如果在创立一家公司时一切进展顺利，那么做什么事情都显得很容易，效果也很好；而当事情不顺利时，你就要学会如何解决问题、继续把公司经营下去。那么就有读者问我：你做生意犯的最大的错误是什么，你又是如何改正错误、让公司重回正轨的？
　　近期我去纽约开一个会。当时还是个大清早，我乘坐的出租车路过纽约时代广场。广场上还比较空，车停在了一个被灯笼罩的地方，我抬起头，看到一大片红色飘过我的头顶。我笑了。尽管我有一点近视，但还是跳下车，拉着一个同事，站在维珍颠覆者（Virgin Disruptors）的巨幅广告前照了一张相，当时我们正在为那天晚上在纽约举办的一场辩论做宣传。看到自己品牌的名字出现在灯光的照耀中总是很让人激动—当它出乎意料地出现时尤为如此。
　　坐回出租车里，我想起了另一次在时代广场碰到的事。多年来，我们的维珍大卖场（Virgin Megastore）都坐落在标志性十字路口的一侧，我还记得当时看到里面熙熙攘攘的游客时，心里觉得很高兴。
　　下一个出现在脑海中的记忆则让我的脸上浮现出一阵苦笑—我忽然想起了那次开着坦克冲进时代广场的事。
　　公平地说，我们1994年推出维珍可乐的举动是欠考虑的。在纽约的大街上开着坦克跑，再冲破一堵用可口可乐易拉罐搭成的墙，必然上了一些报纸的头条，那也正是我们想要的效果。在做维珍可乐的过程中，我们自信可以在可口可乐和百事可乐的围堵下冲出一条血路，结果却是我们考虑不周。在软饮料方面向可口可乐宣战，是愚蠢的。
　　做可乐是我们犯过的最大的错误—但这丝毫没有改变我。错误给你机会重新开始，帮你在下一次做出更明智的选择。
　　维珍可乐的起步还是很有前途的。尽管我们的营销预算只是可口可乐的一小部分，但还是获得了非常多的媒体关注，而且其中很多都是积极的评价。但我们引起的反响越大，可口可乐对我们也就越重视。开展一个业务的时候，起初收到来自竞争对手的夸赞，看起来它是在恭维你；但当你发现，你的竞争对手有几十亿美元的利润可以支配，而且它们要用这些钱把你按倒时，你的心情估计就没那么好了。
　　我们确实把坦克开进了全球最大的软饮料品牌的领地里，不过我们并没有做好准备迎接可口可乐大规模的激烈反击：它大幅增加了营销预算，并向分销商施压，让其很难再与我们合作。要是知道可口可乐会这样反击的话，我们很可能会采取不同的策略。我们的失败有两个原因，这是第一个。更重要的原因是我们没有遵守自己做事的原则，这才是更致命的。当我们认为，能为消费者提供明显不同，而且能颠覆市场的东西时，维珍才会进入那个市场。但当时在软饮料市场，我们并没有真正的机会。人们已经有了他们喜欢的产品，而且产品的价钱也让他们乐于购买—维珍可乐确实不够特 别。
　　但是对我们的团队来说，那是一次绝佳的学习机会，在做一个有勇气的弱者的过程中，维珍似乎赢得了许多美国人的喜爱。当我们在美国市场推出后续业务（比如我们的航空公司）时，这肯定会让事情变得更容 易。
　　当我们创办维珍美国航空（Virgin America）时，美国本土的航空公司为乘客提供的服务都很糟糕。我们给这个市场带来了新鲜感，为乘客提供了真正不一样的服务，大幅度提高了他们的乘机体验，因此很快为自己赢得了许多支持，更重要的是，带来了许多顾客。
　　也许有点儿绕弯，但维珍可乐最大的积极结果，就是Innocent Drinks公司。它的联合创始人理查德·里德（Richard Reed）曾经是维珍可乐的员工，受到他个人经历的启发，他后来开始和几个朋友一起，卖自己品牌的水果奶昔。现在他的公司是英国最大、最成功的饮料品牌之一。看到他从维珍集团起步并将自己的生意扩大，也是很让人高兴的事。