《中国慈善家》：基金会要良好运作，理事长与秘书长的关系处理尤为关键。在你看来，良好关系的建立，其根基是什么？
　　李劲：我觉得是角色定位。以企业为例，如同一家成熟公司，董事长和CEO之间的定位要清楚。国外企业，尤其在美国的企业最突出的一点就是董事长和CEO之间的关系很成熟。当然，很多企业大佬并不喜欢职业经理人，到了公益界，这个关系就更难调试。理事长是干什么的？秘书长是干什么的？很多人不清楚。现在很多基金会的秘书长选自理事会成员，它反映的是一种早期中国官办公益机构的思维方式，大家都是理事，需要有个干活的，于是就选个秘书长。这是中国式治理结构中非常奇怪的一个地方。
　　《中国慈善家》：怎样才算是合理的形式？
　　李劲：秘书长就是CEO，就是执行层的头，与理事会的关系应该是聘任的关系，相当于董事会聘任CEO，而不是董事会选举CEO。选举秘书长，在所有权和经营权的思维空间中，可能不是一种好的制度，对厘清理事长跟秘书长的关系没有好处。
　　我个人比较倾向任命制。这样做的一个好处是，它有清晰的权力框架，我到底是一个理事还是一个CEO？如果我是一个理事，那我处理基金会的大小事务以及决策时我是有发言权的。做CEO的话，我只能听命于理事会。当然，国外一些非营利组织里面也有CEO同时也是理事的，但是他没有投票权。
　　《中国慈善家》：想达到一种清晰的角色定位，可能在理事会，特别是理事长层面会更困难一些？
　　李劲：我觉得可能别的问题还有很多，但最关键的是，角色定位不到位，特别是理事长定位不到位是一个大的问题。理事长多半都是德尊望重的人，他们更加不屑于钻研自己的角色是什么，“既然我是法定代表人，要承担后果，当然事无巨细都是我决策”，普遍是这样的心理，特别容易忽略理事会的作用。在这方面，万通基金会第二任理事长徐晓东比较不同。他带给我最好的训练就是，理事长不是要试图主导理事会的决策，而是让理事们充分发言，他只负责协调表达意见的过程。总的说来，就是设立议程、主持会议、总结，他甚至不投票，他只是在票平分的时候投票。
　　《中国慈善家》：像美国参议院议长一样？
　　李劲：对，参议院议长是副总统，副总统实际上是最没有权力的人，他只有在参议院选举的时候才有权力，还有总统死亡，他替补上位。像这些观念、理念在我们国家是非常薄弱的。
　　《中国慈善家》：在你看来，谁应该更为主动地去推动这种局面改变？
　　李劲：需要主动改变这个局面的人不是理事长，而是秘书长。秘书长是一个主动方，是更加可变可塑的角色。行政者是谁？行政者不是理事长，理事长对外是位高权重、德尊望重的人。当然我不太清楚的是，在这件事上中国基金会理事长的自我感知和公司董事长的自我感知有什么区别。在私人公司，多数董事长是一言九鼎的，很少存在一人一票、完全民主决策的，当然如果是上市公司，可能未必如此。而在公共机构，关系应该是绝对平等的，一人一票，绝对民主制度。所以从某种角度来说，可能也给基金会的治理带来更多的挑战。
　　另外，很多私人基金会都是企业的人做当家人，而他们刚好又不是企业董事长，因为按照规定，理事长不能是企业法人代表。所以很多做企业的经验、教训可能很难平移到公益机构里来。
　　《中国慈善家》：理事长方面存在定位问题，鉴于中国现状，秘书长的人选是否需要一些更成熟的职业经理人？
　　李劲：这个问题很有意思，也很深，我有时候也会思考这个问题。职业经理人能干这个活吗？实际上，职业经理人是“你交钱我卖货”，但我们公益机构的负责人，可能还要有相当程度的、超过他报酬之外的担当。以前冯仑先生也提过这个观点，职业经理人的特征就是划圈圈、划框框，划得很清楚，哪个是我的职责，哪个是我的权力，分得很清楚的。给多少钱，干多少活，因此他缺乏忠诚度。在公益界有真的职业经理人吗？在最高层面有真的职业经理人吗？这是我经常思考的问题，我觉得没有标准答案。
　　我的想法，你如果只有职业经理人的心态，其实你扮演不好秘书长的角色。首先，这个角色对机构的忠诚度是一个要素，包括对高层要特别忠诚。为什么？你要认可这个事业，而不是认可这个职位，你还要承受你的付出与回报不对等，甚至长期不对等。作为机构，当然要尽可能给秘书长创造额外的、全面的回报，包括培训、认可等等，但是从薪酬的角度来说很难做到，这也是我们体制扭曲的一个因素。所以说，拿多少钱干多少活的人，可能很难扮演好这个角色。
　　《中国慈善家》：你在联合国系统工作过，从职业担当这个角度来看，与国内情况相比有何不同？
　　李劲：联合国系统是一个小个螺丝钉，有一些机器的螺丝钉出点问题不会带来大问题，它能够继续运转，担当、问责没那么明显，官僚机构尤其如此。但是当你要独当一面，这个担当就很重要。你能否做事？是等条件做事，还是创造机会做事？这是关键。还有，信任最重要。作为秘书长，你必须要争取到信任。
　　《中国慈善家》：很多基金会的秘书长困惑于无法得到理事长的充分信任。要建立这种信任，除了担当，还应该具备哪些能力？
　　李劲：还要有专业心。理事长与秘书长好比东家和掌柜的，掌柜的要以规范的方式、标准的要求，甚至最高的要求来做事，可能经过几个回合，东家就会对你逐渐形成信任。如若你在几个回合里无法证明你是值得信任的，无法证明你有担当、有专业能力，那可能就被疏离，最后被抛弃。
　　在理事长、秘书长两者关系中，秘书长这个角色是更加积极主动的角色，不应该去要求发起人、捐赠人、当家的怎么想，主要还是自己来调试。还有一点，如果你不能隐忍到你自己能独立操作，那就谈不上事业，甚至连职业也谈不上。
　　《中国慈善家》：这个隐忍具体指什么？该如何理解？
　　李劲：一个成功的秘书长的特质是“隐忍以带”，“带”什么？带动信任。从资质角度而言，我可能比一些现在担任秘书长职位的人资质更多一些，但是仍然需要去适应。所谓隐忍，更规范的说法是适应性。毕竟我们要认识到，在中国当前环境下，公益是一个很小很弱的领域，甚至它像一个行业，资源还是在掌握资产的人那里。你如何调试关系？你要真的想做些事情，要有所成就，无论是从个人追求，还是从推动中国公益进步的角度出发，应该更多地主动地去适应资源持有方。
　　我所说的这个适应并不是迎合。对于理事长和秘书长的关系，若有能力，你当然要引导。但是，你如果连适应都无法做到，你根本就没有机会引导，更不要谈什么未来的成功。你愿意挑战，用冲突的方式处理关系并无不可，但那很难成功，毕竟双方背后的资源量不同。我们当然期盼有一天整个行业的人能扬眉吐气，能在一个自由的市场上流动，凭本事流动，但现在还不是这个样子。