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[摘 要]研究界定高职院校绩效管理范围，分析绩效管理的僵化的机械式管理、外部不可预期变化、无法满足多元诉求、过度分工散失团队特征及被动控制运行机制困境，引入柔性管理，提出管理服务取代管理控制、多中心互动应对不可预期、基于协作共同创造、尊重多种观点并允许多形式处理事务和参与体验运作转型创新等策略。
[关键词]柔性；转型；创新；绩效管理
[中图分类号] G71 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2017）06-0169-03
随着事业单位改革的深入和国家对高职教育的重视，高职院校教师的绩效改革也得以重点关注。目前，全国大部分高职院校都已按照上级主管部门的具体要求进行分配体制的改革，重点在于设立绩效工资，从绩效角度去激励教师。但是高职院校具有自身的特殊性，主要为弱化理论科研、强化工学结合，特别是重视操作技能，其培养理念与普通高等教育的不同，这就必然引导高职院校的绩效管理向教学转型。对于事业单位的绩效工资改革，国务院只是给予总的指导方针和意见，并无实施细则，各省、市及各高校自行制定和实施的细则存在一定差别，但改革的主要方法和目标基本一致。
一、高职院校教师绩效管理价值
绩效管理是一个以业绩效果为导向的动态管理开放体系。在这个体系中，组织成员全心参与，通过沟通协商达成组织目标、成员职责、管理方式等基本契约，通过不断反馈，保证员工得到相应的支持、指导和帮助，从而完成组织绩效目标管理。高职院校教师绩效管理就是为实现高职院校的目标，全体教员通过有效协商教学、科研、社会服务等目标，以及如何实现这些目标达成共识，形成契约。高职院校一方面不断给予教师激励、辅导和监督，提升服务管理水平和技能；一方面对教师的德、能、勤、政进行评估，从而确定其工作成绩和能力。全体教职员工的报酬、晋升等管理工作提供有价值的参考，推动教职员工作出有利于组织目标达成的选择。
高职院校教师绩效管理是高职院校教师实现价值的管理系统。如何让教师高效地体现自身价值，并且使这些价值转化为让学生受益、让教师成长、让学校发展的成果，这就是高职院校教师绩效管理的核心所在。
二、高职院校教师绩效管理困境
面向工学结合，强调实际操作技能的传授，高职院校的教学目标不得不保持与企业用工需求和就业市场的密切联系，让市场竞争调节高职院校的资源分配。社会的急速转型，使高职院校不得不面向更为复杂多变的市场，企校联动、定向培训等形式也未必能够有效应对各种挑战。
（一）僵化的机械式管理
首先，对人的行为目标假设是明确线性。经济人行为假设，假定人的行为明确，至少具有明确的经济利益目标，而且这样的目标可以量化，不仅是社会劳动时间的量化，还有劳动效率及其酬劳的量化，通过市场竞争调节量化的额度，如平均工资、平均生产率等。无法量化指标仍然要选择泛化评价手段，可采取调查问卷、绩效评估等方式，促使本就偏離的目标任务向合理的方向推进。当前绝大多数的公办高职院校对教师的教学考核均采用学生评教、督导听课方式进行，教师本人则进行年终自评、总结，这样的考核方式既机械又与绩效挂不上钩，更谈不上目标的量化。总之，非愿景线性化的目标考核、非业务绩效项目内容、僵化的操作性，使高职教师绩效管理呈现机械、僵化之现状。
其次，逻辑理性，即行为总是尊重既定规则和运作方式。逻辑理性强调规则的重要性，强调规律的作用，组织成员要服从约定俗成的系统规则，并无条件融入现行的运作体系中。独立思维很可能被体制消融，本来独立自由的思维被约束，创新的动力也无从激发。高职院校大都沿用原来的管理体系，原有管理逻辑还发挥很大作用，使得高层管理和人事部门改革进展缓慢，教师唯命是从或从众而行。
最后，制度刚性约束力。制度总是无处不体现它的刚性，约束组织成员习惯体制，但同时也压制独立思维和自由，消融创新的动力。转型的要求往往是在异样的诉求中寻找机会，甚至通过冲突来取得话语权。高职教育对于传统培养精英的本科教育算是新生事物，其发展方式、模式一直在探索、改革。因此，教育行政主管部门对高考教育有诸多刚性制度，这些制度也在一定程度上束缚了高职教师绩效管理的探索和创新。
（二）外部的不可预期变化
1.变化的不可预期
当前是一个全球化时代，也是一个互联时代，人类生存的环境有许多不可预期性。特别是网络环境，构造了一个扁平的虚拟世界，社会透明化和信息爆炸并行，蝴蝶效应使得外部预期超乎想象，不断挑战绩效管理的可操作性、现实性、量化指标。今天合理的绩效项目如遇突发事件就很有可能变得不合理，这给绩效管理的可信度带来挑战。
教师个体变化，教学内容变更，市场需求转型，学生、家长的合理需求，这些都要求高职院校保持高度的敏感性、灵活性和创新性。虽然校企合作能带动高职教育培养人才时在供给和需求市场中寻找平衡点，但校企合作的模式、深度、可持续性等也有许多不可预期性。
2.变化的方向不确定
过去我们有具体的明确要求，即效率优先，兼顾公平，但是今天，教师个体的利益导向或者教师团队合理诉求导向都更加不确定：一方面高职院校要保持高度发展，一方面教师队伍必须拥有较好的未来预期。具体到绩效管理中，高职院校如何提供个性发展措施，维持绩效管理的可控性，显然都难以确定。
3.无法满足多元诉求
首先，管理的权利利益冲突大概率发生，管理遇到突发事件更为多见。绩效管理者无法预料到的管理路径变动，冲突很可能成为常态。显性个体利益诉求，把绩效管理目标边缘化。教师队伍自发形成非正式组织，代表自身利益。
其次，组织协作最为关键。组织架构由垂直向矩阵转变，多中心、多极点、多元化协作成为常态。组织的权威不能来自行政任命，而是来自对知识的权威界定。协商机制发挥着越来越重要的作用，教师队伍能够平等参与到绩效管理过程当中，从而维持组织的稳定性。对于绩效管理而言，没有完善的协商机制，缺少实践经验的绩效分配，滞后的绩效管理制度，都会制约组织的更深度协作。 4.过度分工散失团队特征
高职院校教师分工细化与组织目标统一难度加大。教师的绩效来自日常教学任务的成绩，能否采取有效的监督，或者提供一种更为人性化服务，保证日常教学成果最大化，目前还没有绩效管理普适性模式。教师个体、教学团队各自为政则是常见现象。 这就加大了绩效管理风险控制难度。社会化分工固然有利于实现个体利益最大化，但不可避免个体超越组织管理的范畴实现自身利益的现象，尽管监管已经很努力。
5.被动控制运行机制
传统的管理方式总是自上而下、垂直被动管理，管理者善于直线控制，即使是采用新公共管理方式开展参与式管理，但仍然是控制而非强调服务、强调体验。教师的教学行为受一根无形指挥棒指挥，其学术思想是自由的，但讨论和宣传被严格管制。绩效管理项目里，非学术教学内容考核所占的比例不小，非学术考核评估形式也一如既往地发挥着作用。
三、高职院校教师绩效管理转型策略
柔性和适应性是管理者永远追求的目标，但要达到两者的高度一致在现实中很难实现。管理政策或制度的多因性、多维性、固定性使其适应性不断变化。如何让政策或制度变得更柔性，使其能够灵活地适应企业发展的需要，这或许是管理的最高境界。
对高职院校而言，柔性管理可以减少管理过程冲突，甚至避免管理危机。柔性管理可以让管理者明白自己的权责范围，更注重提供服务而非干预教师的日常工作，让教师更好地根据院校的需要，将他们的教学活动调整到最具效率的时间内进行，同时更好地将教学时间同业余活动安排加以统筹协调。柔性管理还能让高职院校管理者保持反应的高度灵敏性，有助于其提供高效便捷的服务，避免无谓损耗，从而在一定程度上降低管理成本。柔性管理还能让教师感到自己的贴身权益得到足够尊重，满足了其精神方面的高层次需要，因而使其产生更为强烈的责任感，更有可能提高其对单位的忠诚度和使命感。
高职院校教师绩效管理已经在本行业内广泛实施，各个高职院校在教师绩效管理实践中，面临着社会转型和机制改革的压力。教师的绩效管理在具体实践中，面临比政策制定更多的不确定性，更复杂的关系网络，更具体的利益诉求，而引入柔性管理，实现转型与创新是出路。
（一）用管理服务取代管理控制
为实现目标而开展的管理，和其他成员一起参与到实现目标的过程中，能够做好各种服务而不是指挥，追求无为而治，不干涉的指导，便是提供服务。工学结合、操作技能之类的教学目标，教师就不能停留在教室、校园或者某个企业，而是要走到市场中，这就需要绩效目标的准确定位和及时调整，需要绩效管理事前提供对称资讯，事中提供敏捷反馈，事后保证预期跟踪等服务。管理成为一个服务的过程，而不是控制的流程。
目前，传统的人事管理还是主导着高职院校的管理，即对人和事进行严格的管理和控制，对教师进行机械化的考核和晋升，具有典型的不适应性。高职教育作为一种新的培养模式，更应该学习现代企业的人力资源管理办法，对教师重开发、重激励，以服务取代管控，只有这样才能进一步提高教师的绩效，进而提高高职教育的效率。
（二）多中心互动，应对不可预期
生源是高职院校的生命线，就业指标是教师绩效的主要权重之一。高职院校为社会培养高素质技术工人，企业需要忠诚熟练的员工，社会关心工人的待遇，媒体关心各方的权益保障，网络和大数据技术可以把这几个中心点关联起来，各方也有可能形成一个利益共同体。高职院校绩效管理要立足于自己这个中心点，又要联合其他中心点，从而提高自己的敏捷度。市场不可预期的因素太多，高职院校绩效管理必须走出去，吸纳其他中心的能量，服务教师队伍。来自多中心互动的信息流交换，使得各个中心节点更能够全面掌控发展趋势，以应对更为不确定的预期。
多中心互动也更能适应扁平化的组织管理。扁平化的组织是现代企业管理的新形式，它更便于组织中的成员进行交流和合作，尤其是知识型员工组织。当然，扁平化的组织管理其实就是一种典型的柔性管理，采用这种管理有助于更大限度地让教师发挥自身的能力和个性去创造价值。与之相适应，对教师的绩效考核也应当呈现出柔性的特点。
（三）基于协作的共同创造
“协同创新、协同发展”已成为近几年社会各行各业为求发展而呼吁的口号和行动指南。绩效管理更为强调公开、公正协作。高职院校的发展目标是建设协作的平台，全体教职员工都更重视全方位协作，在其为社会培养操作技能型人才的过程中创造出新的绩效。制度仅是最低层次的行为规范。规避竞争带来的冲突，弱化了高职院校人与人之间的利益争夺，管理是一个愉快的合作过程，教学也是一种愉悦的服务，高职院校绩效管理的整体水平能够往更高的层次发展。协作强调协商与合作，更能够调动教师个体的主人翁积极性，因而可以共同创造新的成绩。
当前高职教育正往工学结合、现代学徒制等新模式发展，这些模式的背后其实就是学校与企业协同发展，教师与师傅协同教学，学生与员工协同学习。这些协同无不体现了管理的柔性，这就要求高职院校对教师的绩效管理也要体现出柔性，否则很难去考核教师的业绩和成果。
（四）尊重多种观点，允许多形式处理事务
從某种程度上来说，高校是一个思想自由圣地，鼓励师生在一定范围内拥有思想自由、言论自由、学术自由。自由的过程就是多种观点碰撞的过程，自由是创新的重要条件。能提出新锐观点不容易，它需要高职院校绩效管理团队给予充分的尊重，并吸收新锐观点的合理成分，更新管理的理念，毕竟观念的变更影响更为深远。允许多种观点的存在，其实也是为管理提供润滑剂，它必然允许多种处理具体事务的形式存在，让协作更具活力，而不是以统一规范来制约再创新的实现。多种方式也可以适应多中心互动矩阵管理模式，高职院校教师队伍不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流经验。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在约定界限内多种形式解决日常问题，最终实现院校的发展。既然事务处理需要多种形式，必然要求绩效考核也要相应采用多种形式或多种方法，这也是柔性绩效管理的一种体现。
（五）参与体验管理式运作
一直以来，参与体验式管理都是现代企业管理中的重要方法。但是由于社会文化和体制的原因，在我国的政府和事业单位内部的决策或管理中，很难做到让员工平等参与其中。在平等参与到绩效管理开放平台中，教师能够积极、直接参与管理的过程。从以往传统的权威性管理转型到体验式管理给高职院校带来新面貌。高职院校不仅要开展绩效管理，更需要吸引教师直接参加到管理中，落实好个体或者团体的责任，推进院校的绩效管理发展。吸引教师个体参与管理的日常工作，让教师体验到管理服务的方方面面，教师自然有更多的思想火花迸发出来，这样的运作更多是一种不断创新的过程。
四、结语
高校要适应社会的发展需要，必然要制订出适应性和柔性高度一致的管理制度，与之相对应，也必须制订出适应性和柔性高度一致的教师绩效管理制度。
高职院校也许将成为教师发展的开放平台，同时还是一个整合高职院校教育资源的协作平台，就该让知识决定权力的去向。高职院校绩效管理具有更多的操作空间，引入柔性管理，有助于高职院校走出一条属于自己的新发展道路。
[ 参 考 文 献 ]
[1] 童丽.高职院校教师绩效管理水平提升研究[J].教育与职业，2016（3）：66-69.
[2] 陈植乔.高职院校教师绩效管理体系存在的问题及对策[J]. 长春教育学院学报，2015（22）：115-116.
[3] 刘庆.高职院校教师绩效管理的问题与对策研究 ——以山东X职业学院为例[D].石家庄：河北师范大学，2015.
[4] 杨青.论高职院校教师绩效管理存在的主要问题及对策[J].辽宁师专学报（社会科学版），2015（4）：136-137.
[责任编辑：庞丹丹]
[关键词]柔性；转型；创新；绩效管理
[中图分类号] G71 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2017）06-0169-03
随着事业单位改革的深入和国家对高职教育的重视，高职院校教师的绩效改革也得以重点关注。目前，全国大部分高职院校都已按照上级主管部门的具体要求进行分配体制的改革，重点在于设立绩效工资，从绩效角度去激励教师。但是高职院校具有自身的特殊性，主要为弱化理论科研、强化工学结合，特别是重视操作技能，其培养理念与普通高等教育的不同，这就必然引导高职院校的绩效管理向教学转型。对于事业单位的绩效工资改革，国务院只是给予总的指导方针和意见，并无实施细则，各省、市及各高校自行制定和实施的细则存在一定差别，但改革的主要方法和目标基本一致。
一、高职院校教师绩效管理价值
绩效管理是一个以业绩效果为导向的动态管理开放体系。在这个体系中，组织成员全心参与，通过沟通协商达成组织目标、成员职责、管理方式等基本契约，通过不断反馈，保证员工得到相应的支持、指导和帮助，从而完成组织绩效目标管理。高职院校教师绩效管理就是为实现高职院校的目标，全体教员通过有效协商教学、科研、社会服务等目标，以及如何实现这些目标达成共识，形成契约。高职院校一方面不断给予教师激励、辅导和监督，提升服务管理水平和技能；一方面对教师的德、能、勤、政进行评估，从而确定其工作成绩和能力。全体教职员工的报酬、晋升等管理工作提供有价值的参考，推动教职员工作出有利于组织目标达成的选择。
高职院校教师绩效管理是高职院校教师实现价值的管理系统。如何让教师高效地体现自身价值，并且使这些价值转化为让学生受益、让教师成长、让学校发展的成果，这就是高职院校教师绩效管理的核心所在。
二、高职院校教师绩效管理困境
面向工学结合，强调实际操作技能的传授，高职院校的教学目标不得不保持与企业用工需求和就业市场的密切联系，让市场竞争调节高职院校的资源分配。社会的急速转型，使高职院校不得不面向更为复杂多变的市场，企校联动、定向培训等形式也未必能够有效应对各种挑战。
（一）僵化的机械式管理
首先，对人的行为目标假设是明确线性。经济人行为假设，假定人的行为明确，至少具有明确的经济利益目标，而且这样的目标可以量化，不仅是社会劳动时间的量化，还有劳动效率及其酬劳的量化，通过市场竞争调节量化的额度，如平均工资、平均生产率等。无法量化指标仍然要选择泛化评价手段，可采取调查问卷、绩效评估等方式，促使本就偏離的目标任务向合理的方向推进。当前绝大多数的公办高职院校对教师的教学考核均采用学生评教、督导听课方式进行，教师本人则进行年终自评、总结，这样的考核方式既机械又与绩效挂不上钩，更谈不上目标的量化。总之，非愿景线性化的目标考核、非业务绩效项目内容、僵化的操作性，使高职教师绩效管理呈现机械、僵化之现状。
其次，逻辑理性，即行为总是尊重既定规则和运作方式。逻辑理性强调规则的重要性，强调规律的作用，组织成员要服从约定俗成的系统规则，并无条件融入现行的运作体系中。独立思维很可能被体制消融，本来独立自由的思维被约束，创新的动力也无从激发。高职院校大都沿用原来的管理体系，原有管理逻辑还发挥很大作用，使得高层管理和人事部门改革进展缓慢，教师唯命是从或从众而行。
最后，制度刚性约束力。制度总是无处不体现它的刚性，约束组织成员习惯体制，但同时也压制独立思维和自由，消融创新的动力。转型的要求往往是在异样的诉求中寻找机会，甚至通过冲突来取得话语权。高职教育对于传统培养精英的本科教育算是新生事物，其发展方式、模式一直在探索、改革。因此，教育行政主管部门对高考教育有诸多刚性制度，这些制度也在一定程度上束缚了高职教师绩效管理的探索和创新。
（二）外部的不可预期变化
1.变化的不可预期
当前是一个全球化时代，也是一个互联时代，人类生存的环境有许多不可预期性。特别是网络环境，构造了一个扁平的虚拟世界，社会透明化和信息爆炸并行，蝴蝶效应使得外部预期超乎想象，不断挑战绩效管理的可操作性、现实性、量化指标。今天合理的绩效项目如遇突发事件就很有可能变得不合理，这给绩效管理的可信度带来挑战。
教师个体变化，教学内容变更，市场需求转型，学生、家长的合理需求，这些都要求高职院校保持高度的敏感性、灵活性和创新性。虽然校企合作能带动高职教育培养人才时在供给和需求市场中寻找平衡点，但校企合作的模式、深度、可持续性等也有许多不可预期性。
2.变化的方向不确定
过去我们有具体的明确要求，即效率优先，兼顾公平，但是今天，教师个体的利益导向或者教师团队合理诉求导向都更加不确定：一方面高职院校要保持高度发展，一方面教师队伍必须拥有较好的未来预期。具体到绩效管理中，高职院校如何提供个性发展措施，维持绩效管理的可控性，显然都难以确定。
3.无法满足多元诉求
首先，管理的权利利益冲突大概率发生，管理遇到突发事件更为多见。绩效管理者无法预料到的管理路径变动，冲突很可能成为常态。显性个体利益诉求，把绩效管理目标边缘化。教师队伍自发形成非正式组织，代表自身利益。
其次，组织协作最为关键。组织架构由垂直向矩阵转变，多中心、多极点、多元化协作成为常态。组织的权威不能来自行政任命，而是来自对知识的权威界定。协商机制发挥着越来越重要的作用，教师队伍能够平等参与到绩效管理过程当中，从而维持组织的稳定性。对于绩效管理而言，没有完善的协商机制，缺少实践经验的绩效分配，滞后的绩效管理制度，都会制约组织的更深度协作。 4.过度分工散失团队特征
高职院校教师分工细化与组织目标统一难度加大。教师的绩效来自日常教学任务的成绩，能否采取有效的监督，或者提供一种更为人性化服务，保证日常教学成果最大化，目前还没有绩效管理普适性模式。教师个体、教学团队各自为政则是常见现象。 这就加大了绩效管理风险控制难度。社会化分工固然有利于实现个体利益最大化，但不可避免个体超越组织管理的范畴实现自身利益的现象，尽管监管已经很努力。
5.被动控制运行机制
传统的管理方式总是自上而下、垂直被动管理，管理者善于直线控制，即使是采用新公共管理方式开展参与式管理，但仍然是控制而非强调服务、强调体验。教师的教学行为受一根无形指挥棒指挥，其学术思想是自由的，但讨论和宣传被严格管制。绩效管理项目里，非学术教学内容考核所占的比例不小，非学术考核评估形式也一如既往地发挥着作用。
三、高职院校教师绩效管理转型策略
柔性和适应性是管理者永远追求的目标，但要达到两者的高度一致在现实中很难实现。管理政策或制度的多因性、多维性、固定性使其适应性不断变化。如何让政策或制度变得更柔性，使其能够灵活地适应企业发展的需要，这或许是管理的最高境界。
对高职院校而言，柔性管理可以减少管理过程冲突，甚至避免管理危机。柔性管理可以让管理者明白自己的权责范围，更注重提供服务而非干预教师的日常工作，让教师更好地根据院校的需要，将他们的教学活动调整到最具效率的时间内进行，同时更好地将教学时间同业余活动安排加以统筹协调。柔性管理还能让高职院校管理者保持反应的高度灵敏性，有助于其提供高效便捷的服务，避免无谓损耗，从而在一定程度上降低管理成本。柔性管理还能让教师感到自己的贴身权益得到足够尊重，满足了其精神方面的高层次需要，因而使其产生更为强烈的责任感，更有可能提高其对单位的忠诚度和使命感。
高职院校教师绩效管理已经在本行业内广泛实施，各个高职院校在教师绩效管理实践中，面临着社会转型和机制改革的压力。教师的绩效管理在具体实践中，面临比政策制定更多的不确定性，更复杂的关系网络，更具体的利益诉求，而引入柔性管理，实现转型与创新是出路。
（一）用管理服务取代管理控制
为实现目标而开展的管理，和其他成员一起参与到实现目标的过程中，能够做好各种服务而不是指挥，追求无为而治，不干涉的指导，便是提供服务。工学结合、操作技能之类的教学目标，教师就不能停留在教室、校园或者某个企业，而是要走到市场中，这就需要绩效目标的准确定位和及时调整，需要绩效管理事前提供对称资讯，事中提供敏捷反馈，事后保证预期跟踪等服务。管理成为一个服务的过程，而不是控制的流程。
目前，传统的人事管理还是主导着高职院校的管理，即对人和事进行严格的管理和控制，对教师进行机械化的考核和晋升，具有典型的不适应性。高职教育作为一种新的培养模式，更应该学习现代企业的人力资源管理办法，对教师重开发、重激励，以服务取代管控，只有这样才能进一步提高教师的绩效，进而提高高职教育的效率。
（二）多中心互动，应对不可预期
生源是高职院校的生命线，就业指标是教师绩效的主要权重之一。高职院校为社会培养高素质技术工人，企业需要忠诚熟练的员工，社会关心工人的待遇，媒体关心各方的权益保障，网络和大数据技术可以把这几个中心点关联起来，各方也有可能形成一个利益共同体。高职院校绩效管理要立足于自己这个中心点，又要联合其他中心点，从而提高自己的敏捷度。市场不可预期的因素太多，高职院校绩效管理必须走出去，吸纳其他中心的能量，服务教师队伍。来自多中心互动的信息流交换，使得各个中心节点更能够全面掌控发展趋势，以应对更为不确定的预期。
多中心互动也更能适应扁平化的组织管理。扁平化的组织是现代企业管理的新形式，它更便于组织中的成员进行交流和合作，尤其是知识型员工组织。当然，扁平化的组织管理其实就是一种典型的柔性管理，采用这种管理有助于更大限度地让教师发挥自身的能力和个性去创造价值。与之相适应，对教师的绩效考核也应当呈现出柔性的特点。
（三）基于协作的共同创造
“协同创新、协同发展”已成为近几年社会各行各业为求发展而呼吁的口号和行动指南。绩效管理更为强调公开、公正协作。高职院校的发展目标是建设协作的平台，全体教职员工都更重视全方位协作，在其为社会培养操作技能型人才的过程中创造出新的绩效。制度仅是最低层次的行为规范。规避竞争带来的冲突，弱化了高职院校人与人之间的利益争夺，管理是一个愉快的合作过程，教学也是一种愉悦的服务，高职院校绩效管理的整体水平能够往更高的层次发展。协作强调协商与合作，更能够调动教师个体的主人翁积极性，因而可以共同创造新的成绩。
当前高职教育正往工学结合、现代学徒制等新模式发展，这些模式的背后其实就是学校与企业协同发展，教师与师傅协同教学，学生与员工协同学习。这些协同无不体现了管理的柔性，这就要求高职院校对教师的绩效管理也要体现出柔性，否则很难去考核教师的业绩和成果。
（四）尊重多种观点，允许多形式处理事务
從某种程度上来说，高校是一个思想自由圣地，鼓励师生在一定范围内拥有思想自由、言论自由、学术自由。自由的过程就是多种观点碰撞的过程，自由是创新的重要条件。能提出新锐观点不容易，它需要高职院校绩效管理团队给予充分的尊重，并吸收新锐观点的合理成分，更新管理的理念，毕竟观念的变更影响更为深远。允许多种观点的存在，其实也是为管理提供润滑剂，它必然允许多种处理具体事务的形式存在，让协作更具活力，而不是以统一规范来制约再创新的实现。多种方式也可以适应多中心互动矩阵管理模式，高职院校教师队伍不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流经验。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在约定界限内多种形式解决日常问题，最终实现院校的发展。既然事务处理需要多种形式，必然要求绩效考核也要相应采用多种形式或多种方法，这也是柔性绩效管理的一种体现。
（五）参与体验管理式运作
一直以来，参与体验式管理都是现代企业管理中的重要方法。但是由于社会文化和体制的原因，在我国的政府和事业单位内部的决策或管理中，很难做到让员工平等参与其中。在平等参与到绩效管理开放平台中，教师能够积极、直接参与管理的过程。从以往传统的权威性管理转型到体验式管理给高职院校带来新面貌。高职院校不仅要开展绩效管理，更需要吸引教师直接参加到管理中，落实好个体或者团体的责任，推进院校的绩效管理发展。吸引教师个体参与管理的日常工作，让教师体验到管理服务的方方面面，教师自然有更多的思想火花迸发出来，这样的运作更多是一种不断创新的过程。
四、结语
高校要适应社会的发展需要，必然要制订出适应性和柔性高度一致的管理制度，与之相对应，也必须制订出适应性和柔性高度一致的教师绩效管理制度。
高职院校也许将成为教师发展的开放平台，同时还是一个整合高职院校教育资源的协作平台，就该让知识决定权力的去向。高职院校绩效管理具有更多的操作空间，引入柔性管理，有助于高职院校走出一条属于自己的新发展道路。
[ 参 考 文 献 ]
[1] 童丽.高职院校教师绩效管理水平提升研究[J].教育与职业，2016（3）：66-69.
[2] 陈植乔.高职院校教师绩效管理体系存在的问题及对策[J]. 长春教育学院学报，2015（22）：115-116.
[3] 刘庆.高职院校教师绩效管理的问题与对策研究 ——以山东X职业学院为例[D].石家庄：河北师范大学，2015.
[4] 杨青.论高职院校教师绩效管理存在的主要问题及对策[J].辽宁师专学报（社会科学版），2015（4）：136-137.
[责任编辑：庞丹丹]