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摘 要: 高校教师作为学校教育的主体、学校管理的对象和各项管理的最直接实施者,其参与学校管理具有十分重要的意义。在实施党委领导下的校长负责制的高校管理体制下,要实现教师参与管理,关键在于高校党政主要领导,特别是大学校长要学会有效行使权力。为此,本文在认识大学校长权力构成的基础上,从四个方面分析如何有效运行校长权力,以保障教师参与学校管理的真正实现。
关键词: 高校 教师参与学校管理 校长权力
高校教师参与管理是顺利实现学校决策科学化、高效化的需要,是优化高校的组织氛围的需要,是教师自我发展的需要。目前,在我国,教师行使参与学校管理的权利已有比较完备的法律法规保障。《中共中央关于教育体制改革的决定》、《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国教师法》等相关法律文件中明确规定了教师作为学校管理主体参与学校管理的权利。为此,许多高校纷纷建立了教师参与管理的机构和制度,然而实施效果不尽如人意,高校决策常在高校领导内部进行,普通教师很少有机会参与高校的决策,经常是被动地接受高校管理者的指令,教师参与管理往往流于形式。我国高校管理往往以行政权力为主导,随着社会民主化进程的推进,教师民主意识的增强,高校必须对这个问题加以重视,进行适当的改革与完善。在实施党委领导下的校长负责制的高校管理体制下,要实现教师参与管理,关键在于高校党政主要领导,特别是大学校长要学会有效行使权力。
1.关于大学校长的权力
大学校长权力,指大学校长在法定的职责范围内的控制权和指挥权,其权力作用的领域有学术规则、课程设置、学术评定、发展规模、经费预算、人事决定等。我国《中华人民共和国高等教育法》对国家举办的高等学校校长的地位、职权和权力行使方式等作出了规定,概括起来包括四个方面内容:校长是大学的法定代表人;校长全面负责本校的教学、科学研究和其他行政管理工作;校长主持校长办公会议或者校务会议,负责拟订学校发展规划,组织教学、科研活动,拟订内部组织机构方案和人事任免,拟订和执行年度经费预算等学校事务;校长在学校党委的领导下,独立负责地行使职权。我国大学校长权力主要由下列部分组成。
1.1代表权
大学具有独立的法人资格,校长是法定代表人,代表学校依照法律或大学章程的规定,行使民事权利和承担民事义务。从法律角度看,校长是大学的最高代表。
1.2决策权
主持校长办公会议或者校务会议。对于应由这些会议决定的事项,拥有最终决策的权力。大学校长的决策权还体现在对学校教学、科学研究、学生思想道德教育、预算内经费开支和学籍管理等日常事务的决定上。
1.3建议权
对于涉及学校办学方向和宗旨、发展规划、内部组织机构设置、财务预算和重大开支等提出建议或方案,对副校长及行政部门负责人人选提出推荐意见。
1.4执行权
对于党委会、教职工代表大会、校长办公会或者校务会议决定的事项,具体负责组织实施。对副校长、中层部门负责人下达命令或指示,部署安排工作任务。
1.5调控权
在决策执行过程中,根据变化了的情况和出现的新问题,及时对任务、人员、方法、时间安排等调整控制,以便更好地完成预定任务,达到既定目标。
2.教师参与学校管理中校长权力的有效行使
大学校长权力既是高等教育权力系统的重要组成部分,又是影响高等教育系统运作的重要因素。一位校长如何使用手中的权力在很大程度上决定着治校的结果。
2.1权力共享
大学校长权力的有效行使要以冷静、明智、前瞻、长远为基础。校长权力运作不单是行政特权的展现,更是一种责任分担,权力的共享而不是权力的掌控是校长行使权力的主要方式。当前,大学校长权力的有效行使愈益依赖于大学内部成员的认同。大学管理中真正起作用的不是权力,而是按照大多数教师的意愿去开展工作,并赢得他们广泛而持续的支持。阿什比分析道:大学领导从事领导工作是因为而且仅仅是因为团体愿意服从他的决定。即使他是凭势力而不是凭群众同意而当领导的,即使他的命令有枪杆子作后盾,如果团体不同他合作或根本不默许他的政策,他也不会久于其位的。哈佛大学第27任校长萨默斯上任不到5年就被迫辞职,其过程显示出,权力之争始终潜伏在高等教育系统中;校长越来越不能逞“个人英雄”行为,其权力依赖于校内校外的认同;校长权力再也难以通过发号施令来体现了,而是潜伏于各种磋商谈判之中。
2.2维护学术权力
高等学校是一个较特殊的社会组织,学术属性和科层属性共同构成了大学组织结构的两维,与此相对应的是学术权力与行政权力,这种权力结构决定了忽视任何一种权力都必然导致大学不能健康发展。中国的大学校长往往处于行政与专业两种结构形式和权威系统中。大学校长虽然通常也是学术人员,但较之其他学术成员享有更大的权力,但他往往更多地,也许出于无奈地是政府的代表,而不再是学者的代表。行政权力泛化而学术权力发挥不足的现象一定程度上影响了大学的地位和学术水平的提高。要改变这种现状,既要改善制度环境,又要发挥校长维护学术权力的主动性与能力。
2.3合作参与
合作参与是指以校长为首的高校管理人员、教师、学生及社会成员之间相互合作,各大利益相关主体参与高校管理过程的一种管理观念。从系统论的角度来说,合作与参与可以使各个主体之间相互促进、相互制约,使高等学校系统处于活跃和开放状态;从信息论的角度来说,加强各个机构和个体之间的合作和沟通,可以保持信息渠道的畅通,有利于作出科学合理的决策;从控制论的角度来说,各个主体之间的合作和交流,可以促进决策的合理制定、有效执行和及时的反馈和调整;从利益相关者的角度来说,各个主体都是高校管理的利益相关者,他们之间的相互合作和沟通,可以及时有效地调节他们之间的利益冲突,进而制定出比较合理的决策或解决方案。如今,高等教育系统内部的权力分配日益复杂化,参与权力分配的利益主体越来越多,利益诉求意识更加明显,渠道更加多元化。校长权力的有效行使依赖于与各个利益集团之间的战略联盟。要树立合作参与的高等教育管理观,就需要高校上下统一思想,转变观念。首先,以校长为首的高校管理人员,要转变以往的管理观念,树立为师生、为社会服务的意识;其次,教师要提高主人翁意识和责任感,在一定的参与机制下,参与到高校决策中去,为高校发展与建设献谋献策。
2.4联盟“教授治校”
当前有一句比较流行的话:“校长治校,教授治教,学生治学。”目前,争论的焦点是“教授治校”与“教授治教”。“教授治校”与“教授治教”的“治”是有区别的。从其动作来看,“教授治校”的“治”是一种治理,是一种集体协商和选择,是一种管理模式;而“教授治教”的“治”则包括两个方面,既指对学校学术事务的参与,但更多的是指向研究,属于个人的探索,其目的不是决策,而是求真理。从其对象来看,“教授治校”“治”的是社会组织,具有社会性,而“教授治教”“治”的则是学问或者是围绕学术的相关事务。因此,“教授治校”与“教授治教”属于两个不同的范畴,同时又是可以相互促进的。教授不仅要治教,而且要治校,“教授治校”是大学内部民主管理的表现形式。但是,“教授治校”的宗旨并非制衡大学行政系统而是促进学术发展,校长在此意义上,应与“教授治校”联盟,共同推进大学的发展,而不是去寻租和分割利益。
然而,任何权力必须有监督制约,否则就容易出现权力失控和滥用,校长权利也不例外。首先,要加强制度监督制约。在党委领导下的校长负责制条件下,党委会的一个重要职能就是监督制约校长权力的运行,要发挥好党委的监督约束作用。同时,还要按照规定,建立健全有关规章制度,以制度保障大学校长权力健康行使。其次,要加强民主监督。要建立健全以教师为主体的教职工代表大会等组织形式,促进民主管理和民主监督的实现。要充分发挥好专家教授的监督作用。最后,要加强上级主管部门的监督。有关部门应采取适当方式,对大学校长权力的运行进行监督检查,掌控信息,发现问题,及时解决。同时也要防止出现上级主管部门检查过滥和干预大学校长正常行使权力的现象。只有这样才能保障校长权力的有效行使,才能保证高校教师参与学校管理的真正实现。
参考文献:
[1]眭依凡.教授“治校”:大学校长民主管理学校的理念与意义[J].比较教育研究,2002,(2).
[2]王立军.大学校长权力构成及其运行模式探析[J].辽宁教育研究,2006,(9).
[3]廖湘阳.大学校长权力及其变化[J].高等教育研究,2007,(8).
[4]杨大钧.高校教师参与学校管理研究[D].湖南:湖南师范大学教育科学院,2008.
[5]孙益.大学校长:学术领导力的中世纪起源[J].清华大学教育研究,2009,(4).
关键词: 高校 教师参与学校管理 校长权力
高校教师参与管理是顺利实现学校决策科学化、高效化的需要,是优化高校的组织氛围的需要,是教师自我发展的需要。目前,在我国,教师行使参与学校管理的权利已有比较完备的法律法规保障。《中共中央关于教育体制改革的决定》、《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国教师法》等相关法律文件中明确规定了教师作为学校管理主体参与学校管理的权利。为此,许多高校纷纷建立了教师参与管理的机构和制度,然而实施效果不尽如人意,高校决策常在高校领导内部进行,普通教师很少有机会参与高校的决策,经常是被动地接受高校管理者的指令,教师参与管理往往流于形式。我国高校管理往往以行政权力为主导,随着社会民主化进程的推进,教师民主意识的增强,高校必须对这个问题加以重视,进行适当的改革与完善。在实施党委领导下的校长负责制的高校管理体制下,要实现教师参与管理,关键在于高校党政主要领导,特别是大学校长要学会有效行使权力。
1.关于大学校长的权力
大学校长权力,指大学校长在法定的职责范围内的控制权和指挥权,其权力作用的领域有学术规则、课程设置、学术评定、发展规模、经费预算、人事决定等。我国《中华人民共和国高等教育法》对国家举办的高等学校校长的地位、职权和权力行使方式等作出了规定,概括起来包括四个方面内容:校长是大学的法定代表人;校长全面负责本校的教学、科学研究和其他行政管理工作;校长主持校长办公会议或者校务会议,负责拟订学校发展规划,组织教学、科研活动,拟订内部组织机构方案和人事任免,拟订和执行年度经费预算等学校事务;校长在学校党委的领导下,独立负责地行使职权。我国大学校长权力主要由下列部分组成。
1.1代表权
大学具有独立的法人资格,校长是法定代表人,代表学校依照法律或大学章程的规定,行使民事权利和承担民事义务。从法律角度看,校长是大学的最高代表。
1.2决策权
主持校长办公会议或者校务会议。对于应由这些会议决定的事项,拥有最终决策的权力。大学校长的决策权还体现在对学校教学、科学研究、学生思想道德教育、预算内经费开支和学籍管理等日常事务的决定上。
1.3建议权
对于涉及学校办学方向和宗旨、发展规划、内部组织机构设置、财务预算和重大开支等提出建议或方案,对副校长及行政部门负责人人选提出推荐意见。
1.4执行权
对于党委会、教职工代表大会、校长办公会或者校务会议决定的事项,具体负责组织实施。对副校长、中层部门负责人下达命令或指示,部署安排工作任务。
1.5调控权
在决策执行过程中,根据变化了的情况和出现的新问题,及时对任务、人员、方法、时间安排等调整控制,以便更好地完成预定任务,达到既定目标。
2.教师参与学校管理中校长权力的有效行使
大学校长权力既是高等教育权力系统的重要组成部分,又是影响高等教育系统运作的重要因素。一位校长如何使用手中的权力在很大程度上决定着治校的结果。
2.1权力共享
大学校长权力的有效行使要以冷静、明智、前瞻、长远为基础。校长权力运作不单是行政特权的展现,更是一种责任分担,权力的共享而不是权力的掌控是校长行使权力的主要方式。当前,大学校长权力的有效行使愈益依赖于大学内部成员的认同。大学管理中真正起作用的不是权力,而是按照大多数教师的意愿去开展工作,并赢得他们广泛而持续的支持。阿什比分析道:大学领导从事领导工作是因为而且仅仅是因为团体愿意服从他的决定。即使他是凭势力而不是凭群众同意而当领导的,即使他的命令有枪杆子作后盾,如果团体不同他合作或根本不默许他的政策,他也不会久于其位的。哈佛大学第27任校长萨默斯上任不到5年就被迫辞职,其过程显示出,权力之争始终潜伏在高等教育系统中;校长越来越不能逞“个人英雄”行为,其权力依赖于校内校外的认同;校长权力再也难以通过发号施令来体现了,而是潜伏于各种磋商谈判之中。
2.2维护学术权力
高等学校是一个较特殊的社会组织,学术属性和科层属性共同构成了大学组织结构的两维,与此相对应的是学术权力与行政权力,这种权力结构决定了忽视任何一种权力都必然导致大学不能健康发展。中国的大学校长往往处于行政与专业两种结构形式和权威系统中。大学校长虽然通常也是学术人员,但较之其他学术成员享有更大的权力,但他往往更多地,也许出于无奈地是政府的代表,而不再是学者的代表。行政权力泛化而学术权力发挥不足的现象一定程度上影响了大学的地位和学术水平的提高。要改变这种现状,既要改善制度环境,又要发挥校长维护学术权力的主动性与能力。
2.3合作参与
合作参与是指以校长为首的高校管理人员、教师、学生及社会成员之间相互合作,各大利益相关主体参与高校管理过程的一种管理观念。从系统论的角度来说,合作与参与可以使各个主体之间相互促进、相互制约,使高等学校系统处于活跃和开放状态;从信息论的角度来说,加强各个机构和个体之间的合作和沟通,可以保持信息渠道的畅通,有利于作出科学合理的决策;从控制论的角度来说,各个主体之间的合作和交流,可以促进决策的合理制定、有效执行和及时的反馈和调整;从利益相关者的角度来说,各个主体都是高校管理的利益相关者,他们之间的相互合作和沟通,可以及时有效地调节他们之间的利益冲突,进而制定出比较合理的决策或解决方案。如今,高等教育系统内部的权力分配日益复杂化,参与权力分配的利益主体越来越多,利益诉求意识更加明显,渠道更加多元化。校长权力的有效行使依赖于与各个利益集团之间的战略联盟。要树立合作参与的高等教育管理观,就需要高校上下统一思想,转变观念。首先,以校长为首的高校管理人员,要转变以往的管理观念,树立为师生、为社会服务的意识;其次,教师要提高主人翁意识和责任感,在一定的参与机制下,参与到高校决策中去,为高校发展与建设献谋献策。
2.4联盟“教授治校”
当前有一句比较流行的话:“校长治校,教授治教,学生治学。”目前,争论的焦点是“教授治校”与“教授治教”。“教授治校”与“教授治教”的“治”是有区别的。从其动作来看,“教授治校”的“治”是一种治理,是一种集体协商和选择,是一种管理模式;而“教授治教”的“治”则包括两个方面,既指对学校学术事务的参与,但更多的是指向研究,属于个人的探索,其目的不是决策,而是求真理。从其对象来看,“教授治校”“治”的是社会组织,具有社会性,而“教授治教”“治”的则是学问或者是围绕学术的相关事务。因此,“教授治校”与“教授治教”属于两个不同的范畴,同时又是可以相互促进的。教授不仅要治教,而且要治校,“教授治校”是大学内部民主管理的表现形式。但是,“教授治校”的宗旨并非制衡大学行政系统而是促进学术发展,校长在此意义上,应与“教授治校”联盟,共同推进大学的发展,而不是去寻租和分割利益。
然而,任何权力必须有监督制约,否则就容易出现权力失控和滥用,校长权利也不例外。首先,要加强制度监督制约。在党委领导下的校长负责制条件下,党委会的一个重要职能就是监督制约校长权力的运行,要发挥好党委的监督约束作用。同时,还要按照规定,建立健全有关规章制度,以制度保障大学校长权力健康行使。其次,要加强民主监督。要建立健全以教师为主体的教职工代表大会等组织形式,促进民主管理和民主监督的实现。要充分发挥好专家教授的监督作用。最后,要加强上级主管部门的监督。有关部门应采取适当方式,对大学校长权力的运行进行监督检查,掌控信息,发现问题,及时解决。同时也要防止出现上级主管部门检查过滥和干预大学校长正常行使权力的现象。只有这样才能保障校长权力的有效行使,才能保证高校教师参与学校管理的真正实现。
参考文献:
[1]眭依凡.教授“治校”:大学校长民主管理学校的理念与意义[J].比较教育研究,2002,(2).
[2]王立军.大学校长权力构成及其运行模式探析[J].辽宁教育研究,2006,(9).
[3]廖湘阳.大学校长权力及其变化[J].高等教育研究,2007,(8).
[4]杨大钧.高校教师参与学校管理研究[D].湖南:湖南师范大学教育科学院,2008.
[5]孙益.大学校长:学术领导力的中世纪起源[J].清华大学教育研究,2009,(4).