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冬季可能不利于运动员出成绩,但运动员正好可以利用此时机进行更加系统的训练。如果把一个公司比喻为在赛场上争先的运动员,那么研发就像是进入冬训。面对经济的寒冬,公司的研发更容易集中精力、厚积薄发,也更容易出成绩。如今的EMC在中国的发展可以算得上是真正的两手抓,两手都要硬。一方面是销售业绩始终保持两位数的快速成长,远远超过全球以及亚太区的增长水平;另一方面,研发投入的效果也逐渐呈现。EMC中国研发中心的当家人——EMC全球副总裁兼中国研发中心总经理范承工向我们讲述了EMC中国研发中心的创业之路。
危机也是契机
刘保华:全球金融危机发生后,客户的需求发生了很大变化,许多项目可能被搁置。对于研发中心来说,以后的研发可能就更要有针对性。对于EMC中国研发中心来说,一方面要满足自身的研发要求,另一方面还要关注用户需求的变化,你们是如何进行平衡的?
范承工:全球金融危机肯定对大家或多或少都有影响。举个例子,许多跨国IT公司的研发中心和研究院校园招聘的力度明显减弱。我个人感觉,EMC是受影响最小的。我们的校园招聘还在正常进行,虽然招聘人数比去年少一些,但仍具有相当规模。
金融危机对整个市场的冲击很大,许多企业在支出方面肯定会更加谨慎。但对研发来说,这次危机也是一个契机。回顾EMC的发展历史,十分巧合的是,EMC每次推出具有代表性的新产品都在发生经济危机的时候。EMC知名的高端系列存储产品Symmetrix是在1991年发布的,当时正好处于1989年-1991年的那次经济危机中。EMC卧薪尝胆研发出来的Celerra目前也是主打产品,而产品正好诞生于2001年-2002年的那次经济危机中。
为什么会出现这种情况呢?在经济不好的情况下,公司的业务会受到一定影响,增长速度会放缓。而这个时候正好是公司苦练内功的最佳时期,如果在研发方面能够有更多积累,等到市场情况好转时才能厚积薄发。另一方面,在经济困难的时期,公司的注意力会更加集中,而且会更加追求变化,更敢于冒风险。比如开餐馆,生意兴隆的时候,老板绝对不会更换菜单,而一旦发现顾客减少,老板往往就要动动脑筋,开发一些新菜品,以吸引顾客。同样道理,在面对市场困境时,公司会更加关注客户的需求,求新求变。目前这种状况对于EMC的研发来说确实是一个契机,关键在于我们如何才能抓住这个契机,更加集中注意力,开发出新的适合客户需求的产品。
刘保华:过去这些年,EMC大大小小的收购加起来超过50次。收购确实是一种快速增加技术储备的方法。但是对于EMC来说,如何才能把这些收购得来的技术有效整合起来,将技术储备真正转变为生产力并产生市场收益是一个严峻的挑战。我特别关心,EMC收购这些公司以后到底效果如何?
范承工:整合确实是一件难事。我进入EMC也是因为当初所在的公司被EMC收购了,所以在收购和整合方面我是有发言权的。
举例来说,EMC在收购RSA后取得了十分明显的成效。从业务层面看,由于与EMC的渠道进行了对接,RSA原有的业务延续了快速增长的势头。从技术层面看,EMC与RSA两家的产品进行了有效融合,最具代表性的例子就是将RSA的加密技术引入到EMC Symmetrix存储产品上。在某些人看来,EMC的收购可能有些随机,但实际上这些收购都是围绕着一个核心——构建基于信息的完整的价值链。还有一个例子,就是EMC正在研发的云产品。云产品并不是一项简单的产品功能或者一个新产品。构建云基础架构需要对信息进行存储、保护,确保云中的信息不会被窃取或丢失。从云的角度来看,安全是必不可少的一环。从这一点上说,RSA的安全产品对于EMC的云策略来说是非常重要的。因此,无论是从业务还是技术甚至公司未来战略的角度看,RSA的重要性都是不言而喻的。相似的例子还有很多。
无论是在技术整合还是在人员整合方面,EMC都有它的独到之处。被收购公司的人员通常会选择留在EMC公司,在这里重新找到可以发挥自己能力的新平台,并且工作得很开心。我本人就是最好的例子,我已经在EMC工作三年半了。
实现跨越式发展
刘保华:很多跨国IT企业的研发机构都设在欧美发达国家,而且基础研究和工程研究分得很清楚。但是,EMC的几个卓越研发中心主要设在“金砖四国”,而且在研發体系上采取的似乎是一种混合型的模式。EMC中国研发中心在EMC全球研发体系中处于何种地位?
范承工:在过去几年中,我们也一直在思考,如何才能建立一个新型的、与众不同的、高效的研发中心。
传统的跨国IT企业的研发机构不外乎有两种模式。一种模式是在中国本地建立一个研究机构,主要从事基础性的研究工作,所有项目都由这个研究机构自主掌控,具有较高的独立性。这种模式的好处是,自主性比较强,有利于开发出一些全新的产品或技术。但是这种模式的缺点也十分明显,就是研究与产品开发脱节,产品的客户化和商业化转换较慢。
另一种模式是,按照产品线建立若干个产品开发小组,每个产品小组的研发内容和人员都直接归公司总部相应的产品部门管理。这种模式的好处是,产品开发与市场接轨,产品的商品化转换速度快。但是这种模式同样存在问题,即产品的开发主导权完全掌握在总部手中,本地的研发大多是一些低价值的工作,而且产品组之间各自为政,缺少交流和沟通。
EMC在中国建立研发中心时,考虑的主要问题就是如何将这两种模式有机地结合起来,扬长避短。EMC中国研发中心确实是一个混合体。一方面,我们拥有基础研究部门,就是由毛文波博士率领的EMC中国实验室。另一方面,我们也拥有多个不同的产品开发部门,承担了许多高附加值的研发工作。
从管理上讲,EMC中国研发中心采用的是矩阵式管理模式。一方面,EMC中国研发中心是一个独立的机构,拥有完整、统一的组织架构以及统一的文化,各部门都直接向我汇报,彼此间能相互协调。另一方面,所有产品开发小组又都各自向总部相应的产品部门汇报。横纵两条线,既能保证中国本地的研发工作顺利进行,具有一定的自主性,同时又能快速响应市场需求,缩短产品投入市场的时间。在过去两年半的时间里,这种新型的矩阵式管理模式还是比较成功的。
刘保华:跨国IT企业研究机构的发展通常可以划分为三个阶段:第一阶段是做一些产品汉化或本地化的工作;第二阶段是融入公司全球的研发体系之中,承接一些全球性项目中的部分工作;第三阶段是依据当地客户的需求,为客户量身定制一些产品或解决方案,然后推向全球。EMC中国研发中心是不是也沿用了这个思路?
范承工:这种循序渐进的发展思路是有道理的,而且也让EMC从中受益匪浅。不过,从EMC中国研发中心的实际情况看,我们跳过了这三个阶段,直接进入了第四个阶段,即兼有第二和第三阶段的强项。对EMC来说,第二和第三阶段并不是一个阶段式的过渡,必须要把这两个阶段的长处结合在一起,但是这种结合实际操作起来并不容易。
EMC中国研发中心从2006年起步,已经取得了一些成果。EMC面向中小企业及高端个人用户的存储宝箱已经推出了第二代产品。EMC收购艾美加公司后,艾美加的软件开发团队也归入了EMC中国研发中心。EMC中国研发中心同时还参与从高端Symmetrix存储系列到Celerra和CLARiiON中端存储的研发。比如最新推出的EMC CLARiiON CX4的许多重要功能都是在中国研发中心开发出来的,包括虚拟资源调配功能、对IPv6的支持等。
EMC中国研发中心承担的另一项重任就是云存储的研发。EMC从2006年起就开始了对云存储的研发,2008底推出了云优化存储产品——Atmos。如今,云产品部门的工程师有一半以上在中国。云产品是EMC重要的战略投资方向,而这一产品的研发重心就在中国,这在公司历史上是绝无仅有的。此外,EMC中国研发中心还有一支非常强大的内容管理产品研发团队。
父母管理法
刘保华:矩阵式结构确实是一个好方法,但是也存在一些问题,比如如何对相关人员进行考核,如果内部出现问题如何协调等。EMC中国研发中心是如何解决这些问题的呢?
范承工:矩阵式管理并不是一个放之四海皆准的方式,而且颇具争议性,如果使用不当很可能会出现弊大于利的情况。EMC中国研发中心在矩阵式管理的具体操作上已经摸索出了一条道路,简单说就是“父母管理法”。
什么是“父母管理法”呢?以一个家庭为例,对于小孩子的管理就是一种矩阵式管理。父亲有父亲的职责,母亲有母亲的职责。要想管好小孩子,父亲和母亲之间首先要关系融洽、相互信任,出现问题时要拿出一个双方都认可的方法,如果夫妻双方经常闹矛盾,甚至互相拆台,那么所谓的矩阵式管理就不能发挥应有的作用了。其次,父亲和母亲的职责要分清,双方要互相弥补、互相帮助。
我本人扮演的就是母亲的角色,而美国总部的产品部门扮演的是父亲的角色。最关键的是我和美国总部那边要建立良好的信任关系。正因为我们双方建立了一种良好的沟通机制并且充分信任,现在美国总部的产品部门把许多管理的事情都交给中国本地来做。矩阵式管理包括绩效评定的关键就在于这两条:一是父母之間的沟通,二是父母之间分工明确。
刘保华:EMC公司内部的研究项目是如何确定的?
范承工:EMC公司每年都会举行全球的技术创新大会。EMC中国研发中心都会派人参加,并且全面展示研发的成果。EMC公司内部还有一个技术社区,所有部门可以在这个平台上就技术问题进行深入的交流和探讨。等到一个研发项目确定以后,相关的研发经费会按照各产品组进行分配。各产品组再根据全球各个地方的不同情况确定经费分配和使用的具体细节。
EMC中国研发中心的刻苦努力,为中国研发中心在EMC公司各产品组中赢得了良好口碑。从全球来看,各产品组都在不断扩大其在中国的部分。EMC中国研发中心是一个富有激情和生命力的团队,而每一个产品组也同样充满活力和创造力。
刘保华:一些跨国IT企业在中国的销售机构和研发机构是两条平行线,相互之间没有直接的联系,这就容易造成产品研发与客户需求的脱节,而研发机构也不能充分利用本地的资源。EMC中国研发中心与EMC在中国的业务部门之间是如何处理这种关系的?
范承工:这个问题确实十分关键。EMC在这方面已经拥有了许多经验。产品研发有其特殊性。如果是一个针对中国市场的产品研发,那理应由中国区的负责人来管理,但如果是一个面向全球市场的产品研发,其管理只能是归总部的相关产品部门。那么,中国客户的需求如何才能更快地反映到产品中去呢?这时,EMC中国研发中心的作用就可以凸显出来了。
EMC中国研发中心同样承担着促进业务发展的重任。比如,EMC中国研发中心要考虑如何才能更好地配合销售部门推动产品在中国市场取得成功。为了完成这项任务,EMC中国研发中心还要增加技术支持工程师团队,与最终客户进行直接沟通,进一步了解客户的需求。EMC中国研发中心要构建一个沟通客户需求与产品开发的顺畅通道,使中国本地的客户需求能第一时间反馈到产品部门。
我与EMC大中华区总裁叶成辉之间有着非常好的合作,关系十分融洽。几乎每个星期,我们两个人都会碰头,交换一下意见,看看对方有没有需要帮助的地方,目的是互相协调,使中国客户的声音能更及时、更准确地反馈到产品部门。EMC中国研发中心也在考虑如何通过一些有效的市场活动,进一步提升EMC的品牌形象。EMC中国研发中心与EMC在中国的业务部门之间是一种相辅相成、互相促进的关系。
危机也是契机
刘保华:全球金融危机发生后,客户的需求发生了很大变化,许多项目可能被搁置。对于研发中心来说,以后的研发可能就更要有针对性。对于EMC中国研发中心来说,一方面要满足自身的研发要求,另一方面还要关注用户需求的变化,你们是如何进行平衡的?
范承工:全球金融危机肯定对大家或多或少都有影响。举个例子,许多跨国IT公司的研发中心和研究院校园招聘的力度明显减弱。我个人感觉,EMC是受影响最小的。我们的校园招聘还在正常进行,虽然招聘人数比去年少一些,但仍具有相当规模。
金融危机对整个市场的冲击很大,许多企业在支出方面肯定会更加谨慎。但对研发来说,这次危机也是一个契机。回顾EMC的发展历史,十分巧合的是,EMC每次推出具有代表性的新产品都在发生经济危机的时候。EMC知名的高端系列存储产品Symmetrix是在1991年发布的,当时正好处于1989年-1991年的那次经济危机中。EMC卧薪尝胆研发出来的Celerra目前也是主打产品,而产品正好诞生于2001年-2002年的那次经济危机中。
为什么会出现这种情况呢?在经济不好的情况下,公司的业务会受到一定影响,增长速度会放缓。而这个时候正好是公司苦练内功的最佳时期,如果在研发方面能够有更多积累,等到市场情况好转时才能厚积薄发。另一方面,在经济困难的时期,公司的注意力会更加集中,而且会更加追求变化,更敢于冒风险。比如开餐馆,生意兴隆的时候,老板绝对不会更换菜单,而一旦发现顾客减少,老板往往就要动动脑筋,开发一些新菜品,以吸引顾客。同样道理,在面对市场困境时,公司会更加关注客户的需求,求新求变。目前这种状况对于EMC的研发来说确实是一个契机,关键在于我们如何才能抓住这个契机,更加集中注意力,开发出新的适合客户需求的产品。
刘保华:过去这些年,EMC大大小小的收购加起来超过50次。收购确实是一种快速增加技术储备的方法。但是对于EMC来说,如何才能把这些收购得来的技术有效整合起来,将技术储备真正转变为生产力并产生市场收益是一个严峻的挑战。我特别关心,EMC收购这些公司以后到底效果如何?
范承工:整合确实是一件难事。我进入EMC也是因为当初所在的公司被EMC收购了,所以在收购和整合方面我是有发言权的。
举例来说,EMC在收购RSA后取得了十分明显的成效。从业务层面看,由于与EMC的渠道进行了对接,RSA原有的业务延续了快速增长的势头。从技术层面看,EMC与RSA两家的产品进行了有效融合,最具代表性的例子就是将RSA的加密技术引入到EMC Symmetrix存储产品上。在某些人看来,EMC的收购可能有些随机,但实际上这些收购都是围绕着一个核心——构建基于信息的完整的价值链。还有一个例子,就是EMC正在研发的云产品。云产品并不是一项简单的产品功能或者一个新产品。构建云基础架构需要对信息进行存储、保护,确保云中的信息不会被窃取或丢失。从云的角度来看,安全是必不可少的一环。从这一点上说,RSA的安全产品对于EMC的云策略来说是非常重要的。因此,无论是从业务还是技术甚至公司未来战略的角度看,RSA的重要性都是不言而喻的。相似的例子还有很多。
无论是在技术整合还是在人员整合方面,EMC都有它的独到之处。被收购公司的人员通常会选择留在EMC公司,在这里重新找到可以发挥自己能力的新平台,并且工作得很开心。我本人就是最好的例子,我已经在EMC工作三年半了。
实现跨越式发展
刘保华:很多跨国IT企业的研发机构都设在欧美发达国家,而且基础研究和工程研究分得很清楚。但是,EMC的几个卓越研发中心主要设在“金砖四国”,而且在研發体系上采取的似乎是一种混合型的模式。EMC中国研发中心在EMC全球研发体系中处于何种地位?
范承工:在过去几年中,我们也一直在思考,如何才能建立一个新型的、与众不同的、高效的研发中心。
传统的跨国IT企业的研发机构不外乎有两种模式。一种模式是在中国本地建立一个研究机构,主要从事基础性的研究工作,所有项目都由这个研究机构自主掌控,具有较高的独立性。这种模式的好处是,自主性比较强,有利于开发出一些全新的产品或技术。但是这种模式的缺点也十分明显,就是研究与产品开发脱节,产品的客户化和商业化转换较慢。
另一种模式是,按照产品线建立若干个产品开发小组,每个产品小组的研发内容和人员都直接归公司总部相应的产品部门管理。这种模式的好处是,产品开发与市场接轨,产品的商品化转换速度快。但是这种模式同样存在问题,即产品的开发主导权完全掌握在总部手中,本地的研发大多是一些低价值的工作,而且产品组之间各自为政,缺少交流和沟通。
EMC在中国建立研发中心时,考虑的主要问题就是如何将这两种模式有机地结合起来,扬长避短。EMC中国研发中心确实是一个混合体。一方面,我们拥有基础研究部门,就是由毛文波博士率领的EMC中国实验室。另一方面,我们也拥有多个不同的产品开发部门,承担了许多高附加值的研发工作。
从管理上讲,EMC中国研发中心采用的是矩阵式管理模式。一方面,EMC中国研发中心是一个独立的机构,拥有完整、统一的组织架构以及统一的文化,各部门都直接向我汇报,彼此间能相互协调。另一方面,所有产品开发小组又都各自向总部相应的产品部门汇报。横纵两条线,既能保证中国本地的研发工作顺利进行,具有一定的自主性,同时又能快速响应市场需求,缩短产品投入市场的时间。在过去两年半的时间里,这种新型的矩阵式管理模式还是比较成功的。
刘保华:跨国IT企业研究机构的发展通常可以划分为三个阶段:第一阶段是做一些产品汉化或本地化的工作;第二阶段是融入公司全球的研发体系之中,承接一些全球性项目中的部分工作;第三阶段是依据当地客户的需求,为客户量身定制一些产品或解决方案,然后推向全球。EMC中国研发中心是不是也沿用了这个思路?
范承工:这种循序渐进的发展思路是有道理的,而且也让EMC从中受益匪浅。不过,从EMC中国研发中心的实际情况看,我们跳过了这三个阶段,直接进入了第四个阶段,即兼有第二和第三阶段的强项。对EMC来说,第二和第三阶段并不是一个阶段式的过渡,必须要把这两个阶段的长处结合在一起,但是这种结合实际操作起来并不容易。
EMC中国研发中心从2006年起步,已经取得了一些成果。EMC面向中小企业及高端个人用户的存储宝箱已经推出了第二代产品。EMC收购艾美加公司后,艾美加的软件开发团队也归入了EMC中国研发中心。EMC中国研发中心同时还参与从高端Symmetrix存储系列到Celerra和CLARiiON中端存储的研发。比如最新推出的EMC CLARiiON CX4的许多重要功能都是在中国研发中心开发出来的,包括虚拟资源调配功能、对IPv6的支持等。
EMC中国研发中心承担的另一项重任就是云存储的研发。EMC从2006年起就开始了对云存储的研发,2008底推出了云优化存储产品——Atmos。如今,云产品部门的工程师有一半以上在中国。云产品是EMC重要的战略投资方向,而这一产品的研发重心就在中国,这在公司历史上是绝无仅有的。此外,EMC中国研发中心还有一支非常强大的内容管理产品研发团队。
父母管理法
刘保华:矩阵式结构确实是一个好方法,但是也存在一些问题,比如如何对相关人员进行考核,如果内部出现问题如何协调等。EMC中国研发中心是如何解决这些问题的呢?
范承工:矩阵式管理并不是一个放之四海皆准的方式,而且颇具争议性,如果使用不当很可能会出现弊大于利的情况。EMC中国研发中心在矩阵式管理的具体操作上已经摸索出了一条道路,简单说就是“父母管理法”。
什么是“父母管理法”呢?以一个家庭为例,对于小孩子的管理就是一种矩阵式管理。父亲有父亲的职责,母亲有母亲的职责。要想管好小孩子,父亲和母亲之间首先要关系融洽、相互信任,出现问题时要拿出一个双方都认可的方法,如果夫妻双方经常闹矛盾,甚至互相拆台,那么所谓的矩阵式管理就不能发挥应有的作用了。其次,父亲和母亲的职责要分清,双方要互相弥补、互相帮助。
我本人扮演的就是母亲的角色,而美国总部的产品部门扮演的是父亲的角色。最关键的是我和美国总部那边要建立良好的信任关系。正因为我们双方建立了一种良好的沟通机制并且充分信任,现在美国总部的产品部门把许多管理的事情都交给中国本地来做。矩阵式管理包括绩效评定的关键就在于这两条:一是父母之間的沟通,二是父母之间分工明确。
刘保华:EMC公司内部的研究项目是如何确定的?
范承工:EMC公司每年都会举行全球的技术创新大会。EMC中国研发中心都会派人参加,并且全面展示研发的成果。EMC公司内部还有一个技术社区,所有部门可以在这个平台上就技术问题进行深入的交流和探讨。等到一个研发项目确定以后,相关的研发经费会按照各产品组进行分配。各产品组再根据全球各个地方的不同情况确定经费分配和使用的具体细节。
EMC中国研发中心的刻苦努力,为中国研发中心在EMC公司各产品组中赢得了良好口碑。从全球来看,各产品组都在不断扩大其在中国的部分。EMC中国研发中心是一个富有激情和生命力的团队,而每一个产品组也同样充满活力和创造力。
刘保华:一些跨国IT企业在中国的销售机构和研发机构是两条平行线,相互之间没有直接的联系,这就容易造成产品研发与客户需求的脱节,而研发机构也不能充分利用本地的资源。EMC中国研发中心与EMC在中国的业务部门之间是如何处理这种关系的?
范承工:这个问题确实十分关键。EMC在这方面已经拥有了许多经验。产品研发有其特殊性。如果是一个针对中国市场的产品研发,那理应由中国区的负责人来管理,但如果是一个面向全球市场的产品研发,其管理只能是归总部的相关产品部门。那么,中国客户的需求如何才能更快地反映到产品中去呢?这时,EMC中国研发中心的作用就可以凸显出来了。
EMC中国研发中心同样承担着促进业务发展的重任。比如,EMC中国研发中心要考虑如何才能更好地配合销售部门推动产品在中国市场取得成功。为了完成这项任务,EMC中国研发中心还要增加技术支持工程师团队,与最终客户进行直接沟通,进一步了解客户的需求。EMC中国研发中心要构建一个沟通客户需求与产品开发的顺畅通道,使中国本地的客户需求能第一时间反馈到产品部门。
我与EMC大中华区总裁叶成辉之间有着非常好的合作,关系十分融洽。几乎每个星期,我们两个人都会碰头,交换一下意见,看看对方有没有需要帮助的地方,目的是互相协调,使中国客户的声音能更及时、更准确地反馈到产品部门。EMC中国研发中心也在考虑如何通过一些有效的市场活动,进一步提升EMC的品牌形象。EMC中国研发中心与EMC在中国的业务部门之间是一种相辅相成、互相促进的关系。