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管理的核心命题，就是保持“企业目标”与“员工意愿”之间的均衡，维持企业的可持续发展。按照巴纳德的思想，如果企业目标不能实现，员工意愿就激发不起来；反之，如果员工没有意愿，企业目标也实现不了；两者互为条件。管理上要做的事情就是在“目标”和“意愿”两者之间建立联系，依靠“制度理性”，建立“目标管理责任体系”，激励和约束全体员工为企业目标作贡献。
确立共同的目标
如今，企业的共同目标已经从单纯“满足市场需求”，转向“市场竞争”、“争夺市场”，或者说“按照市场的需求，展开有效的竞争”。按照科特勒的说法，企业实际上已经成为一个“营销组织”。企业必须把所有的力量整合起来，朝着一个方向，争夺市场。
明确战略目标
按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略”的命题。企业的共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言，战略是企业最高领导人的一种智慧和见解，一种远见卓识。为了把这种“思维形态”的智慧和见解转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达出来，表达为“战略意图”和“战略主题”。
第一，明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要明确告诉全体员工，应该有一个共同追求的目标，追求一个更好的未来结果。GE公司在杰克·韦尔奇的领导下，明确提出“要在每个领域都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力的公司”，这就是GE公司的“战略意图”。“战略意图”就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。类似地，百时美施贵宝公司的“战略意图”是“把目标集中于那些关键业务，通过向顾客提供健康和个性化的卓越服务，成为业内第一或第二”。
只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导人的想法是什么，为什么这么想、道理何在、有何意义，以及能否实现这种战略意图，实现的可能性有多大，才能使组织成员确信自己的投入愿意及其程度。同样，企业领导阶层才能明确预期的战略结果和意义，才能引导全体员工的行为，等等。比如，当年美国阿波罗登月计划的组织者，为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织起来，提出的“战略性概念”是“在某一时刻把一个人放到月球上”。最值得称道的莫过于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的表述方式了。这些表述提纲挈领，堪称一绝。
第二，明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果，也就明白应该做些什么；反过来也一样，只有选择这样的事情去做，才能实现预期的结果。从这个意义上说，“战略主题”是一种“行为目标”，约束组织成员的行为以及资源配置的方向；同时，引导组织成员在战略成败的关键上下工夫，发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场空间。按照韦尔奇的说法是“战略就是对如何开展市场竞争问题，作出清晰的选择”。
TCL集团的战略意图是“以速度冲击规模、打破原有的竞争格局”，对应的战略主题是“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度”。GE公司的战略意图是要成为产业领袖，对应的战略主题是“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业”。借用韦尔奇的话，就是“要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上，即使犯一些错误，依然可能成功”。
应该指出，企业是一个道义组织，战略必须合乎“道德理性”或称“企业文化”，合乎社会群体的心意。按照西方人的说法：“人类不仅靠面包而活，还要靠上帝的福音而活。”否则，就是一句空话，或被误认为是少数利益群体的一厢情愿，很容易招致普遍的抵制或反对。但是，使战略合乎道义，并不意味着可以使人更有觉悟，自觉、自愿、自动、自发地为整体战略目标作贡献。企业需要长期努力，尤其是管理者需要长期修炼和引导，才能获取“道德教化”上的好处。
企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”转化为有组织的努力。然而，制度不是万能的，制度的有效性取决于管理行为的介入。借用圣雄甘地的话就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不现实的，是一种梦想。”
明确“公司NKPI”
“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层次构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。“公司级KPI”用于检验整个企业是否处在“战略状态”，“部门级KPI”用于检验各部门是否处在“组织协同状态”，“个人级KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”，才能确保战略落地。
第一，明确“公司级KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”。具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，识别出关键绩效指标，确定为“公司级KPI”。只要这些关键环节的绩效指标改善了，就能使整体绩效指标全面改观，就能接近乃至超越标杆企业，实现战略上的整体意图。换言之，只要着眼于这些关键绩效指标的改善，把决定成败关键的事情(往往是战略主题上的事情)做到位，就能达到预期的战略结果。不过，在确定“公司级KPI”上，韦尔奇的方法更简单，只需关注三个问题：如何超越去年的绩效?竞争对手在做什么?如何战胜他们?
通常“公司级KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司级KPI是“存货周转率达到10次，经营毛利达到16％”;2000年，华为公司是“销售收入增长率大于35％，新业务在销售收入中的比例大于25％，人均虚拟利润增长率大于10％，人均销售成本降低率大于2％，客户满意度高于竞争对手”；2004年，红塔集团的“公司级KPI”是“红塔山品牌的销量达到50万大箱，单箱利税达到1万元”。
公司级KPI就是“衡量整体战略实施效果的关键绩效指标”，用于检验整个企业或战略经营领域(SBU)是否处在“战略状态”，以便公司最高领导及时发现并纠正偏差。如同医生一样，依据“体温37摄氏度，血压70～120毫米汞柱，脉搏每分钟70次”的指标，就能大致把握一个人的“健康状态”。
必须强调的是：公司级KPI只是“战略检验指标”，不是“战略实施指标”，更不 是总裁或SBU总经理的“目标任务或绩效指标”；如同“体温、血压、脉搏”，只是医生用于“查体”的指标，并不是拿来治病的指标。只有庸医才会把“发高烧”、“高血压”和“心动过速”直接当做疾病治疗，不深究这些指标背后的原因和病因。诸多企业就是这样的庸医，把“公司级KPI”直接分解，变成各级管理者以及全体员工的“目标任务”及“绩效考核指标”。把三个层次的KPI指标，混为一谈，导致目标管理上的无序、混乱和失效。
第二，明确“关键举措”。要想实现“公司级KPI”，确保整个企业处在战略状态，企业领导阶层必须和各部门主管进行协商，把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”。比如，耐克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”，战略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”；与此相对应的“关键举措”是“致力于开发市场需要和想要的产品，并转化为特殊设计的产品；通过有效的存货管理和更少、更好的产品，维持盈利性增长的势头”。福特汽车公司战略上的“关键举措”是“提供高质量的轿车和卡车、缩短新产品开发周期以及上市时间、改进工厂和流程效率、巩固与员工、工会、经销商和供应商的伙伴关系”。
把上述内容作一简要概括，以某通信公司为例：战略意图——以服务与业务领先，争创世界一流通信企业；战略主题——提高市场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入；公司级KPI——市场份额为85％以上、ARPU值(每个用户的平均收入)提高5％、销售渠道成本降低10％、客户流失率降低5％、新业务收入提高20％；关键举措——开拓高端新客户、加强个性化促销、优化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售(Cross-Selling and Up-Selling)。
第三，明确“财务目标”。任何企业都要受到财务上的制约，都要有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾；处理好各利益集团，包括股东、经营者、员工、政府、合作者之间的利益关系。因此，要协调好“财务目标”和“战略目标”之间的关系。一方面，要修正财务目标的“指标”，赋予财务指标以战略的含义；另一方面，要依据战略的预期价值和收益，修正财务目标的“目标值”。修正后的“财务目标”是：投资收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股价高于标准普尔500指数的平均水平，保持现金净流入状态，达到AA债券评级。
第四，明确“经营目标”。战略目标及其关键举措，只是企业的年度经营目标任务中的一个组成部分，公司级KPI只是战略目标的表达式。因此，年度经营目标和任务，来自修正后的财务目标，以及年度经营计划和财务预算。表达方式是：净利润额1.5亿元、净值报酬率8％、销售收入增长率40％、现金周转率5次、年销售总额(年回款总额)15亿元等。但是，为了与“战略目标”和“公司级KPI”协调起来，在年度经营目标中，要增加一些相关指标，诸如，重点产品销售收入5亿元、新市场(新客户)销售收入5亿元，重点产品在重点区域的销售收入5亿元，等等。
明确“部门NKPI”
明确“部门级KPI”的目的，就是要便于总裁或SBU总经理检查各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同。当企业偏离“公司级KPI”的时候，就必须进一步检查跨部门的协同状态，检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此，明确“部门级KPI”，必须从分解战略关键举措人手(所谓“分解任务”)，而不能简单地把“公司级KPI”分解成“部门级KPI”(所谓“分解指标”)。
第一，把“关键举措”转化为“行动方案”。那些“战略性的关键举措”一定会超出现有各部门的职能范畴，成为“例外事件”。需要专门研究，制定行动方案，并以任务分担的方式，落实到各部门。以“行动方案”弥补各部门“功能缺失”，确保战略落地。另外，那些跨部门的“重要经营业务事项”，也必须通过行动方案来落实。
第二，设定“部门级KPI”。依据“行动方案”，明确各部门分担的任务、具体的实施计划以及衡量指标。举例说明，假如某企业的一项战略关键举措是“新增N万高端客户”。依据行动方案，可以确定“大客户部”需要分担的任务，比如“提供各销区大客户目标销量的议决方案”、“提供大客户推广的议决方案”、“按各销区状态培训推广人员N名”；进而，可以确定与各部门的协同关系，包括时间进度、方式方法、结果要求和检验标准，形成“部门级KPI”。检验标准或KPI指标，一般依据关键事件及其特征量设定，比如，“目标销量方案的可靠性”、“推广方案的有效性”、“推广人员的达标率”。
激发贡献的意愿
德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同的努力，将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效。然而，这是一件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自私欲望的满足。舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得到满足。据此，韦尔奇的办法是：构建有效的激励机制，用金钱、认同和培训机会激发员工。
建立激励机制
建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺，事先约定报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。
诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当做管理当局或老板的一种权力，而不是当做“组织与个人”之间的制度性约定，即按照“绩效承诺”约定“报酬”，依据“完成绩效”兑现“报酬”。在这种状况下，每个工作者并不肯定自己的未来报酬，或大或小、或有或无有待管理当局或老板的裁决，也许最终的裁决或考核是公正的，但每个工作者事先并不确信这一点，甚至怀疑考核的合法性。对个人而言，理智的选择就是猜测或预期未来的报酬，小心翼翼地控制工作投入，谋取个人“回报和投入之比”的最大化。如此，工作就不会那么投入，首鼠两端、狐疑不决。
人类在形成共同价值文化之前，只能依靠普遍的交往法则，依靠契约或心理契约，建立并维系社会的正常运行或人际间的秩序。同样，企业在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互约定的方式约束和激励员工；并依靠“制度理性”培育组织的正义和员工的公心。
诸多西方公司就是这样，一方面，坚持不懈地灌输道德信仰，让员工相信工作不是一种苦差事，而是上帝为人类身心健康作出的一种安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持续不断地强化制度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。通过所谓的“道术混用”，逐渐提升员工的 责任心、精神境界或工作上的内驱力，逐渐减免制度上的复杂性，使制度性管理规范“由简到繁、由繁返约”。借用凯恩斯的话就是：“通往天堂的路，铺满了邪恶的意图。”
明确“个人级KPI”
事情只能这样，回到原点，把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”，最终，构建起“目标管理体系”以及“KPI指标体系”，构建起激励和约束体系，确保“战略落地、文化生根”。
第一，分解部门的目标任务。各部门都是一个确定的“价值转换系统”，这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。分解部门目标任务并不复杂，以营销中心为例，只需要根据“职能结构”，把“销售计划”、“回款计划”、“产品计划”、“促销计划”落实到各专业职能部门或科室，或者落实到各个区域的分销管理平台。各职能部门或科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户顾问。
困难的是那些“例外”的关键事项，比如，提高战略市场的目标销量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或新客户等；这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排，尤其要选拔合适的人去担当，并配置必要的手段和资源。同时，要责成当事人或关键事项的责任者，把这些例外事项，转化为例常事项，充实“部门的经验数据库”，积累“专业性团队的经验”，改善部门的职能结构。由此，建立起持续改进的机制，提高部门价值转换的效率，以及适应环境变化或“输入／输出”条件变化的能力。
第二，明确个人“工作任务”。这是“绩效管理平台”的起点，也是人力资源管理的核心环节。各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么，应有的结果和贡献是什么；进而指导和帮助下属员工形成工作思路和改进工作的方法，使下属知道怎么做，理解自己的长处或优势是什么，以及如何通过工作本身增长自己的知识和才干；最后，约束和激励下属员工，对应有的贡献和绩效作出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来。
特别强调，每个管理者都必须有管理以外的工作任务，明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。管理工作者应该是专业人士或专家，不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领导”工作。德鲁克介绍说，有一家法国公司，20年来产品一直畅销，得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为，包括兼任广告与推销部经理，亲自撰写公司的绝大多数广告，设计推广计划，亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商的联系，一年中，亲自访问30个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。
个人的“绩效”是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”，是指“写在目标任务责任书上的工作任务”。制度的本质是“契约”，契约双方必须界定清楚“绩效和报酬”。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任；任何组织也不可能在含含糊糊的情况下支付报酬。在这方面，管理者的个人绩效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略应该承担的关键事项，或在没有明确责任的事项上成为“替罪羊”。
第三，设定“个人级KPI”。每个员工的绩效，关系到整个公司的正常运行和争夺市场的能力；一个环节出问题，或一个环节做不到位，整个系统的效率就有可能会大打折扣。所谓“做成一件事情需要一万个条件，毁掉一件事情只需要一个条件”。然而，每个员工的行为不会自然而然地趋向整体绩效目标。韦尔奇发现，员工的努力程度呈“271”分布：20％优秀，70％合格，10％不合格；巴纳德发现，随着企业规模的扩大，员工整体的贡献意愿会逐渐衰退，所谓“社会性惰化”。因此，企业没有别的选择，必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。借用海尔公司的管理经验，就是“日结日清、日清日高”。把“个人级KPI”当做管理合法性的基础，当做管理PDCA循环的工具；不断检查、不断促进、不断改善、不断提高。
制度本质上是一种契约，是组织与成员之间的一种契约。作为一种契约，就必须尽可能明确每一个员工做什么和怎么做，明确每个员工的“目标任务责任书”。就必须按照“SMART”又称“精明原则”，把每个员工的目标任务，用具体而明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、紧扣主题的(Relevant)、限时完成的(Time Bomb)指标及其指标值表示出来，形成具体的“考核表”。
强化目标激励的作用
从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期，包括短期经营成果和长期资本市场价值。同时，企业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则，明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工资、奖金和股权，以及其他可分配的价值，包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇，使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。如果企业不能建立“共同目标”，没有维持“共同利益”的基础，那就会有“树倒猢狲散”的事情了。借用韦伯的话说，没有物质利益的“追求”是乏力的，没有追求的“物质利益”是空洞的。应该指出，工资报酬及价值分配，必须纳入“报酬管理”的范畴，按照制度性规范进行。
对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。德鲁克告诫管理当局，要关注企业外部的机会和长期发展的空间，着眼于“营销和创新”，从根本上激励员工。可以说，选择什么事情去做，是管理当局的一种智慧和境界。
管理者真正值得做的事情就是帮助每一个员工改善工作，帮助他们实现个人预期的绩效目标以及获取应得的报酬，以维护“目标管理体系”以及“KPI指标体系”的有效性，提高企业的长期价值。在这里，“考核”更多的是为了发现偏差，寻求偏差发生的原因；并通过管理工作的改善，帮助下属员工纠正偏差，增强对未来“绩效和报酬”的预期或信心。管理的目的，就是要提高员工创造绩效和获取报酬的能力。考核充其量只是一项“核实”工作，以兑现事先约定的报酬，而不应依靠考核结果，确定报酬或奖金分配方案，更不应把考核当做指挥棒，把人当猴耍。概言之，在“没有前途也没有管理者善意”的组织平台上，没有人愿意付出更多。
确立共同的目标
如今，企业的共同目标已经从单纯“满足市场需求”，转向“市场竞争”、“争夺市场”，或者说“按照市场的需求，展开有效的竞争”。按照科特勒的说法，企业实际上已经成为一个“营销组织”。企业必须把所有的力量整合起来，朝着一个方向，争夺市场。
明确战略目标
按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略”的命题。企业的共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言，战略是企业最高领导人的一种智慧和见解，一种远见卓识。为了把这种“思维形态”的智慧和见解转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达出来，表达为“战略意图”和“战略主题”。
第一，明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要明确告诉全体员工，应该有一个共同追求的目标，追求一个更好的未来结果。GE公司在杰克·韦尔奇的领导下，明确提出“要在每个领域都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力的公司”，这就是GE公司的“战略意图”。“战略意图”就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。类似地，百时美施贵宝公司的“战略意图”是“把目标集中于那些关键业务，通过向顾客提供健康和个性化的卓越服务，成为业内第一或第二”。
只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导人的想法是什么，为什么这么想、道理何在、有何意义，以及能否实现这种战略意图，实现的可能性有多大，才能使组织成员确信自己的投入愿意及其程度。同样，企业领导阶层才能明确预期的战略结果和意义，才能引导全体员工的行为，等等。比如，当年美国阿波罗登月计划的组织者，为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织起来，提出的“战略性概念”是“在某一时刻把一个人放到月球上”。最值得称道的莫过于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的表述方式了。这些表述提纲挈领，堪称一绝。
第二，明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果，也就明白应该做些什么；反过来也一样，只有选择这样的事情去做，才能实现预期的结果。从这个意义上说，“战略主题”是一种“行为目标”，约束组织成员的行为以及资源配置的方向；同时，引导组织成员在战略成败的关键上下工夫，发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场空间。按照韦尔奇的说法是“战略就是对如何开展市场竞争问题，作出清晰的选择”。
TCL集团的战略意图是“以速度冲击规模、打破原有的竞争格局”，对应的战略主题是“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度”。GE公司的战略意图是要成为产业领袖，对应的战略主题是“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业”。借用韦尔奇的话，就是“要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上，即使犯一些错误，依然可能成功”。
应该指出，企业是一个道义组织，战略必须合乎“道德理性”或称“企业文化”，合乎社会群体的心意。按照西方人的说法：“人类不仅靠面包而活，还要靠上帝的福音而活。”否则，就是一句空话，或被误认为是少数利益群体的一厢情愿，很容易招致普遍的抵制或反对。但是，使战略合乎道义，并不意味着可以使人更有觉悟，自觉、自愿、自动、自发地为整体战略目标作贡献。企业需要长期努力，尤其是管理者需要长期修炼和引导，才能获取“道德教化”上的好处。
企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”转化为有组织的努力。然而，制度不是万能的，制度的有效性取决于管理行为的介入。借用圣雄甘地的话就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不现实的，是一种梦想。”
明确“公司NKPI”
“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层次构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。“公司级KPI”用于检验整个企业是否处在“战略状态”，“部门级KPI”用于检验各部门是否处在“组织协同状态”，“个人级KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”，才能确保战略落地。
第一，明确“公司级KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”。具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，识别出关键绩效指标，确定为“公司级KPI”。只要这些关键环节的绩效指标改善了，就能使整体绩效指标全面改观，就能接近乃至超越标杆企业，实现战略上的整体意图。换言之，只要着眼于这些关键绩效指标的改善，把决定成败关键的事情(往往是战略主题上的事情)做到位，就能达到预期的战略结果。不过，在确定“公司级KPI”上，韦尔奇的方法更简单，只需关注三个问题：如何超越去年的绩效?竞争对手在做什么?如何战胜他们?
通常“公司级KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司级KPI是“存货周转率达到10次，经营毛利达到16％”;2000年，华为公司是“销售收入增长率大于35％，新业务在销售收入中的比例大于25％，人均虚拟利润增长率大于10％，人均销售成本降低率大于2％，客户满意度高于竞争对手”；2004年，红塔集团的“公司级KPI”是“红塔山品牌的销量达到50万大箱，单箱利税达到1万元”。
公司级KPI就是“衡量整体战略实施效果的关键绩效指标”，用于检验整个企业或战略经营领域(SBU)是否处在“战略状态”，以便公司最高领导及时发现并纠正偏差。如同医生一样，依据“体温37摄氏度，血压70～120毫米汞柱，脉搏每分钟70次”的指标，就能大致把握一个人的“健康状态”。
必须强调的是：公司级KPI只是“战略检验指标”，不是“战略实施指标”，更不 是总裁或SBU总经理的“目标任务或绩效指标”；如同“体温、血压、脉搏”，只是医生用于“查体”的指标，并不是拿来治病的指标。只有庸医才会把“发高烧”、“高血压”和“心动过速”直接当做疾病治疗，不深究这些指标背后的原因和病因。诸多企业就是这样的庸医，把“公司级KPI”直接分解，变成各级管理者以及全体员工的“目标任务”及“绩效考核指标”。把三个层次的KPI指标，混为一谈，导致目标管理上的无序、混乱和失效。
第二，明确“关键举措”。要想实现“公司级KPI”，确保整个企业处在战略状态，企业领导阶层必须和各部门主管进行协商，把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”。比如，耐克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”，战略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”；与此相对应的“关键举措”是“致力于开发市场需要和想要的产品，并转化为特殊设计的产品；通过有效的存货管理和更少、更好的产品，维持盈利性增长的势头”。福特汽车公司战略上的“关键举措”是“提供高质量的轿车和卡车、缩短新产品开发周期以及上市时间、改进工厂和流程效率、巩固与员工、工会、经销商和供应商的伙伴关系”。
把上述内容作一简要概括，以某通信公司为例：战略意图——以服务与业务领先，争创世界一流通信企业；战略主题——提高市场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入；公司级KPI——市场份额为85％以上、ARPU值(每个用户的平均收入)提高5％、销售渠道成本降低10％、客户流失率降低5％、新业务收入提高20％；关键举措——开拓高端新客户、加强个性化促销、优化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售(Cross-Selling and Up-Selling)。
第三，明确“财务目标”。任何企业都要受到财务上的制约，都要有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾；处理好各利益集团，包括股东、经营者、员工、政府、合作者之间的利益关系。因此，要协调好“财务目标”和“战略目标”之间的关系。一方面，要修正财务目标的“指标”，赋予财务指标以战略的含义；另一方面，要依据战略的预期价值和收益，修正财务目标的“目标值”。修正后的“财务目标”是：投资收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股价高于标准普尔500指数的平均水平，保持现金净流入状态，达到AA债券评级。
第四，明确“经营目标”。战略目标及其关键举措，只是企业的年度经营目标任务中的一个组成部分，公司级KPI只是战略目标的表达式。因此，年度经营目标和任务，来自修正后的财务目标，以及年度经营计划和财务预算。表达方式是：净利润额1.5亿元、净值报酬率8％、销售收入增长率40％、现金周转率5次、年销售总额(年回款总额)15亿元等。但是，为了与“战略目标”和“公司级KPI”协调起来，在年度经营目标中，要增加一些相关指标，诸如，重点产品销售收入5亿元、新市场(新客户)销售收入5亿元，重点产品在重点区域的销售收入5亿元，等等。
明确“部门NKPI”
明确“部门级KPI”的目的，就是要便于总裁或SBU总经理检查各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同。当企业偏离“公司级KPI”的时候，就必须进一步检查跨部门的协同状态，检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此，明确“部门级KPI”，必须从分解战略关键举措人手(所谓“分解任务”)，而不能简单地把“公司级KPI”分解成“部门级KPI”(所谓“分解指标”)。
第一，把“关键举措”转化为“行动方案”。那些“战略性的关键举措”一定会超出现有各部门的职能范畴，成为“例外事件”。需要专门研究，制定行动方案，并以任务分担的方式，落实到各部门。以“行动方案”弥补各部门“功能缺失”，确保战略落地。另外，那些跨部门的“重要经营业务事项”，也必须通过行动方案来落实。
第二，设定“部门级KPI”。依据“行动方案”，明确各部门分担的任务、具体的实施计划以及衡量指标。举例说明，假如某企业的一项战略关键举措是“新增N万高端客户”。依据行动方案，可以确定“大客户部”需要分担的任务，比如“提供各销区大客户目标销量的议决方案”、“提供大客户推广的议决方案”、“按各销区状态培训推广人员N名”；进而，可以确定与各部门的协同关系，包括时间进度、方式方法、结果要求和检验标准，形成“部门级KPI”。检验标准或KPI指标，一般依据关键事件及其特征量设定，比如，“目标销量方案的可靠性”、“推广方案的有效性”、“推广人员的达标率”。
激发贡献的意愿
德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同的努力，将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效。然而，这是一件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自私欲望的满足。舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得到满足。据此，韦尔奇的办法是：构建有效的激励机制，用金钱、认同和培训机会激发员工。
建立激励机制
建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺，事先约定报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。
诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当做管理当局或老板的一种权力，而不是当做“组织与个人”之间的制度性约定，即按照“绩效承诺”约定“报酬”，依据“完成绩效”兑现“报酬”。在这种状况下，每个工作者并不肯定自己的未来报酬，或大或小、或有或无有待管理当局或老板的裁决，也许最终的裁决或考核是公正的，但每个工作者事先并不确信这一点，甚至怀疑考核的合法性。对个人而言，理智的选择就是猜测或预期未来的报酬，小心翼翼地控制工作投入，谋取个人“回报和投入之比”的最大化。如此，工作就不会那么投入，首鼠两端、狐疑不决。
人类在形成共同价值文化之前，只能依靠普遍的交往法则，依靠契约或心理契约，建立并维系社会的正常运行或人际间的秩序。同样，企业在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互约定的方式约束和激励员工；并依靠“制度理性”培育组织的正义和员工的公心。
诸多西方公司就是这样，一方面，坚持不懈地灌输道德信仰，让员工相信工作不是一种苦差事，而是上帝为人类身心健康作出的一种安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持续不断地强化制度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。通过所谓的“道术混用”，逐渐提升员工的 责任心、精神境界或工作上的内驱力，逐渐减免制度上的复杂性，使制度性管理规范“由简到繁、由繁返约”。借用凯恩斯的话就是：“通往天堂的路，铺满了邪恶的意图。”
明确“个人级KPI”
事情只能这样，回到原点，把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”，最终，构建起“目标管理体系”以及“KPI指标体系”，构建起激励和约束体系，确保“战略落地、文化生根”。
第一，分解部门的目标任务。各部门都是一个确定的“价值转换系统”，这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。分解部门目标任务并不复杂，以营销中心为例，只需要根据“职能结构”，把“销售计划”、“回款计划”、“产品计划”、“促销计划”落实到各专业职能部门或科室，或者落实到各个区域的分销管理平台。各职能部门或科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户顾问。
困难的是那些“例外”的关键事项，比如，提高战略市场的目标销量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或新客户等；这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排，尤其要选拔合适的人去担当，并配置必要的手段和资源。同时，要责成当事人或关键事项的责任者，把这些例外事项，转化为例常事项，充实“部门的经验数据库”，积累“专业性团队的经验”，改善部门的职能结构。由此，建立起持续改进的机制，提高部门价值转换的效率，以及适应环境变化或“输入／输出”条件变化的能力。
第二，明确个人“工作任务”。这是“绩效管理平台”的起点，也是人力资源管理的核心环节。各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么，应有的结果和贡献是什么；进而指导和帮助下属员工形成工作思路和改进工作的方法，使下属知道怎么做，理解自己的长处或优势是什么，以及如何通过工作本身增长自己的知识和才干；最后，约束和激励下属员工，对应有的贡献和绩效作出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来。
特别强调，每个管理者都必须有管理以外的工作任务，明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。管理工作者应该是专业人士或专家，不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领导”工作。德鲁克介绍说，有一家法国公司，20年来产品一直畅销，得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为，包括兼任广告与推销部经理，亲自撰写公司的绝大多数广告，设计推广计划，亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商的联系，一年中，亲自访问30个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。
个人的“绩效”是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”，是指“写在目标任务责任书上的工作任务”。制度的本质是“契约”，契约双方必须界定清楚“绩效和报酬”。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任；任何组织也不可能在含含糊糊的情况下支付报酬。在这方面，管理者的个人绩效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略应该承担的关键事项，或在没有明确责任的事项上成为“替罪羊”。
第三，设定“个人级KPI”。每个员工的绩效，关系到整个公司的正常运行和争夺市场的能力；一个环节出问题，或一个环节做不到位，整个系统的效率就有可能会大打折扣。所谓“做成一件事情需要一万个条件，毁掉一件事情只需要一个条件”。然而，每个员工的行为不会自然而然地趋向整体绩效目标。韦尔奇发现，员工的努力程度呈“271”分布：20％优秀，70％合格，10％不合格；巴纳德发现，随着企业规模的扩大，员工整体的贡献意愿会逐渐衰退，所谓“社会性惰化”。因此，企业没有别的选择，必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。借用海尔公司的管理经验，就是“日结日清、日清日高”。把“个人级KPI”当做管理合法性的基础，当做管理PDCA循环的工具；不断检查、不断促进、不断改善、不断提高。
制度本质上是一种契约，是组织与成员之间的一种契约。作为一种契约，就必须尽可能明确每一个员工做什么和怎么做，明确每个员工的“目标任务责任书”。就必须按照“SMART”又称“精明原则”，把每个员工的目标任务，用具体而明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、紧扣主题的(Relevant)、限时完成的(Time Bomb)指标及其指标值表示出来，形成具体的“考核表”。
强化目标激励的作用
从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期，包括短期经营成果和长期资本市场价值。同时，企业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则，明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工资、奖金和股权，以及其他可分配的价值，包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇，使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。如果企业不能建立“共同目标”，没有维持“共同利益”的基础，那就会有“树倒猢狲散”的事情了。借用韦伯的话说，没有物质利益的“追求”是乏力的，没有追求的“物质利益”是空洞的。应该指出，工资报酬及价值分配，必须纳入“报酬管理”的范畴，按照制度性规范进行。
对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。德鲁克告诫管理当局，要关注企业外部的机会和长期发展的空间，着眼于“营销和创新”，从根本上激励员工。可以说，选择什么事情去做，是管理当局的一种智慧和境界。
管理者真正值得做的事情就是帮助每一个员工改善工作，帮助他们实现个人预期的绩效目标以及获取应得的报酬，以维护“目标管理体系”以及“KPI指标体系”的有效性，提高企业的长期价值。在这里，“考核”更多的是为了发现偏差，寻求偏差发生的原因；并通过管理工作的改善，帮助下属员工纠正偏差，增强对未来“绩效和报酬”的预期或信心。管理的目的，就是要提高员工创造绩效和获取报酬的能力。考核充其量只是一项“核实”工作，以兑现事先约定的报酬，而不应依靠考核结果，确定报酬或奖金分配方案，更不应把考核当做指挥棒，把人当猴耍。概言之，在“没有前途也没有管理者善意”的组织平台上，没有人愿意付出更多。