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面试时，经常有应聘者会说，我是我们公司去年的销售冠军或标兵。听起来似乎很不错，但这个销售冠军到底有多少分量呢?
笔者从事人力资源管理工作多年，每次面试营销人员时，心里都在打鼓：此人很能说呀，不知道工作中是不是只说不做?这人怎么这么木讷，从谈话来看不像做销售的呀，如果与客户打交道也是这样，那可就麻烦了……
相信每个面试者都有这样的困惑：怎样才能迅速而准确地衡量一个应聘者的各项能力，形成一个基本判断?面试销售人员时，我们应该问哪些问题，主要看哪些方面?应该怎样发问，怎样对那些“油条”或“面霸”做出相对准确、客观的判断?
事实上，当应聘者局促而紧张地坐在面试官面前时，对面的面试官心里也一样有压力，甚至颇为紧张。
笔者在实践中，总结出了一个效果不错的方法——“标准化行为事件访谈”。它与传统面试相比有一些不同之处，至少从字面上看，多了两部分内容：“标准化”和“行为事件”。
标准化
这是说访谈的流程、内容、目标要有一定的结构。换句话说就是标准化。面试工作没有标准，面试官随机发问，一是问题缺乏针对性，二是得到的结果无法与其他应聘者进行对比。
访谈流程要标准化，不管谁做面试官，都应遵照一致的流程，从开场白，面试的展开深入，到面试的结束，尽可能保证一致，以减少不同主考官的个人偏好、个人经验等对收集信息的影响。
这种流程上的一致，不同主考官要遵守，同一主考官面对不同应聘者也应遵守。
如果只有访谈过程标准化，而没有访谈内容标准化，那过程的标准化就只是一个空壳。访谈内容如何标准化?很简单：制作统一的访谈问题清单——针对同一职位的访谈问题应是一样的。
很多主考官对着那些经验丰富者，能滔滔不绝谈上一两个小时，还意犹未尽，而对那些菜鸟级的应聘者，可能二三十分钟就打发了。如果这是私人间的聊天会晤，当然无可厚非；但是作为正式的招聘选拔，这样的访谈显然有失公允。
对不同的应聘者问同样的问题，能保证收集一致的信息以利于决策时的比较，有效避免受不同应聘者的经验影响。
行为事件
行为事件，指的是访谈内容的关注点。
传统面谈，海阔天空，无所不谈，标准化行为事件访谈关注的是应聘者在过去工作生活中的所作所为。这些是发生在应聘者个人身上完完整整、有来龙有去脉的案例，是面试中我们应该关注并收集的重点。
面试时，经常会有应聘者说，我是我们公司去年的销售冠军或排名前列。单纯看这项业绩似乎很不错，但这个销售冠军到底有多少分量呢?能说明他具备多少我们需要的能力呢?这就需要我们刨根问底，从其获得销售冠军的来龙去脉问起。
“STAR”这个词很好地解释了行为事件来龙去脉的内容。构成“STAR”的四个字母，分别代表了行为事件的不同信息：
S是英文“situation”的首字母，意思是指应聘者当时所面临的情境，如接受任务时的行业状况，公司的销售目标与销售策略，所在区域的现状等。
T是“task”的首字母，指的是应聘者当时的岗位及职责，具体接受的某项任务要求。
A是“action”的首字母，指的是应聘者当时接受任务后采取的行动措施。
R是“result”的首字母，意思是说应聘者当时采取的行动措施后达到了什么结果，任务完成到了什么地步。
一个完整的行为事件，首先必须包含一个完备的STAR信息，任何一个部分缺失，这个行为事件都是不完整的，我们就要想办法弥补上缺失的信息。
应聘者完整讲述了某件事情的背景、面临的任务，以及自己的行动和后果，这些信息才构成了一个完整的事件，我们才能据此进一步分析他的相关能力素质。
值得注意的是，一个完整的行为事件，它应是发生在应聘者本人身上的。我们的传统文化中，强调集体主义和团队精神，所以很多应聘者都会讲述自己所在团队的辉煌业绩，可这不是我们所想要的，毕竟我们只是在招聘选拔某个人，而不是招聘选拔整个团队。还有的人求职心切，想方设法把团队中其他成员所做的事情说成是自己所做的。这两种信息都不是我们所想要的。我们想要的是他本人到底在其讲述的事件中担任什么角色，承担什么任务，采取了什么措施，做了什么事，采取的措施最后达成了什么结果。
一个完整的行为事件，应是已经发生的。很多销售经理招聘时，都喜欢问应聘者，如果你做了某区域的区域经理之后，你会怎么做?应聘者通常都会滔滔不绝——如果你们选择了我去做某区域的经理之后，我会首先怎么怎么做，然后再怎样怎样。
可等这位老兄真的上任后，他会不会这样做，我们谁都无从得知。
还有人会说，如果这件事情交给我处理，我绝对不会犯这么低级的错误，我一定会做得比他好。可真的交给他做，说不定错得更要命。
应聘者高谈阔论，大讲特讲自己的设想，这样面谈所收集的信息，除了能考量应聘者纸上谈兵水平的高低之外，我们很难再做出其他的判断。请记住，我们要的是确实已经发生的，且是应聘者本人做的事情。
标准化行为事件访谈的提纲
标准化行为事件访谈中，面试的主考官是主导，应聘者是主体。主考官所要做的是引导控制整个访谈过程的方向和节奏，由应聘者在预定方向和节奏中展示自己的实力。
要做到标准化，面谈提纲是必不可少的。传统的面试中，招聘经理和销售经理也有面谈提纲，但这些提纲通常都只是问题清单，很少涉及整个面试各个环节的注意事项。
标准化的面谈提纲，从面试的准备阶段、面试的开场白、面试进行中的问题清单，到面试的结束语等各个环节，都做了详细的标准化的注解。
面试的准备阶段，包括场地安排、时间安排、人员分工安排、简历浏览与备注、问题清单的选择与设计、面试每个问题的时间分配等。
面试的开场白，主要是两个目的，一是向应聘者寒暄介绍，让其轻松进入面试的情境中，二是向其简单介绍面试的流程安排。
面试进行中的问题清单是最重要的，也是核心，首先必须是依据能力来设定问题。每项能力的定义及其行为观察维度要有比较清楚的定义，保证不同主考官所谈论的能力概念是一致的。
关于销售人员的能力模型，每家公司都有自己的理解，但内容上既应包含通用的销售人员特质，也应包含本企业所要求的特殊能力素质。有了这些能力素质要求，再依据这些能力素质的定义来开发和选取要发问的问题清单。
我们期望应聘者所回答的是自己的真实销售经历，那么在问题的设计上也应是行为事件式的问题。有些应聘者回答出来的不是我们前文中讲到的完整的行为事件，是因为主考官的问题本身就不好，要么是导致应聘者发表自己的高论，而不是讲述自己的亲身所为；要么是导致应聘者只回答自己的判断，而不是提供具体的行为事件。
笔者试举几例容易在销售面试容易问错的问题。见表。
笔者从事人力资源管理工作多年，每次面试营销人员时，心里都在打鼓：此人很能说呀，不知道工作中是不是只说不做?这人怎么这么木讷，从谈话来看不像做销售的呀，如果与客户打交道也是这样，那可就麻烦了……
相信每个面试者都有这样的困惑：怎样才能迅速而准确地衡量一个应聘者的各项能力，形成一个基本判断?面试销售人员时，我们应该问哪些问题，主要看哪些方面?应该怎样发问，怎样对那些“油条”或“面霸”做出相对准确、客观的判断?
事实上，当应聘者局促而紧张地坐在面试官面前时，对面的面试官心里也一样有压力，甚至颇为紧张。
笔者在实践中，总结出了一个效果不错的方法——“标准化行为事件访谈”。它与传统面试相比有一些不同之处，至少从字面上看，多了两部分内容：“标准化”和“行为事件”。
标准化
这是说访谈的流程、内容、目标要有一定的结构。换句话说就是标准化。面试工作没有标准，面试官随机发问，一是问题缺乏针对性，二是得到的结果无法与其他应聘者进行对比。
访谈流程要标准化，不管谁做面试官，都应遵照一致的流程，从开场白，面试的展开深入，到面试的结束，尽可能保证一致，以减少不同主考官的个人偏好、个人经验等对收集信息的影响。
这种流程上的一致，不同主考官要遵守，同一主考官面对不同应聘者也应遵守。
如果只有访谈过程标准化，而没有访谈内容标准化，那过程的标准化就只是一个空壳。访谈内容如何标准化?很简单：制作统一的访谈问题清单——针对同一职位的访谈问题应是一样的。
很多主考官对着那些经验丰富者，能滔滔不绝谈上一两个小时，还意犹未尽，而对那些菜鸟级的应聘者，可能二三十分钟就打发了。如果这是私人间的聊天会晤，当然无可厚非；但是作为正式的招聘选拔，这样的访谈显然有失公允。
对不同的应聘者问同样的问题，能保证收集一致的信息以利于决策时的比较，有效避免受不同应聘者的经验影响。
行为事件
行为事件，指的是访谈内容的关注点。
传统面谈，海阔天空，无所不谈，标准化行为事件访谈关注的是应聘者在过去工作生活中的所作所为。这些是发生在应聘者个人身上完完整整、有来龙有去脉的案例，是面试中我们应该关注并收集的重点。
面试时，经常会有应聘者说，我是我们公司去年的销售冠军或排名前列。单纯看这项业绩似乎很不错，但这个销售冠军到底有多少分量呢?能说明他具备多少我们需要的能力呢?这就需要我们刨根问底，从其获得销售冠军的来龙去脉问起。
“STAR”这个词很好地解释了行为事件来龙去脉的内容。构成“STAR”的四个字母，分别代表了行为事件的不同信息：
S是英文“situation”的首字母，意思是指应聘者当时所面临的情境，如接受任务时的行业状况，公司的销售目标与销售策略，所在区域的现状等。
T是“task”的首字母，指的是应聘者当时的岗位及职责，具体接受的某项任务要求。
A是“action”的首字母，指的是应聘者当时接受任务后采取的行动措施。
R是“result”的首字母，意思是说应聘者当时采取的行动措施后达到了什么结果，任务完成到了什么地步。
一个完整的行为事件，首先必须包含一个完备的STAR信息，任何一个部分缺失，这个行为事件都是不完整的，我们就要想办法弥补上缺失的信息。
应聘者完整讲述了某件事情的背景、面临的任务，以及自己的行动和后果，这些信息才构成了一个完整的事件，我们才能据此进一步分析他的相关能力素质。
值得注意的是，一个完整的行为事件，它应是发生在应聘者本人身上的。我们的传统文化中，强调集体主义和团队精神，所以很多应聘者都会讲述自己所在团队的辉煌业绩，可这不是我们所想要的，毕竟我们只是在招聘选拔某个人，而不是招聘选拔整个团队。还有的人求职心切，想方设法把团队中其他成员所做的事情说成是自己所做的。这两种信息都不是我们所想要的。我们想要的是他本人到底在其讲述的事件中担任什么角色，承担什么任务，采取了什么措施，做了什么事，采取的措施最后达成了什么结果。
一个完整的行为事件，应是已经发生的。很多销售经理招聘时，都喜欢问应聘者，如果你做了某区域的区域经理之后，你会怎么做?应聘者通常都会滔滔不绝——如果你们选择了我去做某区域的经理之后，我会首先怎么怎么做，然后再怎样怎样。
可等这位老兄真的上任后，他会不会这样做，我们谁都无从得知。
还有人会说，如果这件事情交给我处理，我绝对不会犯这么低级的错误，我一定会做得比他好。可真的交给他做，说不定错得更要命。
应聘者高谈阔论，大讲特讲自己的设想，这样面谈所收集的信息，除了能考量应聘者纸上谈兵水平的高低之外，我们很难再做出其他的判断。请记住，我们要的是确实已经发生的，且是应聘者本人做的事情。
标准化行为事件访谈的提纲
标准化行为事件访谈中，面试的主考官是主导，应聘者是主体。主考官所要做的是引导控制整个访谈过程的方向和节奏，由应聘者在预定方向和节奏中展示自己的实力。
要做到标准化，面谈提纲是必不可少的。传统的面试中，招聘经理和销售经理也有面谈提纲，但这些提纲通常都只是问题清单，很少涉及整个面试各个环节的注意事项。
标准化的面谈提纲，从面试的准备阶段、面试的开场白、面试进行中的问题清单，到面试的结束语等各个环节，都做了详细的标准化的注解。
面试的准备阶段，包括场地安排、时间安排、人员分工安排、简历浏览与备注、问题清单的选择与设计、面试每个问题的时间分配等。
面试的开场白，主要是两个目的，一是向应聘者寒暄介绍，让其轻松进入面试的情境中，二是向其简单介绍面试的流程安排。
面试进行中的问题清单是最重要的，也是核心，首先必须是依据能力来设定问题。每项能力的定义及其行为观察维度要有比较清楚的定义，保证不同主考官所谈论的能力概念是一致的。
关于销售人员的能力模型，每家公司都有自己的理解，但内容上既应包含通用的销售人员特质，也应包含本企业所要求的特殊能力素质。有了这些能力素质要求，再依据这些能力素质的定义来开发和选取要发问的问题清单。
我们期望应聘者所回答的是自己的真实销售经历，那么在问题的设计上也应是行为事件式的问题。有些应聘者回答出来的不是我们前文中讲到的完整的行为事件，是因为主考官的问题本身就不好，要么是导致应聘者发表自己的高论，而不是讲述自己的亲身所为；要么是导致应聘者只回答自己的判断，而不是提供具体的行为事件。
笔者试举几例容易在销售面试容易问错的问题。见表。