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在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅仅是价格战略竞争的难点，也是价格战略竞争的魅力之所在。
竞争态势对定价有着决定性的影响，企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。那么，企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢？
市场领先者定价策略
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。
可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法，以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。
此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。
挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。
利用价格战，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，这也是一个胜利。上世纪70年代初，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10%~15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。
如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。
寡头垄断下的定价战略
寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60%～80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于价格方面。在这种情况下，很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。长虹彩电没能及时转向“竞合”，反而在1999年挑起价格战，结果以失败告终；名人和商务通之间的价格竞争也导致了两败俱伤的结果。
产品差别化优势下的定价战略
定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod，就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。
影响定价的因素，除了竞争态势，还有品牌、企业目标、产品生命周期等重要因素。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决一个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅是价格战略竞争的难点，更是价格战略竞争的魅力之所在。正像一个好的舵手需要在激流与险滩中寻找到正确的航向，才能抵达胜利的终点。
编 辑 白 灵
竞争态势对定价有着决定性的影响，企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。那么，企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢？
市场领先者定价策略
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。
可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法，以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。
此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。
挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。
利用价格战，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，这也是一个胜利。上世纪70年代初，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10%~15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。
如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。
寡头垄断下的定价战略
寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60%～80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于价格方面。在这种情况下，很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。长虹彩电没能及时转向“竞合”，反而在1999年挑起价格战，结果以失败告终；名人和商务通之间的价格竞争也导致了两败俱伤的结果。
产品差别化优势下的定价战略
定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod，就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。
影响定价的因素，除了竞争态势，还有品牌、企业目标、产品生命周期等重要因素。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决一个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅是价格战略竞争的难点，更是价格战略竞争的魅力之所在。正像一个好的舵手需要在激流与险滩中寻找到正确的航向，才能抵达胜利的终点。
编 辑 白 灵