在新近开业的SPAR超市北京旗舰店的图书区闲逛,一眼就看到那些口袋书开本、图片精美、用纸轻薄的烹饪、育儿、健康、美容等生活类图书。不用问,那些书是“日知图书”。在国内很多大型超市的图书区,日知的生活类图书都是销量不错的品种。
　　北京日知图书有限公司是民营图书公司中的老牌企业,在业界生活类图书似有其一家独大的口碑。自1993年成立至今,它已逐渐形成了“日知图书”这一独具特色的书业品牌,并以“渠道内容服务商”的商业模式、“优秀大众彩图版图书”的产品品质,在合作伙伴和读者中树立了良好的企业形象。《中国通史》(荣获第十二届中国图书奖)、《中国共产党历程》(荣获第六届国家图书奖提名奖)、《邓小平手迹选》(荣获第十四届中国图书奖特别奖)、《幼儿十万个为什么》(荣获首届全国优秀少儿科普图书一等奖)等一大批国家级、省部级获奖图书的产生,就是对日知稳健发展、成长的肯定。
　　据日知图书有限公司总经理李军介绍,最初的日知是做工具類图书、以邮购方式做起的。1997年,李军加盟日知,主管财经类工具书,依然走的是直销的渠道。经过多年的内容积累,2003年日知开始调整出版方向,也曾盲目地以市场为导向发展产品线,然而收效甚微。此刻,李军意识到,图书的销售链条是从经销商到书店、再到读者,出版商并不直接面对读者,而对渠道的熟悉与了解才是日知多年发展的最佳企业资源,那么做渠道出版商要比以市场为导向更容易操作。
　　为渠道服务,而非直接为读者服务,成为日知的出版理念。
　　超市渠道体现在贴近购买,与大众日常消费相适应,超市图书也主要以生活类(包括烹饪、娱乐、美容、健康等)和少儿类(包括育儿、幼教等)等实用性图书为主。日知紧扣这两大类主题,在比较了市场同类产品后发挥自身优势,凸显出日知的产品特性:一是体现在大量地用图,日知的菜谱系列都是公司出资拍摄的图片,日知拥有强大的图片库,于是彩色图书的优势凸显出来,从而在表现形式上形成了日知特色;二是编辑的导向性明确,日知的编辑队伍拥有强大的研发能力,资源整合能力超强,再加上他们对渠道的了解,能够充分读懂渠道的需求。例如对于机场渠道,因为机场这种卖场对价格并不敏感,于是做精品是适合这个渠道的出版导向。而对于超市渠道,顾客的频繁购买要求产品更新速度要快,这就要求产品的生产组织的更新频率也要加快。超市渠道销售的图书不可能要求销售周期很长,对产品设计上也要考虑超市摆放的因素,在开本设计、封面选择、内容安排上都要有所调整。生活类如食谱、家居、健康等内容便成为这里的长销类别。对于大卖场的供货,便要以品种全、分类细为特点设计产品,不但提供畅销书,还要有大批定价低、好品质、好纸质的性价比优良的大众常销书作为金字塔型销售链的基座。
　　利用自身能听懂渠道语言的优势,日知的竞争优势不是简单的压低价格,而是提供具体的项目服务。通过渠道定制,提供给市场大众常销书,以实现渠道间的平衡销售。
　　日知之所以能做到特殊的定位与稳健的发展,与李军自始至终贯彻的公司扁平化管理是分不开的。在日知,人才被认为是公司发展的根基。而作为CEO的李军称自己是公司最大的服务生,他也是这么做的。他的办公桌就设在各个部门大开间的门口,为的是方便、及时的沟通与交流。在公司内部论坛里,全部是实名制发言,大家可以畅所欲言,把公司管理的扁平化真正落到实处。
　　李军说他的任务就是服务好日知的所有员工,而员工再去服务供应链,渠道再去服务读者。在这个服务链中,员工与CEO、出版商与经销商、书店与读者都不是相互的博弈关系,而是达成共识、共生的平衡。这样每个环节都把事情做好,结果自然就出来了。
　　李军反复说“把该做的事情做好”,把“产品做对”是出版业发展的主旨。而这个“对”在出版业中并没有恒定的标准,出版行业需求的不确定性才是出版业的魅力所在。日知要做对产品,就是要求这个公司成为一个学习型的组织,在不断地发展中让人才增值,人力资本增值才是企业前进的动力源泉。
　　对于即将到来的数字出版时代,日知早已未雨绸缪,李军早已针对这一发展趋势制定了相关战略,在2009年底成立了专业部门负责制定战略,根据电子阅读渠道商垄断性更强的特点,提供不同的渠道内容。