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现在这个时代，读了总裁班公司终于垮了，实属平常。像王刚这样老老实实一步一步把企业做起来的，倒显得有些另类。而正确地打开“互联网+”，则是王刚把生意做大做强的另一个法宝。
王刚至今还记得那种“恍如梦中”的感觉。
2014年9月，一个神秘电话打到王刚手机上。“什么？给泰国公主做寿宴？川菜？”王刚第一反应是，诈骗？挂了电话他反复向政府部门、行业协会求证，这才回过神来。原来，泰国皇室经过严密考察筛选，决定邀请“眉州东坡酒楼”前去泰国，为其公主的六十大寿定制寿宴。
最终，寿宴备受好评，让眉州东坡酒楼在业界名声大噪。王刚顺势在眉州东坡酒楼推出“泰国公主同款宴席”，每桌1888元，预订异常火爆，档期甚至排到了第二年。不仅如此，眉州东坡酒楼2014年年销售额已超过20亿元。
“以前说海底捞学不会，哪有学不会的道理？眉州东坡就是学出来的！”
总裁班夫妻档
“这是一个‘川菜大王’，已经在北京开了7家店，我们请他讲讲成功的经历。”
王刚个头不高、初中文化、方言浓重，直说当年他绝想不到，教授会这样介绍自己，自己居然会站在清华大学总裁班的讲台上，为下面近一百位企业家讲述“经营之道”。
那是2001年，在眉州东坡连续开出几家大店后，王刚和太太梁棣作为老板，渐渐感到力不从心。为了寻求更好的管理方式，夫妻俩决定一起踏入课堂。“咱俩花两个人的钱学一样的内容太不实惠，不如你去清华，我去北大，晚上回来相互交流，不是更划算？”太太梁棣建议。
这是夫妻俩白手起家的惯性思维，“钱就要花在刀刃上”。毕竟对于从事餐饮业的他们来说，每人四五万元的学费太过昂贵。或许正因为这样，来到总裁班后，王刚几乎没见过同行。身边的同学们，有的搞投资，有的做房地产，似乎每个人都是精英。做餐饮的自己相形见绌，显得格外“下里巴人”。
不过，王刚绝对是总裁班最欢迎的那种学生。从一开始无所适从，到后来用心学习，他渐渐从过去只靠经验和直觉，到后来摸索出一些道道。
2009年，海底捞的管理模式红遍中国，成为各大总裁班的重点案例。王刚从每年一度的总裁班汇报交流中，被这个出现频率奇高的企业所吸引，成为“学习海底捞”大军中的一员。
他派出一位副总裁走访海底捞的每一家店，仔细记录和总结海底捞的过人之处。一个月后，这位副总裁提交了一份报告，王刚如饥似渴地开始研究。几天后，眉州东坡酒楼的办公室给各个分店下达了这样一份文件：前厅3+1——分别是微笑、问候和及时，另外一项指“等位区管理”。
由于简单易记，服务人员几乎毫不费力就能脱口而出。记住以后如何操作呢？王刚购买了一大批《海底捞你学不会》分发给员工们，还将这个服务口诀转化成更直观的服务动作和要领，做成视频刻成光碟供员工们观看和模仿。不仅如此，王刚还提出升华版服务：在等位区增加吸引儿童的道具和游戏。
这样一来，眉州东坡的服务管理水平大大提升，进而增加了顾客的好感度，回头客变得越来越多，销售额显著提升。
不过，Copy（拷贝）海底捞就算学到位了吗？
模式可以照搬，基因不能复制
又一次，在总裁班上演讲结束的时候，教授突然告诉王刚：“我们决定把眉州东坡列为清华大学MBA的跟踪案例，这是中国餐饮第一家。”他顿时受宠若惊。没想到教授接着说，“作为跟踪案例需要每年更新进展，所以你们可要好好经营，千万不能倒啊！”
“千万不能倒。”这五个字从此在王刚心中烙下烙印。他开始更深入思考眉州东坡的核心竞争力。
——你只看到海底捞的服务好，却不一定知道，海底捞为什么会提供这样的服务。换句话说，每个企业都有自己独特的基因，各种各样的招式只是外相而已。在厨师出身的王刚看来，服务只是外相，眉州东坡最核心的还是厨房。
当年总裁班的一次课堂案例中，麦当劳和肯德基的案例分析让他印象深刻。他因此反复与太太探讨，“西餐能够快速发展，就在于它的标准化，为什么中餐不可以引进这些概念？”那段时间，他把市面上凡是关于麦当劳、肯德基的书籍全部买回来仔细阅读。
2001年，眉州东坡在北京东南四环外的西直河建了十几亩基地做中央厨房，统一采购、加工和配送。但这一项“变革”很快遭遇阻碍。
首先，采购部门的利益被剥夺，因为中间环节更加透明；其次，改变了厨师在门店里的“核心地位”。
这些“后厨”的传统，王刚最熟悉不过。以前各门店里师傅带徒弟，师徒关系深厚，这是搭建人脉的一个锁链。而如今要把烹饪核心技术分解，以前在门店里师傅一个人能做的事情，现在成了合作，中央厨房做基础部分，门店师傅只是加热或者加工。
没油水可以捞，更没有核心技术在手，一时间很多人无法接受。
但王刚却铁了心，坚持打破壁垒，废除师徒关系，改为师生关系。因为只有贯彻这种“大饭店、小厨师”的做法，才能控制核心技术，瓦解大厨出走给后厨带来的影响，还能降低人力成本。
随着眉州东坡连锁店越开越多，中央厨房也随之庞大起来。王刚先后投入了近2亿元，这使得眉州东坡一度资金链吃紧。
事实上，在中国大部分餐饮企业老板的眼中，这都是一个棘手问题：不建，则难以实现中餐标准化；建，则成本太大，且维护成本高——同等资金为什么不拿去做投资呢？
“建中央厨房会不会太冲动？”王刚也曾犹疑，但想老老实实做大的念头支撑着他坚持下来。而在这过程中，政府牵线，银行给予及时的资金注入，也是眉州东坡能够渡过难关的关键。
事实上，从企业有些规模开始，王刚便组建了“党工团”，率先对员工进行半军事化管理，甚至还打造企业内部的“春节联欢晚会” ……这些形象背书，都给眉州东坡后来为北京奥运会提供餐饮服务、承接泰国国宴等埋下了伏笔。
将学习变现是种能力 2013年，王刚又一次回到清华总裁班，进行眉州东坡作为跟踪案例一年一度的报告。交流中，王刚对一个名叫“西贝莜面村”的企业尤为关注。因为它的走红正好解答了王刚对于眉州东坡的担忧——品牌老化。
西贝属于西北菜，跟中餐第一大菜系川菜比起来，完全是边缘菜系。其创始人贾国龙却通过将整个品牌战略调整得更加年轻——店面装修打造时尚餐厅，将更贴近年轻人语言习惯的“I莜”作为Logo，利用《舌尖上的中国》玩“营销”，让原本默默无闻的西贝，瞬间成为媒体的宠儿。
“眉州东坡绝对不能被年轻人抛弃！”早些时候，王刚发现菜品中四川特色凉菜和四川卤味走俏，更有大部分年轻人喜欢打包带走。仔细一打听才知道，很多年轻人，尤其是北漂一族，因为不擅长烹饪，喜欢买现成的食物带回家，一方面省去烹饪烦恼，一方面平时可以当作休闲食品。
很快，眉州东坡主打外带食品的袖珍店面——“眉州私家厨房”应运而生，备受年轻人追捧。与此同时，王刚还有更精明的打算——释放中央厨房的产能。
如今眉州东坡中央厨房，几乎能同时满足500家连锁店的产品需求。但眉州东坡的门店数量刚刚突破一百大关。因此，只有不断地拓展业务，才能最大化利用中央厨房的产能。
从这个角度出发，又有一次，到广东出差的王刚，受当地餐饮业特殊的“五市”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜）启发，决定如法炮制。
不少业内同行规劝他，“老王啊，北京不是广州，生活习惯不一样。再说了，早餐跟宵夜不但利润不多，而且还得摊上不少人力成本，划不来。”
王刚却不这么认为。早餐习惯全国都有，而宵夜原本在川渝两地，就是年轻人生活中必不可少的一部分。在他看来，眉州东坡只要坚持踏实做下去，盈利是早晚的事。况且，麦当劳和肯德基都开始推广早餐和24小时营业，不更印证了自己的想法吗？
果然，眉州东坡“宵夜”一推出，便以绝对性优势吸引了大批年轻人。论味道，眉州东坡的老师傅乃至星级厨师比比皆是，是街边小店、小摊无法比拟的；论价格，眉州东坡集中采购，均价比较低，成本和利润皆有保证；论环境和服务，更是差距颇大。
而在持续亏损了近一年之后，眉州东坡的早餐和宵夜营业额开始稳定增长。
“互联网+”需要正确的打开方式
看上去，读总裁班的王刚夫妻俩，不求人脉，没有混圈子，一直在做很“笨”的事——他们是来学知识的，随时谦恭地向老师请教，回去后立即踏踏实实用于实践。但正是这份“笨”和坚持，让眉州东坡在餐饮路上越走越稳，日益壮大。
创立19年，现在眉州东坡已经从一家小酒楼，发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅3个子品牌，111家分店分布北京、苏州、西安、眉山、黄冈的大型餐饮企业。
2014年，O2O外卖继团购风潮过后成了“互联网+餐饮”的一大突破点，很多餐饮老板跃跃欲试，其中有人得心应手，有人却因为“病急乱投医”而葬送了招牌。
王刚每天也会接到很多电话，邀请眉州东坡加入O2O外送。“眉州东坡虽然是传统餐饮企业发家，但在当前互联网大的时代背景下，拥抱互联网，快速抢占外卖市场，已经成为了大势所趋。”王刚分析得头头是道。但是出于谨慎，他认为应该先自建团队，摸摸“O2O”的底。
问题很快凸显。每个门店养一批外送员，令人力成本大大增加，而且根本无法完全满足日益庞大的外卖市场，这导致消费者怨声载道，投诉率比原先高了好几倍。
王刚这才意识到，孤军奋战行不通，必须联盟。于是，他开始尝试与淘点点、百度外卖合作，并积极进行全网餐厅的工作，包括搭建呼叫中心、外卖网站和微信平台等，同时还不忘培养自己的外卖业务骨干。
一方面，他砍掉很多品类，使外卖菜单上的品类少而精，一些因操作复杂、易洒易漏、耗时而影响外卖体验的菜品全部取消；另一方面，店内添置炉灶，增加产能，在烹饪和外卖时间上严格把控。
比如一个订单规定只有几分钟的处理时间，一旦超时，则相关人员受罚，以保证每个订单能在单位时间内迅速处理，保障订单顺畅。到最后物流环节，同样严格把控配送时间。
随着眉州东坡的外卖越做越火，矛盾自然不可避免。比如有一天晚上，王刚就遇到了这样一个问题：外卖订单数多于到店消费数，要怎么抉择？是让所有外卖全都迟到，还是让店内用户多等一段时间？
眉州东坡内部为此做了充分讨论，有人主张重视堂食，有人主张侧重外卖。而王刚还清晰地记得，自己在最近一次与总裁班同学交流时，曾经听到阿里的某高管谈过这个话题：如果你得罪了一位外卖客人，令他的用户体验糟糕，那么你失去的将不是一个外卖用户，而可能是整个品牌。
订外卖的用户是对你这个品牌的认可，你不能让他失望；而店里的客户可以当面沟通，当面沟通可以缓解很多矛盾，比如提供优惠、代金券等，只要不是那种非常较真的人，大部分人还是能够理解的。最后，眉州东坡没有让一个外卖客户的订餐迟到，与此同时，对在店的客户或打折或退菜，做好安抚工作。
如今眉州东坡的外卖份额，已经超过其总销售额的10%。
不仅如此，近年来王刚还一直想方设法让自己的品牌与产业“走出去”。除了为眉州东坡寻找新的增长点，他认为在这一过程中可以学习国际化管理的先进经验，从而倒逼国内门店管理升级。
2015年，眉州东坡酒楼在美国洛杉矶开设了3家分店。这一过程中，王刚也总结出了不少可以复制的经验，比如聘请好律师与会计师，在当地必须有个负责落地的人等。
王刚决定，下一次总裁班演讲中，一定要把“如何在美国开店”作为主题。（编辑/张本科）
王刚至今还记得那种“恍如梦中”的感觉。
2014年9月，一个神秘电话打到王刚手机上。“什么？给泰国公主做寿宴？川菜？”王刚第一反应是，诈骗？挂了电话他反复向政府部门、行业协会求证，这才回过神来。原来，泰国皇室经过严密考察筛选，决定邀请“眉州东坡酒楼”前去泰国，为其公主的六十大寿定制寿宴。
最终，寿宴备受好评，让眉州东坡酒楼在业界名声大噪。王刚顺势在眉州东坡酒楼推出“泰国公主同款宴席”，每桌1888元，预订异常火爆，档期甚至排到了第二年。不仅如此，眉州东坡酒楼2014年年销售额已超过20亿元。
“以前说海底捞学不会，哪有学不会的道理？眉州东坡就是学出来的！”
总裁班夫妻档
“这是一个‘川菜大王’，已经在北京开了7家店，我们请他讲讲成功的经历。”
王刚个头不高、初中文化、方言浓重，直说当年他绝想不到，教授会这样介绍自己，自己居然会站在清华大学总裁班的讲台上，为下面近一百位企业家讲述“经营之道”。
那是2001年，在眉州东坡连续开出几家大店后，王刚和太太梁棣作为老板，渐渐感到力不从心。为了寻求更好的管理方式，夫妻俩决定一起踏入课堂。“咱俩花两个人的钱学一样的内容太不实惠，不如你去清华，我去北大，晚上回来相互交流，不是更划算？”太太梁棣建议。
这是夫妻俩白手起家的惯性思维，“钱就要花在刀刃上”。毕竟对于从事餐饮业的他们来说，每人四五万元的学费太过昂贵。或许正因为这样，来到总裁班后，王刚几乎没见过同行。身边的同学们，有的搞投资，有的做房地产，似乎每个人都是精英。做餐饮的自己相形见绌，显得格外“下里巴人”。
不过，王刚绝对是总裁班最欢迎的那种学生。从一开始无所适从，到后来用心学习，他渐渐从过去只靠经验和直觉，到后来摸索出一些道道。
2009年，海底捞的管理模式红遍中国，成为各大总裁班的重点案例。王刚从每年一度的总裁班汇报交流中，被这个出现频率奇高的企业所吸引，成为“学习海底捞”大军中的一员。
他派出一位副总裁走访海底捞的每一家店，仔细记录和总结海底捞的过人之处。一个月后，这位副总裁提交了一份报告，王刚如饥似渴地开始研究。几天后，眉州东坡酒楼的办公室给各个分店下达了这样一份文件：前厅3+1——分别是微笑、问候和及时，另外一项指“等位区管理”。
由于简单易记，服务人员几乎毫不费力就能脱口而出。记住以后如何操作呢？王刚购买了一大批《海底捞你学不会》分发给员工们，还将这个服务口诀转化成更直观的服务动作和要领，做成视频刻成光碟供员工们观看和模仿。不仅如此，王刚还提出升华版服务：在等位区增加吸引儿童的道具和游戏。
这样一来，眉州东坡的服务管理水平大大提升，进而增加了顾客的好感度，回头客变得越来越多，销售额显著提升。
不过，Copy（拷贝）海底捞就算学到位了吗？
模式可以照搬，基因不能复制
又一次，在总裁班上演讲结束的时候，教授突然告诉王刚：“我们决定把眉州东坡列为清华大学MBA的跟踪案例，这是中国餐饮第一家。”他顿时受宠若惊。没想到教授接着说，“作为跟踪案例需要每年更新进展，所以你们可要好好经营，千万不能倒啊！”
“千万不能倒。”这五个字从此在王刚心中烙下烙印。他开始更深入思考眉州东坡的核心竞争力。
——你只看到海底捞的服务好，却不一定知道，海底捞为什么会提供这样的服务。换句话说，每个企业都有自己独特的基因，各种各样的招式只是外相而已。在厨师出身的王刚看来，服务只是外相，眉州东坡最核心的还是厨房。
当年总裁班的一次课堂案例中，麦当劳和肯德基的案例分析让他印象深刻。他因此反复与太太探讨，“西餐能够快速发展，就在于它的标准化，为什么中餐不可以引进这些概念？”那段时间，他把市面上凡是关于麦当劳、肯德基的书籍全部买回来仔细阅读。
2001年，眉州东坡在北京东南四环外的西直河建了十几亩基地做中央厨房，统一采购、加工和配送。但这一项“变革”很快遭遇阻碍。
首先，采购部门的利益被剥夺，因为中间环节更加透明；其次，改变了厨师在门店里的“核心地位”。
这些“后厨”的传统，王刚最熟悉不过。以前各门店里师傅带徒弟，师徒关系深厚，这是搭建人脉的一个锁链。而如今要把烹饪核心技术分解，以前在门店里师傅一个人能做的事情，现在成了合作，中央厨房做基础部分，门店师傅只是加热或者加工。
没油水可以捞，更没有核心技术在手，一时间很多人无法接受。
但王刚却铁了心，坚持打破壁垒，废除师徒关系，改为师生关系。因为只有贯彻这种“大饭店、小厨师”的做法，才能控制核心技术，瓦解大厨出走给后厨带来的影响，还能降低人力成本。
随着眉州东坡连锁店越开越多，中央厨房也随之庞大起来。王刚先后投入了近2亿元，这使得眉州东坡一度资金链吃紧。
事实上，在中国大部分餐饮企业老板的眼中，这都是一个棘手问题：不建，则难以实现中餐标准化；建，则成本太大，且维护成本高——同等资金为什么不拿去做投资呢？
“建中央厨房会不会太冲动？”王刚也曾犹疑，但想老老实实做大的念头支撑着他坚持下来。而在这过程中，政府牵线，银行给予及时的资金注入，也是眉州东坡能够渡过难关的关键。
事实上，从企业有些规模开始，王刚便组建了“党工团”，率先对员工进行半军事化管理，甚至还打造企业内部的“春节联欢晚会” ……这些形象背书，都给眉州东坡后来为北京奥运会提供餐饮服务、承接泰国国宴等埋下了伏笔。
将学习变现是种能力 2013年，王刚又一次回到清华总裁班，进行眉州东坡作为跟踪案例一年一度的报告。交流中，王刚对一个名叫“西贝莜面村”的企业尤为关注。因为它的走红正好解答了王刚对于眉州东坡的担忧——品牌老化。
西贝属于西北菜，跟中餐第一大菜系川菜比起来，完全是边缘菜系。其创始人贾国龙却通过将整个品牌战略调整得更加年轻——店面装修打造时尚餐厅，将更贴近年轻人语言习惯的“I莜”作为Logo，利用《舌尖上的中国》玩“营销”，让原本默默无闻的西贝，瞬间成为媒体的宠儿。
“眉州东坡绝对不能被年轻人抛弃！”早些时候，王刚发现菜品中四川特色凉菜和四川卤味走俏，更有大部分年轻人喜欢打包带走。仔细一打听才知道，很多年轻人，尤其是北漂一族，因为不擅长烹饪，喜欢买现成的食物带回家，一方面省去烹饪烦恼，一方面平时可以当作休闲食品。
很快，眉州东坡主打外带食品的袖珍店面——“眉州私家厨房”应运而生，备受年轻人追捧。与此同时，王刚还有更精明的打算——释放中央厨房的产能。
如今眉州东坡中央厨房，几乎能同时满足500家连锁店的产品需求。但眉州东坡的门店数量刚刚突破一百大关。因此，只有不断地拓展业务，才能最大化利用中央厨房的产能。
从这个角度出发，又有一次，到广东出差的王刚，受当地餐饮业特殊的“五市”（早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜）启发，决定如法炮制。
不少业内同行规劝他，“老王啊，北京不是广州，生活习惯不一样。再说了，早餐跟宵夜不但利润不多，而且还得摊上不少人力成本，划不来。”
王刚却不这么认为。早餐习惯全国都有，而宵夜原本在川渝两地，就是年轻人生活中必不可少的一部分。在他看来，眉州东坡只要坚持踏实做下去，盈利是早晚的事。况且，麦当劳和肯德基都开始推广早餐和24小时营业，不更印证了自己的想法吗？
果然，眉州东坡“宵夜”一推出，便以绝对性优势吸引了大批年轻人。论味道，眉州东坡的老师傅乃至星级厨师比比皆是，是街边小店、小摊无法比拟的；论价格，眉州东坡集中采购，均价比较低，成本和利润皆有保证；论环境和服务，更是差距颇大。
而在持续亏损了近一年之后，眉州东坡的早餐和宵夜营业额开始稳定增长。
“互联网+”需要正确的打开方式
看上去，读总裁班的王刚夫妻俩，不求人脉，没有混圈子，一直在做很“笨”的事——他们是来学知识的，随时谦恭地向老师请教，回去后立即踏踏实实用于实践。但正是这份“笨”和坚持，让眉州东坡在餐饮路上越走越稳，日益壮大。
创立19年，现在眉州东坡已经从一家小酒楼，发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅3个子品牌，111家分店分布北京、苏州、西安、眉山、黄冈的大型餐饮企业。
2014年，O2O外卖继团购风潮过后成了“互联网+餐饮”的一大突破点，很多餐饮老板跃跃欲试，其中有人得心应手，有人却因为“病急乱投医”而葬送了招牌。
王刚每天也会接到很多电话，邀请眉州东坡加入O2O外送。“眉州东坡虽然是传统餐饮企业发家，但在当前互联网大的时代背景下，拥抱互联网，快速抢占外卖市场，已经成为了大势所趋。”王刚分析得头头是道。但是出于谨慎，他认为应该先自建团队，摸摸“O2O”的底。
问题很快凸显。每个门店养一批外送员，令人力成本大大增加，而且根本无法完全满足日益庞大的外卖市场，这导致消费者怨声载道，投诉率比原先高了好几倍。
王刚这才意识到，孤军奋战行不通，必须联盟。于是，他开始尝试与淘点点、百度外卖合作，并积极进行全网餐厅的工作，包括搭建呼叫中心、外卖网站和微信平台等，同时还不忘培养自己的外卖业务骨干。
一方面，他砍掉很多品类，使外卖菜单上的品类少而精，一些因操作复杂、易洒易漏、耗时而影响外卖体验的菜品全部取消；另一方面，店内添置炉灶，增加产能，在烹饪和外卖时间上严格把控。
比如一个订单规定只有几分钟的处理时间，一旦超时，则相关人员受罚，以保证每个订单能在单位时间内迅速处理，保障订单顺畅。到最后物流环节，同样严格把控配送时间。
随着眉州东坡的外卖越做越火，矛盾自然不可避免。比如有一天晚上，王刚就遇到了这样一个问题：外卖订单数多于到店消费数，要怎么抉择？是让所有外卖全都迟到，还是让店内用户多等一段时间？
眉州东坡内部为此做了充分讨论，有人主张重视堂食，有人主张侧重外卖。而王刚还清晰地记得，自己在最近一次与总裁班同学交流时，曾经听到阿里的某高管谈过这个话题：如果你得罪了一位外卖客人，令他的用户体验糟糕，那么你失去的将不是一个外卖用户，而可能是整个品牌。
订外卖的用户是对你这个品牌的认可，你不能让他失望；而店里的客户可以当面沟通，当面沟通可以缓解很多矛盾，比如提供优惠、代金券等，只要不是那种非常较真的人，大部分人还是能够理解的。最后，眉州东坡没有让一个外卖客户的订餐迟到，与此同时，对在店的客户或打折或退菜，做好安抚工作。
如今眉州东坡的外卖份额，已经超过其总销售额的10%。
不仅如此，近年来王刚还一直想方设法让自己的品牌与产业“走出去”。除了为眉州东坡寻找新的增长点，他认为在这一过程中可以学习国际化管理的先进经验，从而倒逼国内门店管理升级。
2015年，眉州东坡酒楼在美国洛杉矶开设了3家分店。这一过程中，王刚也总结出了不少可以复制的经验，比如聘请好律师与会计师，在当地必须有个负责落地的人等。
王刚决定，下一次总裁班演讲中，一定要把“如何在美国开店”作为主题。（编辑/张本科）