论文部分内容阅读
政府“变脸”
2005年4月8日，雅芳总裁钟彬娴发布“国家商务部和国家工商总局正式批准雅芳（中国）有限公司进行直销试点”消息，称首家拿到试点资格，在北京、天津和广东全省进行直销试点。
从1998年彻底转型，被业界讥讽为“不是直销的直销”到今天，雅芳可谓苦尽甘来。
此事件一时间被媒体疯传为“多层次将被封杀”。业界评论认为，此举措隐藏了一大隐患：仅对单层次进行试点，如何能管理目前国内占到90%以上份额的多层次直销企业？
事件背后隐藏的是政府的“变脸”。
一直备受关注的多层次直销企业一夜之间失去了光环，“多层次”模式亦随之落入谷底，以“单层次”为“卖点”的雅芳拔得头筹。
但，政府的决议绝对不是企业所能左右的。
随后出台的《直销管理条例》与《禁止传销条例》两项法规更体现了这一点。政府在整个设立法规的过程中，几乎是把市场可能出现的隐患都考虑到了，在数次修改中体现了比较强硬的监管措施。
与2004年政府着手“两手抓”的框架性策略相比，2005年政府更重于实际的操作。
外资“受挫”
毫无疑问，中国直销市场将伴随直销法规的出台而重新洗牌，身处“逆境”的多层次直销企业们虽已公开表态，将按照法规要求对其现有营运方式进行检视与调整，但现在留给他们的时间已经不多。
不过，虽然面对的情形差不多，但内资直销企业却显现出崛起之势，众多现象表明：外资企业受到了前所未有的挑战。
基石动摇 《禁止传销条例》将“以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬”列入传销行为，毫无疑问给了企业当头一棒。而政府监管空间的增大，更让目前“失宠”的外资企业将在步履蹒跚中度过内地的直销岁月。
境外被封 《直销管理条例》规定：“境外人员不得从事直销员业务培训。”有人认为，这一规定直接击向外资军团。在外资直销企业中，有许多团队领袖都是境外人员，对团队的影响十分大。一旦限制境外人员对直销员的培训，将影响其团队的稳定性。同时，由于境外人员无法从事培训，外资直销企业在国外多年积累的直销理念无法直接下达到直销员，企业需要在国内另行栽培培训师、讲师，这都会在一定程度上影响其业务的开展。
除此之外，越来越多的内资军团涉水直销，对众外资企业而言，压力颇巨。
传统企业“转直销”
2004年准备入驻直销界的有珠海天年、国药集团、修正药业、太阳神、大连珍奥、步长集团等，但其方式较为单一。2005年，以美罗药业、万基药业、哈药集团、健康元药业等为主力军的内资上市企业高调入局，采用的方式更为灵活多样。
部分转型 “一体两制”是内资药企入驻直销较多采用的模式，即在传统业务模式外另起一个班子，以独立的产品线开展直销业务。这使其可以充分运用多年运营积累下的品牌效应，两条腿走路，相互配合。再加以资金实力和研发能力的强攻，必定会引发新一轮竞争。
并购 1月18日，“美罗国际”在大连宣布正式成立，其背景是大连美罗药业股份有限公司与大连慧力生物联姻的结晶。随后亦有传言，立新世纪将联姻同仁堂。业内分析人士认为，直销企业有经验、模式；传统企业有资金、实力，一拍即合，合并重组是共同的出路。而如此的组合必定会引发新一轮竞争，而结果，就是市场格局的变革。
开盘 开盘是2004年在内资企业中最为流行的模式，但鉴于法规对中小企业的限制，而大型药企对开盘又并不太感冒，因此，2005年开盘的直销企业明显少于2004年。
尽管这些大型上市药企并无太多直销从业经验，但他们对中国特色及市场的熟悉将会极大地促进其直销业务的开展。而在世界直销业中，传统企业大规模进驻直销也是从未出现过的现象，极具研究价值。
灰色企业“漂白”
2004年的流行词“操盘”到2005年变成了“漂白”。
在2004年起盘的公司不少，笔者曾经著文评述其主要分为两大类：一为传统企业投资，操盘手全盘运作；二为直销商直接开盘，自创公司。前者有骆超、王君平与步长集团联姻创建傲普生物有限公司；后者有李路梓创办中山盛仕铭保健品有限公司。
他们共同的特点是创办人为直销业界名声显赫的人物；多年直销从业经验；曾担任知名直销企业高层管理职务；具有为企业制订文化、组建团队、建立系统及设计制度等综合能力。
然而，这类企业毕竟是少数。一直以来不太规范的灰色企业，因领导层管理能力、从业经验等方面的不足，多多少少曾出现过违规行为，而其中亦不乏在法规未出之际利用政策空隙与法律漏洞大打擦边球者。
而他们也看到，随着《直销管理条例》与《禁止传销条例》的出台与实施，直销市场将越来越黑白分明，“拿不到牌照总不能被当作传销打击吧？”有心“转正”的灰色型企业开始寻求“漂白”的空间。
专家“潮”
2005年出头的专家特别多。
不论是媒体蓄意炒作，还是自我包装意识到位，不少挂上“专家”名衔的人物开始出现在各类行业或非行业报刊、杂志、会议、论坛……
延续2004年的权力外租与专家走穴现象，2005年越来越多的专家开始如“潮”般浮出水面。2005年11月，中国台湾地区直销学术研究泰斗陈得发，又将在上海举办“第十届直销学术研究论”，遗憾的是，如陈教授之辈的真正学者实为少数。
一方面，为了中国直销市场的健康发展，我们需要更多的专家学者站出来担负起应有的责任；另一方面，这其中有多少是真正沉得下心来做研究的学者，又有多少只是在凭借其对稀缺资源的掌控，企图混水摸鱼者？业界应该冷静下来细细琢磨。
曾有业界人士坦言：“中国内地市场，没有真正意义上的专家！”这句话于人于己，都值得深思……
系统“热”
“系统”一词在中国的传播源于安利耶格的崛起。当时耶格在中国出了个领军人物，即今被称为“系统打造第一人”的骆超。在他的带领下，耶格很快铺开了在内地的大格局。但“成也萧何，败也萧何”，2001年，英特莱德事件后，随着骆超的离开，耶格在中国受到重创，但其对“系统”在中国内地的兴起功不可没。
2001年，随着如新启动中国市场，另一个强势系统进入了中国，这就是王宽明带领的642。2004年，伴随着优莎纳的经销商团队暗渡陈仓进入内地，在互联网上成功炒作出了MSI系统。与此同时，一批由职业经理人打造的“系统”也在直销市场中掀起波澜。
对各个“系统”而言，2004年及其之前是培育及生长之期，而2005年，则是火热蔓延之际。在公司、产品、制度等老一套的选择要素基本趋于成熟化的2005年，“系统”进入了真正的热浪期，越来越多的人开始言必谈“系统”，越来越多的人除了挑选公司外也开始挑选系统。
分析人士对此现象褒贬不一。
褒者认为，系统对直销新人而言，是一个不可多得的利器，而其呈现百花齐放的格局，也给更多新人以更大的选择空间。
贬者认为，一个系统的运作和形成并非人们想像那样简单，它是一个相当复杂的综合体，而中国市场还未真正成熟，对系统的盲目崇拜或许会导致因过于夸大而适得其反。
经销商“法人化”
实际上，经销商的“法人”制度由来已久。
2002年，某公司曾对外宣称修改制度：销售人员只能以其个人销售业绩获得公司拨付的奖金。然而，其背后却还有一项内部规定：当销售人员的销售额达到一定金额，并维持一定期限的销售人员资格，可申请成为经销商，通过向当地工商局注册一家服务性质的公司，与母公司成为合作关系。据该公司经销商介绍，通过此种方式成为经销商的人，有发展团队的权利，而由此产生的团队业绩，将以经销商所注册的公司为母公司提供服务获取报酬的方式，拨发到该经销商的账户。
无独有偶，同列转型十家的玫琳凯公司在全国拥有的500家直销门店也是以授权经销商的模式经营。“授权经销商都是法人，我们跟他们采取的是批发零售的合作方式。”玫琳凯（中国）全国媒介经理周先生介绍。而事实上，这些授权经销商大多也是由玫琳凯的普通销售人员不断晋升达成。
调查结果显示，仙妮蕾德公司采用特约加盟模式，经销商以独立法人方式获得公司授权，从事直销业务。
虽然说，要求部分经销商具备法人资格，一直以来都是不少直销企业运作的方式之一，但在2005年的最后大限期，该种模式则被业界推到了更为敏感的层面—规避法规！
业界认为，面对即将正式实施的直销法规，众多直销企业都在积极寻求变通之策。而仙妮蕾德等企业所采取的“把一部分业绩优良的直销人员变为‘经销商’”的作法，是以“法人”身份来回避多层次直销问题，具有相当的现实意义。
直销人“观望”
在这里，笔者先从直销人的角度来假设一下立法初期的直销市场极有可能出现的状况：
1.有意拿牌的直销企业高举单层计酬的大旗，大刀向直销团队头上砍去；
2.无意拿牌的企业堂而皇之地步入灰色经营，以“团队计酬”的巨大诱惑囊括不甘于30%拨出比率的直销人于旗下；
3.等待直销市场开放的庞大基层直销人再度陷入迷茫，业界辛苦建立的理性氛围瞬间崩于无形，大规模传销再次风起云涌。
与之相对应的，一大批有经验的直销人在此非常时期则呈现出了相对冷静的状态。
与笔者接触的不少业界“老江湖”在谈及以上假设的几种状况时，均坦言，在国家出台直销法规的近一两年内，将考虑暂时退出直销行业：一为避免团队的不当操作造成不必要的负面影响；二为考虑到法规实施初期的一两年中会有越来越多的企业进入市场，市场格局会发生极大变化，“临渊慕鱼不如退而结网”，这段时期正好可以利用起来积攒资源，在圈外观望，为二次选择打好基础。
不可否认，作为行业领导者的他们，其决定将影响一大批业者的跟随，对中国直销市场的格局亦将产生深远影响。
内地直销的“全球化”
从加入WTO开始，中国正在接受一波又一波的全球化洗礼，而本身便是泊来品的直销业，更是在这股热潮中顺风而行。
2004年，安利北美地区全E化直销模式的捷星公司、被传为“最被内地直销人看好的公司之一”的立新世纪，以及专为内地市场量身定制的安旗、安惠、维佳等“假洋鬼子”，凭借其海外资源纷纷“空降”内地。
在海外企业排山倒海的围剿下，越来越多的内资直销企业反而冷静了下来。
“我们的战略是进攻!让敌人去防守吧!”
2005年，被誉为中国内资直销企业龙头老大的天狮高调拓展澳大利亚；“红顶直销”新时代进军泰国市场；大型药业与直销企业联姻的先锋者美罗国际入驻越南……
如果说，众海外跨国直销巨子的本土化，代表的是全球直销“中国化”的入侵；那么2005年天狮、新时代、美罗等国内直销企业的海外扩张，便是中国直销“全球化”的反击。
无论是全球直销“中国化”，还是中国直销“全球化”，谁将是下一局的赢家，现在下定论还为时过早。
直销出版大崩溃
2005年，谁在偷着乐？不是企业，因为“生死未卜”；不是直销员，因为前途不明。真正开心的是这个行业的相关行业，比如出版。
2004年，是各大“合作出版”纷纷“抢摊”的好时机，个别媒体因为凭借着直销的风潮而赚了一个金满银满，从市场上堆积如山的《XX为什么X》等图书就可见一斑。巨大的商机让其他媒体从中嗅到了腥味，无论是相关或是无关，都纷纷从各种渠道增加对直销报道的分量。谁也没有预计到，仅仅几个月之后，一场直销出版的“雪崩”就来得那样的措手不及。
2005年的直销出版业，无论是合作出版还是专业出版，都有些疯狂。传统出版忙着找门路介入，成熟的“合作出版”工作室忙着找更多的盈利途径。但市场毕竟是理性的，大批只顾“钱途”而忽视专业投入的“工作室”很快就被清洗出市场，靠着灰色企业的扶持艰难度日。
这，对于各出版媒体来说，绝对是一次惨痛的教训。可见，靠“忽悠”、靠“炒作”的时代已经过去，回归理性的中国直销业，需要的是更有实际内容的东西。
2005年4月8日，雅芳总裁钟彬娴发布“国家商务部和国家工商总局正式批准雅芳（中国）有限公司进行直销试点”消息，称首家拿到试点资格，在北京、天津和广东全省进行直销试点。
从1998年彻底转型，被业界讥讽为“不是直销的直销”到今天，雅芳可谓苦尽甘来。
此事件一时间被媒体疯传为“多层次将被封杀”。业界评论认为，此举措隐藏了一大隐患：仅对单层次进行试点，如何能管理目前国内占到90%以上份额的多层次直销企业？
事件背后隐藏的是政府的“变脸”。
一直备受关注的多层次直销企业一夜之间失去了光环，“多层次”模式亦随之落入谷底，以“单层次”为“卖点”的雅芳拔得头筹。
但，政府的决议绝对不是企业所能左右的。
随后出台的《直销管理条例》与《禁止传销条例》两项法规更体现了这一点。政府在整个设立法规的过程中，几乎是把市场可能出现的隐患都考虑到了，在数次修改中体现了比较强硬的监管措施。
与2004年政府着手“两手抓”的框架性策略相比，2005年政府更重于实际的操作。
外资“受挫”
毫无疑问，中国直销市场将伴随直销法规的出台而重新洗牌，身处“逆境”的多层次直销企业们虽已公开表态，将按照法规要求对其现有营运方式进行检视与调整，但现在留给他们的时间已经不多。
不过，虽然面对的情形差不多，但内资直销企业却显现出崛起之势，众多现象表明：外资企业受到了前所未有的挑战。
基石动摇 《禁止传销条例》将“以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬”列入传销行为，毫无疑问给了企业当头一棒。而政府监管空间的增大，更让目前“失宠”的外资企业将在步履蹒跚中度过内地的直销岁月。
境外被封 《直销管理条例》规定：“境外人员不得从事直销员业务培训。”有人认为，这一规定直接击向外资军团。在外资直销企业中，有许多团队领袖都是境外人员，对团队的影响十分大。一旦限制境外人员对直销员的培训，将影响其团队的稳定性。同时，由于境外人员无法从事培训，外资直销企业在国外多年积累的直销理念无法直接下达到直销员，企业需要在国内另行栽培培训师、讲师，这都会在一定程度上影响其业务的开展。
除此之外，越来越多的内资军团涉水直销，对众外资企业而言，压力颇巨。
传统企业“转直销”
2004年准备入驻直销界的有珠海天年、国药集团、修正药业、太阳神、大连珍奥、步长集团等，但其方式较为单一。2005年，以美罗药业、万基药业、哈药集团、健康元药业等为主力军的内资上市企业高调入局，采用的方式更为灵活多样。
部分转型 “一体两制”是内资药企入驻直销较多采用的模式，即在传统业务模式外另起一个班子，以独立的产品线开展直销业务。这使其可以充分运用多年运营积累下的品牌效应，两条腿走路，相互配合。再加以资金实力和研发能力的强攻，必定会引发新一轮竞争。
并购 1月18日，“美罗国际”在大连宣布正式成立，其背景是大连美罗药业股份有限公司与大连慧力生物联姻的结晶。随后亦有传言，立新世纪将联姻同仁堂。业内分析人士认为，直销企业有经验、模式；传统企业有资金、实力，一拍即合，合并重组是共同的出路。而如此的组合必定会引发新一轮竞争，而结果，就是市场格局的变革。
开盘 开盘是2004年在内资企业中最为流行的模式，但鉴于法规对中小企业的限制，而大型药企对开盘又并不太感冒，因此，2005年开盘的直销企业明显少于2004年。
尽管这些大型上市药企并无太多直销从业经验，但他们对中国特色及市场的熟悉将会极大地促进其直销业务的开展。而在世界直销业中，传统企业大规模进驻直销也是从未出现过的现象，极具研究价值。
灰色企业“漂白”
2004年的流行词“操盘”到2005年变成了“漂白”。
在2004年起盘的公司不少，笔者曾经著文评述其主要分为两大类：一为传统企业投资，操盘手全盘运作；二为直销商直接开盘，自创公司。前者有骆超、王君平与步长集团联姻创建傲普生物有限公司；后者有李路梓创办中山盛仕铭保健品有限公司。
他们共同的特点是创办人为直销业界名声显赫的人物；多年直销从业经验；曾担任知名直销企业高层管理职务；具有为企业制订文化、组建团队、建立系统及设计制度等综合能力。
然而，这类企业毕竟是少数。一直以来不太规范的灰色企业，因领导层管理能力、从业经验等方面的不足，多多少少曾出现过违规行为，而其中亦不乏在法规未出之际利用政策空隙与法律漏洞大打擦边球者。
而他们也看到，随着《直销管理条例》与《禁止传销条例》的出台与实施，直销市场将越来越黑白分明，“拿不到牌照总不能被当作传销打击吧？”有心“转正”的灰色型企业开始寻求“漂白”的空间。
专家“潮”
2005年出头的专家特别多。
不论是媒体蓄意炒作，还是自我包装意识到位，不少挂上“专家”名衔的人物开始出现在各类行业或非行业报刊、杂志、会议、论坛……
延续2004年的权力外租与专家走穴现象，2005年越来越多的专家开始如“潮”般浮出水面。2005年11月，中国台湾地区直销学术研究泰斗陈得发，又将在上海举办“第十届直销学术研究论”，遗憾的是，如陈教授之辈的真正学者实为少数。
一方面，为了中国直销市场的健康发展，我们需要更多的专家学者站出来担负起应有的责任；另一方面，这其中有多少是真正沉得下心来做研究的学者，又有多少只是在凭借其对稀缺资源的掌控，企图混水摸鱼者？业界应该冷静下来细细琢磨。
曾有业界人士坦言：“中国内地市场，没有真正意义上的专家！”这句话于人于己，都值得深思……
系统“热”
“系统”一词在中国的传播源于安利耶格的崛起。当时耶格在中国出了个领军人物，即今被称为“系统打造第一人”的骆超。在他的带领下，耶格很快铺开了在内地的大格局。但“成也萧何，败也萧何”，2001年，英特莱德事件后，随着骆超的离开，耶格在中国受到重创，但其对“系统”在中国内地的兴起功不可没。
2001年，随着如新启动中国市场，另一个强势系统进入了中国，这就是王宽明带领的642。2004年，伴随着优莎纳的经销商团队暗渡陈仓进入内地，在互联网上成功炒作出了MSI系统。与此同时，一批由职业经理人打造的“系统”也在直销市场中掀起波澜。
对各个“系统”而言，2004年及其之前是培育及生长之期，而2005年，则是火热蔓延之际。在公司、产品、制度等老一套的选择要素基本趋于成熟化的2005年，“系统”进入了真正的热浪期，越来越多的人开始言必谈“系统”，越来越多的人除了挑选公司外也开始挑选系统。
分析人士对此现象褒贬不一。
褒者认为，系统对直销新人而言，是一个不可多得的利器，而其呈现百花齐放的格局，也给更多新人以更大的选择空间。
贬者认为，一个系统的运作和形成并非人们想像那样简单，它是一个相当复杂的综合体，而中国市场还未真正成熟，对系统的盲目崇拜或许会导致因过于夸大而适得其反。
经销商“法人化”
实际上，经销商的“法人”制度由来已久。
2002年，某公司曾对外宣称修改制度：销售人员只能以其个人销售业绩获得公司拨付的奖金。然而，其背后却还有一项内部规定：当销售人员的销售额达到一定金额，并维持一定期限的销售人员资格，可申请成为经销商，通过向当地工商局注册一家服务性质的公司，与母公司成为合作关系。据该公司经销商介绍，通过此种方式成为经销商的人，有发展团队的权利，而由此产生的团队业绩，将以经销商所注册的公司为母公司提供服务获取报酬的方式，拨发到该经销商的账户。
无独有偶，同列转型十家的玫琳凯公司在全国拥有的500家直销门店也是以授权经销商的模式经营。“授权经销商都是法人，我们跟他们采取的是批发零售的合作方式。”玫琳凯（中国）全国媒介经理周先生介绍。而事实上，这些授权经销商大多也是由玫琳凯的普通销售人员不断晋升达成。
调查结果显示，仙妮蕾德公司采用特约加盟模式，经销商以独立法人方式获得公司授权，从事直销业务。
虽然说，要求部分经销商具备法人资格，一直以来都是不少直销企业运作的方式之一，但在2005年的最后大限期，该种模式则被业界推到了更为敏感的层面—规避法规！
业界认为，面对即将正式实施的直销法规，众多直销企业都在积极寻求变通之策。而仙妮蕾德等企业所采取的“把一部分业绩优良的直销人员变为‘经销商’”的作法，是以“法人”身份来回避多层次直销问题，具有相当的现实意义。
直销人“观望”
在这里，笔者先从直销人的角度来假设一下立法初期的直销市场极有可能出现的状况：
1.有意拿牌的直销企业高举单层计酬的大旗，大刀向直销团队头上砍去；
2.无意拿牌的企业堂而皇之地步入灰色经营，以“团队计酬”的巨大诱惑囊括不甘于30%拨出比率的直销人于旗下；
3.等待直销市场开放的庞大基层直销人再度陷入迷茫，业界辛苦建立的理性氛围瞬间崩于无形，大规模传销再次风起云涌。
与之相对应的，一大批有经验的直销人在此非常时期则呈现出了相对冷静的状态。
与笔者接触的不少业界“老江湖”在谈及以上假设的几种状况时，均坦言，在国家出台直销法规的近一两年内，将考虑暂时退出直销行业：一为避免团队的不当操作造成不必要的负面影响；二为考虑到法规实施初期的一两年中会有越来越多的企业进入市场，市场格局会发生极大变化，“临渊慕鱼不如退而结网”，这段时期正好可以利用起来积攒资源，在圈外观望，为二次选择打好基础。
不可否认，作为行业领导者的他们，其决定将影响一大批业者的跟随，对中国直销市场的格局亦将产生深远影响。
内地直销的“全球化”
从加入WTO开始，中国正在接受一波又一波的全球化洗礼，而本身便是泊来品的直销业，更是在这股热潮中顺风而行。
2004年，安利北美地区全E化直销模式的捷星公司、被传为“最被内地直销人看好的公司之一”的立新世纪，以及专为内地市场量身定制的安旗、安惠、维佳等“假洋鬼子”，凭借其海外资源纷纷“空降”内地。
在海外企业排山倒海的围剿下，越来越多的内资直销企业反而冷静了下来。
“我们的战略是进攻!让敌人去防守吧!”
2005年，被誉为中国内资直销企业龙头老大的天狮高调拓展澳大利亚；“红顶直销”新时代进军泰国市场；大型药业与直销企业联姻的先锋者美罗国际入驻越南……
如果说，众海外跨国直销巨子的本土化，代表的是全球直销“中国化”的入侵；那么2005年天狮、新时代、美罗等国内直销企业的海外扩张，便是中国直销“全球化”的反击。
无论是全球直销“中国化”，还是中国直销“全球化”，谁将是下一局的赢家，现在下定论还为时过早。
直销出版大崩溃
2005年，谁在偷着乐？不是企业，因为“生死未卜”；不是直销员，因为前途不明。真正开心的是这个行业的相关行业，比如出版。
2004年，是各大“合作出版”纷纷“抢摊”的好时机，个别媒体因为凭借着直销的风潮而赚了一个金满银满，从市场上堆积如山的《XX为什么X》等图书就可见一斑。巨大的商机让其他媒体从中嗅到了腥味，无论是相关或是无关，都纷纷从各种渠道增加对直销报道的分量。谁也没有预计到，仅仅几个月之后，一场直销出版的“雪崩”就来得那样的措手不及。
2005年的直销出版业，无论是合作出版还是专业出版，都有些疯狂。传统出版忙着找门路介入，成熟的“合作出版”工作室忙着找更多的盈利途径。但市场毕竟是理性的，大批只顾“钱途”而忽视专业投入的“工作室”很快就被清洗出市场，靠着灰色企业的扶持艰难度日。
这，对于各出版媒体来说，绝对是一次惨痛的教训。可见，靠“忽悠”、靠“炒作”的时代已经过去，回归理性的中国直销业，需要的是更有实际内容的东西。