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编者：中国企业如何走向世界?不妨借鉴家乐福走进中国的经验。号称“欧洲第一、世界第二”的零售业巨头家乐福已在中国的29个城市中开设了72家大卖场，何以发展如此成功?研究人员发现家乐福在实施品牌战略的过程中，深谙变色龙之道，将达尔文进化论中“适者生存”的法则运用的得心应手。家乐福的海外扩张除了不断完善全球信息系统、发挥自己的优势外，还因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根的品牌战略。
今年2月16日，河南郑州家乐福北环店开业。这是家乐福在中国内地开设的第72家大卖场，也是在河南开张的首家大卖场。该店建筑面积近3万平方米，是郑州市单层面积最大的大卖场，经营3万余种商品，还有肯德基、永和新一代等50多家品牌专卖店。
河南零售业界大呼“狼来了”。他们倒不是担心这家店会掀起多大风浪，而是家乐福在首家店开张之后将紧锣密鼓地展开中原市场攻势。“家乐福在河南的近期开店计划包括在郑州开三家店以及洛阳的两家店”家乐福公司华东区一位负责人说到，正在对河南省的其他城市进行考察和评估，不久就会将家乐福大卖场开到其他城市。
号称“欧洲第一、世界第二”的零售业巨头家乐福已在中国的2 9个城市中开设了72家大卖场，并在10个城市设立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品，聘用员工超过3．2万人。去年，家乐福公司从中国采购的产品总额比上一年增长了41．796，达到45．8亿美元，1000多家有实力的中国供应商与家乐福公司全球采购部门建立了广泛的业务往来。
大卖场的“祖师爷”
家乐福成立于1959年，其名称在法语中意为“十字路口”，缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上，人们都习惯了“去十字路口购物”的说法，反而忘了店的名字。而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标，为许多购物者提供指引。当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品——这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场(HVpermarkel)”之雏形。很快，依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润，家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路，并构建起一个庞大的全球性零售帝国。
如今家乐福以三种主要经营业态引领市场：大卖场(即大型超市)、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲的30个国家和地区，其国际化程度远远超过了业内排名第一的沃尔玛，集团前董事长兼首席执行官伯纳德曾自信地表示，“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”2005年家乐福集团营业额为903．82亿美元，在《财富》杂志评选的全球500强企业中排名第22位。
暗渡陈仓
家乐福集团副总裁拉比曾说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。为了把握中国市场的先机，家乐福使出了它变色龙一般的本事。
变色龙是一种非常奇特的动物，它善于随环境，如光线、温度、湿度以及心情的变化随时改变自己身体的颜色，既有利于隐藏自己，又有利于捕捉猎物。也正是这种本领，帮助变色龙度过那漫长的爬行动物时代而活到今天。
早在进入中国大陆之前的1989年，家乐福就选择了文化背景、社会环境、消费者心理等因素与大陆市场较为接近的台湾地区作为学习和练兵之所，并借此为以后进军大陆做跳板。更为聪明之处在于，它选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后进入大陆市场时依然沿用这一模式。经过6年的摸索，家乐福开始熟悉中国人的消费习惯。
1999年之前，中国政府为了保护本土零售业正常发展，将外商投资中国零售业的股权严格限制在50g6以内，对投资地域、投资数量也有明确规定，而且必须报经国务院批准，审批难度非常大。为了有效避开政策壁垒，在进军大陆市场的过程中，家乐福采取“明修栈道，暗渡重仓”的方式，借道地方政府实现了自己迅速扩张的目的。
1995年，家乐福进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆的第一家店——北京国展店。家乐福先和中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资到连锁企业的经营业务当中去。于是，家创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。
对急于引进外资的地方政府而言，家乐福抛来的橄榄枝具有很强的诱惑性。在开设连锁店的城市，家乐福承诺每家超市提供500个工作机会，且每年巨大的营业收入还会带来高额税收；地方政府也希望借引入家乐福之机升级地方零售业态、提高内地商业企业管理技术水平。利益驱动之下。使得地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。
基于政策原因和实际的需要，家乐福选择了与当地企业合作的方式进入区域市场。例如，在上海，家乐福的合作伙伴是联华；在广州，家乐福的合作伙伴是广百股份；在昆明，是昆百大。这样做的好处不言而喻：凭借当地优势企业，迅速切入和了解当地市场，并且可得到当地政府和企业的支持，避免走弯路。拉比曾直言：“家乐福成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”
目前，家乐福在全国有30多个合作伙伴，其中国总裁施荣乐认为，家乐福很重要的一个优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，家乐福会有不同的应变方法，并表示自己不会改变寻找合作伙伴这一发展策略。
通过暗渡陈仓，家乐福成功避开了政策壁垒，成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，在这番速战速决下，家乐福无可争议地坐上了在华外资零售商的头把交椅。
因势而变的中国营销
“兵无常形，水无定势”，深谙商道的家乐福依据目标市场特征选择了合适的经营策略，在中国制定各种策略时也保持相当的灵活性，以适应各种情况。家乐福中国的一位大区负责人就说过，“家乐福没有全国顾客的概念，亦没有全国性的价格策略。我们一切的竞争策略视竞争对手的变化而变化，我们的价格策略是城市性的，区域性的。”“顾客非常聪明，你不 能欺骗他们。他们每天都评价你，当你销售好价格、好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的可操作性，最高程度的高品质和信心；就是每天顾客对家乐福品牌的忠诚度，这也是全球通用的游戏规则。”
要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福洞悉消费者心理，对于消费者产品需求的把握十分到位。家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，因此力求在商品组合、陈列、色彩搭配等各方面，达到让各个消费层面的顾客在家乐福都能够买到所需的东西。按家乐福华东区区长的说法就是，“我们不想把时间放在竞争对手身上，更愿意把全部精力放在如何让顾客满意上。”
在郑州北环店开张以前，家乐福就对郑州的生活、饮食习惯做过仔细的调查。正式营业的时候，大卖场内专门设置了适合河南人口味的烩面面粉、大米等专柜。在上海古北店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，为此店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒、泥肠、奶酪和橄榄油等，而这些都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商城店因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你ShoppingMall，在商场里还开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。青岛的家乐福店做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
十字路口的抉择
家乐福也并非总是一帆风顺。2004年，受欧洲经济不景气的影响，家乐福在法国本土的业绩持续下滑，这家欧洲第一大零售商因此备受质疑。是年3月，甚至传出沃尔玛可能会并购家乐福的消息。2005年2月，家乐福集团董事长兼首席执行官伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职。这一次，家乐福是真正走到了十字路口。
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任CEO杜兰“新官上任三把火”，推出三个方面的新举措：缩小某些国际业务扩张的规模，开设新型店铺，丰富核心业务——大型超市的产品种类。其中，国际业务调整是重中之重。
去年3月，家乐福以约100亿日元的价格全部售出其在日本的8家店铺，此举标志着这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。几天后，家乐福又把在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目出售给当地食品零售商Chedraui。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。而在2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 2296的股份。
随着出售在日本和墨西哥的不良资产，家乐福完成了将近10亿欧元的资产剥离。杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩它的国际战线。
2004年12月11日中国完全开放零售市场，使得暗渡陈仓的家乐福终于可以明修栈道，把自己的竞争优势充分发挥出来，将经营重心集中到前景无限广阔的中国。 在此之前，通过艰苦公关，家乐福积极改善了与中国政府间的关系，顺利地让以前靠打政策“擦边球”设立的几十家门店获得了合法身份。与政府的良好关系，使家乐福在今后的发展中能减少许多市场以外的阻力。
随着中央《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的出台．家乐福加快提高品牌影响力，更加注意发展与供应商之间的关系。去年10月16日至21日，家乐福首次邀请中国的40多家供应商代表赴法国学习交流，供应商们参观了家乐福的全球总部和欧洲总部，并与当地供应商代表作了沟通交流。
据CTn市场研究2005年的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4．7％，渗透率超过46．2％，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光顾过家乐福。这一年，家乐福在中国大陆实现营业收入174．36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居老大的位置。作者爱成系北京爱成营销策划机构总企划师，中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。作者王逸凡系北京爱成营销策划机构副总企划师。
责任编辑 朱 勇
今年2月16日，河南郑州家乐福北环店开业。这是家乐福在中国内地开设的第72家大卖场，也是在河南开张的首家大卖场。该店建筑面积近3万平方米，是郑州市单层面积最大的大卖场，经营3万余种商品，还有肯德基、永和新一代等50多家品牌专卖店。
河南零售业界大呼“狼来了”。他们倒不是担心这家店会掀起多大风浪，而是家乐福在首家店开张之后将紧锣密鼓地展开中原市场攻势。“家乐福在河南的近期开店计划包括在郑州开三家店以及洛阳的两家店”家乐福公司华东区一位负责人说到，正在对河南省的其他城市进行考察和评估，不久就会将家乐福大卖场开到其他城市。
号称“欧洲第一、世界第二”的零售业巨头家乐福已在中国的2 9个城市中开设了72家大卖场，并在10个城市设立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品，聘用员工超过3．2万人。去年，家乐福公司从中国采购的产品总额比上一年增长了41．796，达到45．8亿美元，1000多家有实力的中国供应商与家乐福公司全球采购部门建立了广泛的业务往来。
大卖场的“祖师爷”
家乐福成立于1959年，其名称在法语中意为“十字路口”，缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上，人们都习惯了“去十字路口购物”的说法，反而忘了店的名字。而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标，为许多购物者提供指引。当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品——这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场(HVpermarkel)”之雏形。很快，依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润，家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路，并构建起一个庞大的全球性零售帝国。
如今家乐福以三种主要经营业态引领市场：大卖场(即大型超市)、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲的30个国家和地区，其国际化程度远远超过了业内排名第一的沃尔玛，集团前董事长兼首席执行官伯纳德曾自信地表示，“家乐福是最具国际化的一个零售企业。”2005年家乐福集团营业额为903．82亿美元，在《财富》杂志评选的全球500强企业中排名第22位。
暗渡陈仓
家乐福集团副总裁拉比曾说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。为了把握中国市场的先机，家乐福使出了它变色龙一般的本事。
变色龙是一种非常奇特的动物，它善于随环境，如光线、温度、湿度以及心情的变化随时改变自己身体的颜色，既有利于隐藏自己，又有利于捕捉猎物。也正是这种本领，帮助变色龙度过那漫长的爬行动物时代而活到今天。
早在进入中国大陆之前的1989年，家乐福就选择了文化背景、社会环境、消费者心理等因素与大陆市场较为接近的台湾地区作为学习和练兵之所，并借此为以后进军大陆做跳板。更为聪明之处在于，它选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后进入大陆市场时依然沿用这一模式。经过6年的摸索，家乐福开始熟悉中国人的消费习惯。
1999年之前，中国政府为了保护本土零售业正常发展，将外商投资中国零售业的股权严格限制在50g6以内，对投资地域、投资数量也有明确规定，而且必须报经国务院批准，审批难度非常大。为了有效避开政策壁垒，在进军大陆市场的过程中，家乐福采取“明修栈道，暗渡重仓”的方式，借道地方政府实现了自己迅速扩张的目的。
1995年，家乐福进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆的第一家店——北京国展店。家乐福先和中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资到连锁企业的经营业务当中去。于是，家创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。
对急于引进外资的地方政府而言，家乐福抛来的橄榄枝具有很强的诱惑性。在开设连锁店的城市，家乐福承诺每家超市提供500个工作机会，且每年巨大的营业收入还会带来高额税收；地方政府也希望借引入家乐福之机升级地方零售业态、提高内地商业企业管理技术水平。利益驱动之下。使得地方政府与中央零售业开放政策难以保持步调一致，各地所设门槛不一，家乐福在内地的合资分公司股比自然参差不齐。更关键的是，各地政府手里没钱，往往无法实现绝对控股这一要求。
基于政策原因和实际的需要，家乐福选择了与当地企业合作的方式进入区域市场。例如，在上海，家乐福的合作伙伴是联华；在广州，家乐福的合作伙伴是广百股份；在昆明，是昆百大。这样做的好处不言而喻：凭借当地优势企业，迅速切入和了解当地市场，并且可得到当地政府和企业的支持，避免走弯路。拉比曾直言：“家乐福成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”
目前，家乐福在全国有30多个合作伙伴，其中国总裁施荣乐认为，家乐福很重要的一个优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，家乐福会有不同的应变方法，并表示自己不会改变寻找合作伙伴这一发展策略。
通过暗渡陈仓，家乐福成功避开了政策壁垒，成为先期跨进中国零售业门槛的幸运儿。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，在这番速战速决下，家乐福无可争议地坐上了在华外资零售商的头把交椅。
因势而变的中国营销
“兵无常形，水无定势”，深谙商道的家乐福依据目标市场特征选择了合适的经营策略，在中国制定各种策略时也保持相当的灵活性，以适应各种情况。家乐福中国的一位大区负责人就说过，“家乐福没有全国顾客的概念，亦没有全国性的价格策略。我们一切的竞争策略视竞争对手的变化而变化，我们的价格策略是城市性的，区域性的。”“顾客非常聪明，你不 能欺骗他们。他们每天都评价你，当你销售好价格、好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的可操作性，最高程度的高品质和信心；就是每天顾客对家乐福品牌的忠诚度，这也是全球通用的游戏规则。”
要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福洞悉消费者心理，对于消费者产品需求的把握十分到位。家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，因此力求在商品组合、陈列、色彩搭配等各方面，达到让各个消费层面的顾客在家乐福都能够买到所需的东西。按家乐福华东区区长的说法就是，“我们不想把时间放在竞争对手身上，更愿意把全部精力放在如何让顾客满意上。”
在郑州北环店开张以前，家乐福就对郑州的生活、饮食习惯做过仔细的调查。正式营业的时候，大卖场内专门设置了适合河南人口味的烩面面粉、大米等专柜。在上海古北店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，为此店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒、泥肠、奶酪和橄榄油等，而这些都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商城店因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你ShoppingMall，在商场里还开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。青岛的家乐福店做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
十字路口的抉择
家乐福也并非总是一帆风顺。2004年，受欧洲经济不景气的影响，家乐福在法国本土的业绩持续下滑，这家欧洲第一大零售商因此备受质疑。是年3月，甚至传出沃尔玛可能会并购家乐福的消息。2005年2月，家乐福集团董事长兼首席执行官伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职。这一次，家乐福是真正走到了十字路口。
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任CEO杜兰“新官上任三把火”，推出三个方面的新举措：缩小某些国际业务扩张的规模，开设新型店铺，丰富核心业务——大型超市的产品种类。其中，国际业务调整是重中之重。
去年3月，家乐福以约100亿日元的价格全部售出其在日本的8家店铺，此举标志着这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。几天后，家乐福又把在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目出售给当地食品零售商Chedraui。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。而在2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 2296的股份。
随着出售在日本和墨西哥的不良资产，家乐福完成了将近10亿欧元的资产剥离。杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩它的国际战线。
2004年12月11日中国完全开放零售市场，使得暗渡陈仓的家乐福终于可以明修栈道，把自己的竞争优势充分发挥出来，将经营重心集中到前景无限广阔的中国。 在此之前，通过艰苦公关，家乐福积极改善了与中国政府间的关系，顺利地让以前靠打政策“擦边球”设立的几十家门店获得了合法身份。与政府的良好关系，使家乐福在今后的发展中能减少许多市场以外的阻力。
随着中央《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的出台．家乐福加快提高品牌影响力，更加注意发展与供应商之间的关系。去年10月16日至21日，家乐福首次邀请中国的40多家供应商代表赴法国学习交流，供应商们参观了家乐福的全球总部和欧洲总部，并与当地供应商代表作了沟通交流。
据CTn市场研究2005年的调查结果，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4．7％，渗透率超过46．2％，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光顾过家乐福。这一年，家乐福在中国大陆实现营业收入174．36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居老大的位置。作者爱成系北京爱成营销策划机构总企划师，中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。作者王逸凡系北京爱成营销策划机构副总企划师。
责任编辑 朱 勇