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【摘要】本文从薪酬机制存在的问题入手，详细剖析了其成因。
【关键词】薪酬机制；问题；成因
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0057-2
一、某公司现行薪酬机制中存在问题
薪酬分配与岗位脱节。目前，某公司薪酬激励机制设计主要是以“人的行政职务级别”为中心，按照不同的行政职务执行不同的“工资系数”。即个人的薪酬收入不是主要依据各岗位对单位贡献的价值大小和重要程度来制定，而是主要参照行政职务级别来制定，从而使不同岗位上的员工所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺，在薪酬分配上不同程度上还是平均主义。例如，不论在那个部门、从事何岗位工作、只要是职务相同，薪酬待遇就基本相同。而实际上不同的部门、不同的岗位其工作的难易程度和工作量是不相同的，其承担的工作责任和风险也是不相同的，在薪酬制度的制定上应该在充分进行岗位评估的基础上确定不同岗位工资。而实际上，现在某公司薪酬分配往往忽略了岗位差异，同一岗位，不同的劳动付出，得到的报酬是一样的，在一定程度上挫伤了高素质和高业务能力要求岗位人员的工作积极性，这也是近年来员工都重职务晋升，而轻学识、能力和技能提高的主要原因，这样也造成了大量优秀人才的流失。
中长期薪酬激励机制缺乏。当前某公司在薪酬的设计上主要与员工当期、当年的工作业绩挂钩，以当期薪酬为主，在薪酬支付中没有延期支付的部分，均在年度内支付完毕。薪酬与员工未来的预期表现和当期业绩在未来的风险收益关联性差，与某公司长远发展战略关联度较低，激励效果局限于短期，属于短期激励行为，这样势必会导致员工追求短、平、快的工作业绩，尤其是高层管理人员和骨干员工工作行为的短期化，必将导致某公司发展目标的短期化，从而无法保证某公司长期发展战略和远景目标的实现，更不利于某公司的可持续、健康发展。
薪酬激励形式单一。某公司的薪酬主要以现金为主，形式单一。薪酬对某公司员工来讲就是发到手的现金工资和奖金，除了现金外，很少存在其他形式的薪酬方式，难以满足不同时期、不同员工和不同岗位员工的多层次需求，使管理层和员工工作热情难以提高。如：中长期薪酬激励方面，包括业绩股份、延期股份奖励和股票期权奖励等；福利薪酬激励方面，包括带薪休假、保险保障等；精神薪酬激励方面，如职务晋升、评先创优等形式的薪酬激励考虑的非常少。
福利性收入少且缺乏激励性。福利性收入是某公司薪酬激励机制的一个重要组成部分，它为满足员工的生活需要，向员工个人提供的除货币薪酬以外的实物和服务等待遇。当前某公司福利性收入主要存在以下两方面的问题：员工的福利投入较少。目前某公司为员工提供的福利仅是一些国家硬性规定，如：国家规定的最基本的“三险一金”，即基本养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金等，传统节假日发放的员工必需的少量实物福利，如食品、生活用品、工作服等。像补充养老保险制度、补充医疗保险制度、带薪休假制度、补充住房补贴制度、外出考察学习制度、人员培训制度等多层次、多方面的福利收入尚未实施；员工的福利性收入缺乏激励性。某公司现有的福利收入并不是因人而异、因岗而设，对员工来讲基本上是“大统一”的形式，人人都有份，而且人人之间差异较小，这实际也是一种变相的福利“大锅饭”。致使福利性收入缺乏激励性，缺乏对业务骨干和对人才的重视。且已有的福利政策执行的力度不大，连续性不强，更谈不上完善的福利收入激励机制建设问题。
薪酬激励机制缺乏内部公平性。存在“机关薪酬”问题，对基层员工缺乏公平性。尽管某公司进行了体制改革，但是管理机关目前并未按照业务发展和经营的需要来设置机关职能部门和管理岗位；有职务管理人员吃员工平均薪酬的系数，机关管理人员吃全辖员工平均薪酬的问题存在，这种分配体制对有职务的管理人员和机关人员来讲是旱涝保收，这实际上还是一种变相的“大锅饭”，在一定程度上弱化了薪酬的激励作用；在薪酬分配中没有重点关注核心人才，没有重视人力资本价值。核心人才和优秀技术人才是某公司发展的中坚力量，其在各个条线上都起着关键性作用，薪酬的不到位，致使薪酬对核心人才和优秀员工缺乏吸引力，导致了核心人才和优秀人才的不断流失。
薪酬激励机制缺乏外部竞争力。某公司与国内大中型计算机企业相比较，整体薪酬水平较低，薪酬的激励作用不强。近年来，某公司上级行业管理部门为降低经营成本，在薪酬额度设计上只考虑自身薪酬额度的问题，只讲求每年较自身的增长比率，很少考虑年度业务发展幅度与薪酬增加幅度的匹配问题，很少考虑同行业薪酬增长幅度的问题。由于缺乏对同行业薪酬增长幅度的了解，也就不能准确科学的根据市场竞争的需要确定自身具有外部竞争力的薪酬额度。同时，内部不同岗位人员的收入差距过小，这就造成了高素质管理人员和优秀业务人才的报酬不足，低素质低技能人员的报酬又相对过高的问题，这种薪酬水平严重的缺乏外部竞争力，不仅形成不了很好的激励作用，而且还直接导致了优秀人才的流失。
二、某公司薪酬激励机制问题的成因
薪酬激励管理创新理念落后。某公司对薪酬管理的理解不到位，人力资源管理者认为薪酬就是员工工资，只注重物质和现金奖励，忽视了精神奖励的作用，在薪酬管理理念、方法和技术的把握上相对显得力不从心，缺乏对现代薪酬管理理念的把握；对薪酬的激励作用认识不到位。首先在薪酬分配上不看业绩和贡献，一味搞平衡，实行平均分配，无视薪酬分配不公，对员工工作积极性的打击；其次在薪酬分配上过分注重管理者的“职务”，只要员工达到了某一个级别，不管当期业绩如何，都能拿到员工平均薪酬的一定系数，这误导员工过分的去追求职务上的升迁；再次在薪酬设计上，多数管理人员对员工的薪酬激励措施主要还是停留在发放年终奖励；对薪酬的方案缺乏战略思维。在制定薪酬制度时，管理人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而是一开始就只去注重薪酬构成、薪酬水平、薪酬的内部平衡性，而没有统一的指导思想和原则，或者照搬理论上的薪酬体系，或参照其他企业的做法，较少考虑公司自身特点、发展目标及市场定位等问题，根本谈不上薪酬战略，无法实现薪酬战略与公司发展战略相匹配的目标。 人力资源管理部门和管理机制落后。人力资源管理部门不健全。目前某公司存在着重业务经营发展、轻人力资源管理的现象，认为人力资源只是人事的管理，包括人员的调整、进出管理，而薪酬管理职能则划归财务部门，认为薪酬就是经营中的人力成本，简单的认为薪酬管理就是工资发放管理，对薪酬的激励作用认识不到位；按职务和资历定薪酬，造成薪酬终生制。目前某公司的公开公平的竞聘机制不健全，很难实现“优胜劣汰、能上能下、择优任用”的用人机制，这就造成了管理人员职务能上不能下，职务任用和薪酬系数“终身制”；用工形式的多样性，同工不能实现同酬。由于历史原因和用人体制问题，造成了目前某公司用工形式的多样性：一是固定工，即长期合同工，这部分员工在省级管理部门有具体的编制，由省级管理部门统一管理人事档案、缴纳五险一金等；二是短期合同工，即临时工，这部分人员主要是由于某公司为了解决人员老化、一线员工人员不足的问题，而面向社会招收的临时工作人员，尽管其与公司存在劳动关系，但其人事管理、养老保险等在当地劳动部门。用工形式的不同必然造成同一单位、同一岗位的员工具有不同的薪酬分配标准，造成内部分配缺乏公平性。这样极易造成员工的心里不平衡和队伍的不稳定，从而降低了员工对单位的忠诚度。
绩效考核体系不健全。某公司目前开始实施了绩效考核，但其考核体系存在以下两方面问题：一是绩效考核指标的设置具有局限性。目前某公司对单位员工的绩效考核主要以业务指标为主，这样会导致薪酬与绩效评估结果的依存度偏低，使一部分员工对薪酬分配体系不满意，薪酬难以发挥激励效果。二是内部绩效考核中存在的计算标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。目前在绩效考核上没有为所有员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，没有建立统一的衡量标准和计算规则，来实现“数字化、标准化”的科学计量目标，构建先进科学的薪酬分配管理体系。
岗位定价机制不健全。从目前的薪酬管理情况来看，一是某公司在薪酬标准确定上，依据的主要是员工的职务级别、工资级别、工龄长短等因素，而不是依据各岗位对单位贡献的价值大小和重要程度。从而使不同岗位上的员工所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺，在薪酬分配上不同程度上还是平均主义。二是某公司还没有完全掌握岗位价值评价技术，没有对岗位进行深入的分析和细分，更没有制定规范、系统和具有实效性的岗位说明书，来准确对岗位进行合理的定价。薪酬分配与岗位的脱节，使薪酬激励作用发挥不大。
【参考文献】
[1]孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010（1）.
[2]董福荣.薪酬管理[M].北京：机械工业出版社，2008（10）.
[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励全程实务操作[M].北京：企业管理出版社，2009（11）.
【作者简介】陈琳：天津财经大学2011级MBA，北京铁路局天津客运段。
【关键词】薪酬机制；问题；成因
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0057-2
一、某公司现行薪酬机制中存在问题
薪酬分配与岗位脱节。目前，某公司薪酬激励机制设计主要是以“人的行政职务级别”为中心，按照不同的行政职务执行不同的“工资系数”。即个人的薪酬收入不是主要依据各岗位对单位贡献的价值大小和重要程度来制定，而是主要参照行政职务级别来制定，从而使不同岗位上的员工所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺，在薪酬分配上不同程度上还是平均主义。例如，不论在那个部门、从事何岗位工作、只要是职务相同，薪酬待遇就基本相同。而实际上不同的部门、不同的岗位其工作的难易程度和工作量是不相同的，其承担的工作责任和风险也是不相同的，在薪酬制度的制定上应该在充分进行岗位评估的基础上确定不同岗位工资。而实际上，现在某公司薪酬分配往往忽略了岗位差异，同一岗位，不同的劳动付出，得到的报酬是一样的，在一定程度上挫伤了高素质和高业务能力要求岗位人员的工作积极性，这也是近年来员工都重职务晋升，而轻学识、能力和技能提高的主要原因，这样也造成了大量优秀人才的流失。
中长期薪酬激励机制缺乏。当前某公司在薪酬的设计上主要与员工当期、当年的工作业绩挂钩，以当期薪酬为主，在薪酬支付中没有延期支付的部分，均在年度内支付完毕。薪酬与员工未来的预期表现和当期业绩在未来的风险收益关联性差，与某公司长远发展战略关联度较低，激励效果局限于短期，属于短期激励行为，这样势必会导致员工追求短、平、快的工作业绩，尤其是高层管理人员和骨干员工工作行为的短期化，必将导致某公司发展目标的短期化，从而无法保证某公司长期发展战略和远景目标的实现，更不利于某公司的可持续、健康发展。
薪酬激励形式单一。某公司的薪酬主要以现金为主，形式单一。薪酬对某公司员工来讲就是发到手的现金工资和奖金，除了现金外，很少存在其他形式的薪酬方式，难以满足不同时期、不同员工和不同岗位员工的多层次需求，使管理层和员工工作热情难以提高。如：中长期薪酬激励方面，包括业绩股份、延期股份奖励和股票期权奖励等；福利薪酬激励方面，包括带薪休假、保险保障等；精神薪酬激励方面，如职务晋升、评先创优等形式的薪酬激励考虑的非常少。
福利性收入少且缺乏激励性。福利性收入是某公司薪酬激励机制的一个重要组成部分，它为满足员工的生活需要，向员工个人提供的除货币薪酬以外的实物和服务等待遇。当前某公司福利性收入主要存在以下两方面的问题：员工的福利投入较少。目前某公司为员工提供的福利仅是一些国家硬性规定，如：国家规定的最基本的“三险一金”，即基本养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金等，传统节假日发放的员工必需的少量实物福利，如食品、生活用品、工作服等。像补充养老保险制度、补充医疗保险制度、带薪休假制度、补充住房补贴制度、外出考察学习制度、人员培训制度等多层次、多方面的福利收入尚未实施；员工的福利性收入缺乏激励性。某公司现有的福利收入并不是因人而异、因岗而设，对员工来讲基本上是“大统一”的形式，人人都有份，而且人人之间差异较小，这实际也是一种变相的福利“大锅饭”。致使福利性收入缺乏激励性，缺乏对业务骨干和对人才的重视。且已有的福利政策执行的力度不大，连续性不强，更谈不上完善的福利收入激励机制建设问题。
薪酬激励机制缺乏内部公平性。存在“机关薪酬”问题，对基层员工缺乏公平性。尽管某公司进行了体制改革，但是管理机关目前并未按照业务发展和经营的需要来设置机关职能部门和管理岗位；有职务管理人员吃员工平均薪酬的系数，机关管理人员吃全辖员工平均薪酬的问题存在，这种分配体制对有职务的管理人员和机关人员来讲是旱涝保收，这实际上还是一种变相的“大锅饭”，在一定程度上弱化了薪酬的激励作用；在薪酬分配中没有重点关注核心人才，没有重视人力资本价值。核心人才和优秀技术人才是某公司发展的中坚力量，其在各个条线上都起着关键性作用，薪酬的不到位，致使薪酬对核心人才和优秀员工缺乏吸引力，导致了核心人才和优秀人才的不断流失。
薪酬激励机制缺乏外部竞争力。某公司与国内大中型计算机企业相比较，整体薪酬水平较低，薪酬的激励作用不强。近年来，某公司上级行业管理部门为降低经营成本，在薪酬额度设计上只考虑自身薪酬额度的问题，只讲求每年较自身的增长比率，很少考虑年度业务发展幅度与薪酬增加幅度的匹配问题，很少考虑同行业薪酬增长幅度的问题。由于缺乏对同行业薪酬增长幅度的了解，也就不能准确科学的根据市场竞争的需要确定自身具有外部竞争力的薪酬额度。同时，内部不同岗位人员的收入差距过小，这就造成了高素质管理人员和优秀业务人才的报酬不足，低素质低技能人员的报酬又相对过高的问题，这种薪酬水平严重的缺乏外部竞争力，不仅形成不了很好的激励作用，而且还直接导致了优秀人才的流失。
二、某公司薪酬激励机制问题的成因
薪酬激励管理创新理念落后。某公司对薪酬管理的理解不到位，人力资源管理者认为薪酬就是员工工资，只注重物质和现金奖励，忽视了精神奖励的作用，在薪酬管理理念、方法和技术的把握上相对显得力不从心，缺乏对现代薪酬管理理念的把握；对薪酬的激励作用认识不到位。首先在薪酬分配上不看业绩和贡献，一味搞平衡，实行平均分配，无视薪酬分配不公，对员工工作积极性的打击；其次在薪酬分配上过分注重管理者的“职务”，只要员工达到了某一个级别，不管当期业绩如何，都能拿到员工平均薪酬的一定系数，这误导员工过分的去追求职务上的升迁；再次在薪酬设计上，多数管理人员对员工的薪酬激励措施主要还是停留在发放年终奖励；对薪酬的方案缺乏战略思维。在制定薪酬制度时，管理人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而是一开始就只去注重薪酬构成、薪酬水平、薪酬的内部平衡性，而没有统一的指导思想和原则，或者照搬理论上的薪酬体系，或参照其他企业的做法，较少考虑公司自身特点、发展目标及市场定位等问题，根本谈不上薪酬战略，无法实现薪酬战略与公司发展战略相匹配的目标。 人力资源管理部门和管理机制落后。人力资源管理部门不健全。目前某公司存在着重业务经营发展、轻人力资源管理的现象，认为人力资源只是人事的管理，包括人员的调整、进出管理，而薪酬管理职能则划归财务部门，认为薪酬就是经营中的人力成本，简单的认为薪酬管理就是工资发放管理，对薪酬的激励作用认识不到位；按职务和资历定薪酬，造成薪酬终生制。目前某公司的公开公平的竞聘机制不健全，很难实现“优胜劣汰、能上能下、择优任用”的用人机制，这就造成了管理人员职务能上不能下，职务任用和薪酬系数“终身制”；用工形式的多样性，同工不能实现同酬。由于历史原因和用人体制问题，造成了目前某公司用工形式的多样性：一是固定工，即长期合同工，这部分员工在省级管理部门有具体的编制，由省级管理部门统一管理人事档案、缴纳五险一金等；二是短期合同工，即临时工，这部分人员主要是由于某公司为了解决人员老化、一线员工人员不足的问题，而面向社会招收的临时工作人员，尽管其与公司存在劳动关系，但其人事管理、养老保险等在当地劳动部门。用工形式的不同必然造成同一单位、同一岗位的员工具有不同的薪酬分配标准，造成内部分配缺乏公平性。这样极易造成员工的心里不平衡和队伍的不稳定，从而降低了员工对单位的忠诚度。
绩效考核体系不健全。某公司目前开始实施了绩效考核，但其考核体系存在以下两方面问题：一是绩效考核指标的设置具有局限性。目前某公司对单位员工的绩效考核主要以业务指标为主，这样会导致薪酬与绩效评估结果的依存度偏低，使一部分员工对薪酬分配体系不满意，薪酬难以发挥激励效果。二是内部绩效考核中存在的计算标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。目前在绩效考核上没有为所有员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，没有建立统一的衡量标准和计算规则，来实现“数字化、标准化”的科学计量目标，构建先进科学的薪酬分配管理体系。
岗位定价机制不健全。从目前的薪酬管理情况来看，一是某公司在薪酬标准确定上，依据的主要是员工的职务级别、工资级别、工龄长短等因素，而不是依据各岗位对单位贡献的价值大小和重要程度。从而使不同岗位上的员工所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺，在薪酬分配上不同程度上还是平均主义。二是某公司还没有完全掌握岗位价值评价技术，没有对岗位进行深入的分析和细分，更没有制定规范、系统和具有实效性的岗位说明书，来准确对岗位进行合理的定价。薪酬分配与岗位的脱节，使薪酬激励作用发挥不大。
【参考文献】
[1]孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010（1）.
[2]董福荣.薪酬管理[M].北京：机械工业出版社，2008（10）.
[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励全程实务操作[M].北京：企业管理出版社，2009（11）.
【作者简介】陈琳：天津财经大学2011级MBA，北京铁路局天津客运段。