论目标值的目标产生机制。而销售奖金与合理目标以及实际销售量完成值同时挂钩的激励机制，则能根治讨价还价制定销售目标之病症，具体如下所示：
令Z为销售奖金；
Y为实际销售量完成值；
T为销售提成率；
X为员工自己制定的目标值。
员工的销售奖金计算方式为：Z=Y·t·[1－|Y—x|／Y]
简单而言，“Y·t”即是销售提成方式，销售人员销售越多，提成越多；
而后面的“[1－|Y－x|／Y]”，实质上是利用员工制定的目标值与实际完成销量绝对数的差异对提成进行调整，差异越大，最终实得销售奖金越少。
面对这样的政策，员工自己与自己博弈的结果是，“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，缺了任何一个，最终实得销售奖金就达不到本应该能达到的更高水平。否则，就会受到自己对自己的惩罚。新制度孕育新文化
当然，这个公式可以根据企业的不同情况进行变形，但其所包含两个关系是不变的，一是最终实得销售奖金要与销售的正向增长成正比，二是与目标值和实际值之差异成反比关系。除此之外的细节问题，就全然是些数字游戏的问题了。
复杂的数学公式让人觉得晦涩难懂，制度设计者其实只需告诉员工如何让Z(销售奖金)最大的口诀就好，即前面提到的“既要说得准，也要做得到，更要尽量做得多”，千万不要投机取巧。
在这个制度下，员工会得到更快的成长，甚至可以大胆地做个推论，如果谁能经常拿到最多的薪酬，这个人很可能会成为一个优秀的企业家苗子，理由有四点：
一、因为制定合理目标的过程实质上就是市场调研、分析、预测的研究过程，在这个过程中，通过干中学，不仅员工的专业经验和知识可以得到更为全面的积累和提升；而且还有利于养成了一种“三思而后行，谋定而后动”、“既埋头拉车，也抬头看路”的思维方式和行为方式，这无疑是在开阔员工的思维格局，培养的是员工的大局观、全局观；
二、这种激励政策更能充分发挥员工的主观能动性和创造性。老板给员工定目标，员工更多是消极被动的接受目标，只是自发地在执行指令；而员工自己给自己定目标，因为其前提是要先找到完成目标的方法，这种主动探究和认知发展规律的态度则对应的是一种自觉性，即主观能动性；而且，制定合理目标的过程是“出思路、举措施”的思考过程，甚至也是“找突破口、出奇制胜”的创新过程，这个过程恰恰是培养员工创造性能力的过程；
三、在新的制度下，员工最大的改变是由“老板管(抑或是制衡)员工”转变为“员工自己管自己”，员工从一个打工者的思维方式(简单执行指令)转变为一个经营者的思维方式(经营一片市场)，员工自己对自己负责，很明显，员工的独立能力会得到培养
四、在一场自己和自己的博弈过程中，员工有了更多的独立决策机会，员工得到的最大收获则是洞察能力、判断能力、决策能力的提升。
综上所述，在这样的制度下，不仅员工会得到更快的成长，老板也能成为真正的甩手掌柜。而更有意义的是，新制度更有利于孕育一种积极的销售文化，一种能有效促进企业整体素质和企业竞争力提升的销售文化。