2008年1月22日，离除夕夜只有三天，但田文华的这个年关肯定是过不去了。因为石家庄市中级人民法院也想赶在过年前给全国人民一个交待。
　　当日，法庭宣布一审结果：原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑。也许这个处罚与很多人的预料还有很大出入，但量刑轻重已经基本上不会影响她在中国企业史、中国食品安全史等多部史书的符号意义。
　　田文华肯定是有罪的，且罪不可赦，但究竟罪在何处，恐怕不仅需要法院审判，还要经受历史的审视。
　　
　　失守企业家底线
　　田文华也曾请来律师为她做无罪辩护，律师失败了，但其无罪推理并非一无是处。
　　首先，导致近30万名婴幼儿患上肾结石的奶粉是三鹿生产的，但是这些产品是符合当时当地的国家质量标准的。
　　其次，在发现消费者投诉之后，三鹿马上组织了技术攻关团队试图找出原因，而且因为国家检验部门不能检测三聚氰胺而耽搁了找出罪魁祸首的时间，在８月１日发现三聚氰胺是致病原因之后，三鹿立刻上报了当地政府，请示过召回产品，但因为政府官员不同意而没有公开召回。
　　再次，在没有针对三聚氰胺含量的国家标准的情况下，三鹿得到合作伙伴恒天然的帮助，沿用了欧盟的安全标准（为了保险起见，还打了个对折）生产产品，而就是此间的产品后来成为田文华获罪的主要证据。
　　三鹿的产品高于国家标准，还有一个极有力的证据，那就是在2007年初召开的全国科学技术奖励大会上，三鹿集团刚刚凭借“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”一举夺得2007年度国家科学技术进步二等奖。
　　这是中国乳业界首次荣获国家科技大奖，“如此创新”、“如此高科技”的三鹿理应是立行业标杆的企业，怎么可能干下三烂的事。可惜如今时过境迁，连律师都没脸再提及此事，个中原因，无需多评。
　　总之，田文华听起来看起来都很守法，推理起来更是没有犯法的理由。但她偏偏犯了法，是法严了？还是她人格分裂？
　　其实都不是，是她太相信行业（乳业与国有企业）潜规则，以至于潜得太深，越过了企业家责任底线。
　　田文华爱上的第一个潜规则是企业家能够玩转世界。中国企业家普遍拿自己当政治家，尤其是国有企业领导人，跟什么处级、局级干部还都通着，政企早已分开，但他们跟政府一直是一家人。
　　三鹿是一个改制合资的集体所有制企业，地方政府是大股东，不管是拥有43%股份的恒天然还是拥有仅1%股份的田文华都没有做出重大决策的权力，作为一个经理人，田文华必须服从当地政府的指示。
　　但这并不意味着田文华没有影响力，她在当地是极具影响的企业家，还是政协委员，更重要的是，这跟她能否坚守企业家底线无关。
　　当8月1日获悉三聚氰胺就是致病源头的时候，田文华的第一个念头不是对消费者的安全，不是去坚守这一底线，而是出于侥幸心理，准备借助政府和媒体隐瞒事实，保全三鹿冲击乳业三甲的大好形势和老字号品牌。这两者，都是她花费了多年精力和金钱才实现的，她不想让三鹿就此调头。
　　于是，她放弃了一个企业家的基本责任，干脆把球踢给政府，同时在报告中还加上隐瞒真情的暗示问句。
　　在媒体公关方面，田文华很老练。用300万元买通百度搜索引擎，屏蔽负面信息已属轻车熟路。早在2005年，三鹿遭遇安徽阜阳大头娃娃危机时，三鹿就用类似招数，不仅成功过关，还被评为当年最佳危机公关企业。
　　田文华爱上的第二个潜规则是产品质量过得去就好，宽进严出就没有问题。
　　中国乳业通过这十年来的飞速发展，产能急剧扩张，但受制于农牧业的自然条件和原始节奏，跟不上产能扩张，尤其是乳业几大领袖的野心。再加上监管乏力，标准偏低，牛奶产业链过长等诸多因素，牛奶掺假之风盛行，甚至发展出专业的勾兑技术和从业者，比白酒业都有过之无不及。
　　在这一行干了40年，田文华对奶源添加剂使用和勾兑的潜规则知之甚明，她以为只要通过生产检测的把关来掌握质量，宽进严出就一切OK。岂料道高一尺，魔高一丈，获得国家科技进步二等奖的田文华本来应该以道胜魔，可惜她没有，因为“以前谁也不知道添加三聚氰胺会死人”，她放过了魔鬼，魔鬼要了孩子们的命，也要了她的命。
　　
　　毁掉15年奇功
　　田文华和三鹿出事之后，有人评论说她是“三分过，七分功”，意思是尽管晚节不保，但对三鹿和国家税收贡献不小。
　　对比一下三鹿的今昔状况，的确有云泥之别。田文华上任时的三鹿很凄凉，只有45名社员，32头奶牛，170只奶羊，还欠着银行４００多万元的贷款立等要还。如今的三鹿，净资产约16亿元，营收达103亿元，品牌价值达150亿元。15年来，三鹿奶粉的产销量连续13年占据全国第一，三鹿整体保持了每年30%的增长率。
　　然而，这是2008年9月12日之前的状况。三聚氰胺丑闻引爆之后，三鹿作为始作俑者，只能死亡，事实上，就是田文华获罪后不到一个月，石家庄就正式宣布了三鹿破产。更惨的是，跟很多企业的破产不同，三鹿还死有余辜：大量的消费者未获赔偿，未来难测，公司还欠下巨额的经销商赔偿以及银行贷款，政府股东赔个底儿掉，外方股东恒天然同样血本无归。田文华作为一个企业家的前途和声誉更是彻底断送，连命都难保。企业家不是不可以犯错误，但是不可以犯要命的错误，这或许是田文华能留给中国企业家的最大财富。
　　至于经营上的奇迹，没有田文华，也许三鹿还能碰上一个牛根生。
　　作为一个有超过５０年历史的老字号牛奶品牌，三鹿本来就比其他任何企业都有资格问鼎中国乳业的前三甲之位。然而，由于在战略、管理上的失误和甘心体制的束缚，田文华治下的三鹿，尽管分享了中国这十多年来高速的市场增长，却一直未能进入第一梯队。这个队伍开始是光明、伊利和三元，然后是光明、伊利和蒙牛，2005年回奶风波之后又变成蒙牛、伊利和光明。
　　田文华最大的战略失误是当初过于保守，满足于奶粉单项第一，错过液态奶市场的大好时机，被后来者伊利和蒙牛轻易超越。
　　在管理上，田文华并非如一些媒体报道的那样天才，三鹿出事就是最好的证明，整个团队里，没有一个人能帮助田文华守住底线，守住三鹿的前途。
　　在突破资本限制方面，田文华也动作缓慢。作为集体企业，三鹿在2005年才完成改制，已经大大落后于其他著名企业。1997年三鹿就开始A股上市前运作，但至今仍未成功。
　　最后，在把握扩张的快与稳上，田文华也犯了大忌：只求速度与规模，不顾资金与管理瓶颈。为了跻身乳业三甲，2005年，田文华制订了三年投资20亿元建厂的宏伟计划，经过两年拼搏，三鹿2007年营收达103亿元，超过光明的82亿元，仅次于蒙牛（200多亿元）和伊利（190多亿元），但突破大提速的后果就是管理没跟上，产品出乱子，进了三甲，但丢了性命。
　　田文华剩下的只有回忆和悔恨。