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摘要：本文在对知识型员工和知识团队进行界定的基础上，分析了目前企业知识团队绩效管理在思维方式、规范化操作、系统视角和薪酬体系四个方面存在的问题，并有针对性地提出了相应的对策。
关键词：知识型员工 知识团队 绩效管理
1 知识型员工
1.1 概念 知识型员工是指那些在组织中具备一定的知识和技术，通过自己的创意、分析、判断、综合和设计而不是通过体力劳动或重复性劳动，从事获取、创造、整合和应用知识等工作，并能为企业带来知识资本增值的人。
1.2 特征 ①人力资本存量较高。知识型员工属于创新型人力资本，一般都在前期个人人力资本投资上花费颇多，经过长期的学习和培训丰富了知识，因此具有较高的人力资本存量，而且能更快地接受新知识，动态地增加自己的人力资本存量。②相对价值较大。知识型员工最主要的价值在于能够将依附于他们个人身上的经验、技能、判断等知识运用于工作中，并促使这些潜在的知识转化为组织的知识，转化为产品和服务。③产出的潜在性较强。知识型员工的高使用价值是潜在的，其价值不仅取决于贡献意愿和程度、相互间知识的匹配程度，也取决于其知识和技能与工作目标的符合程度、与组织其他资源之间的协调程度。
2 知识团队
2.1 概念界定 从国内外研究来看，目前对于知识团队尚无标准定义，本文认为知识团队是由知识员工组成的忠于共同的目标，为此努力且相互协作、共同承担责任、正式的小群体。
2.2 特征 ①顾客导向性。顾客对知识密集型产品的需求具有个性化、一次性的重特点。②组织生态性。知识团队有其生命周期，它随着项目任务的产生而成立，随着项目任务的完成而结束，是一种临时性的、柔性化的组织。知识团队如同一个生态系统，一直保持着环境适应和新陈代谢的活动。③利益相关性。与一般的团队相比，知识团队面临着兼顾更多的利益相关者（包括团队发起人、业主、职能部门经理以及内外部顾客、供应商等）的难题。
3 知识团队绩效管理问题
3.1 思维方式上的偏差 知识团队在绩效观点、绩效评价、绩效报偿等方面存在的误区，从根源上都是由于人们在绩效管理的思维方式上存在的问题而造成的。目前有关团队绩效管理的研究和实践明显带有解析式思维方式的特征。在这种思维方式的指引下，知识团队的绩效管理系统被分解成若干局部，组织试图通过改善成员个体的绩效、提高局部的绩效而提高系统的绩效。知识团队是一个系统，包含很多的要素，如何协调这些要素，消除系统偏差，才是绩效管理的关键。
3.2 规范化操作不足 知识团队规范的缺失可以分为两个层面：组织对知识团队整体的绩效考核缺乏规范化操作；另一方面是缺乏对知识团队成员绩效考核的具体化措施。目前的知识团队绩效管理在构成机制上大多是基于传统的官本位式的职权驱动，而非明确的绩效契约驱动。由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾向，随时命令式地调整知识团队目标，限制对其的投入，使既定的团队目标由于种种原因不得不中途废止。知识团队的规范化运作要照应到其权利和义务与利益相关者对等，然而这点往往被企业的管理者所忽略。
3.3 忽视系统绩效 在目前的高科技企业中，从企业层面来说，许多企业的高层领导并没有注意到这个问题的严重性，往往组建了知识型项目团队，而忽略了企业的各方面的配合与支撑，弱化了知识团队周边绩效应有的功能，使知识团队陷入孤立的自我摸索状态。从团队层面来看，知识团队的管理者因为默认传统的解析式思维管理理念，对知识团队系统特性认识不足，不能形成完整的绩效管理流程，最大限度的整合系统的内部资源，割裂了知识团队项目运作的连续性，不能很好的协调知识团队系统要素的和谐运转。
3.4 报酬激励难以实现 目前发达国家企业普遍推行一种“全面薪酬战略”的支付方式。把薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值，“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值，从性质上可以叫做经济性报偿与非经济报偿。①经济性报酬与知识团队的冲突。②非经济性报酬与知识团队的冲突。
4 优化知识团队绩效管理的对策
4.1 协调两种思维方式 知识工作者首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，以及需要对外部资源做全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即是解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式将应用于另一个维度的绩效评估，即团队评估，这是通过将知识团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期的比较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体維度的评估过程。解析式思维与系统式思维在知识团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性，二者在不同的绩效维度内全面认知知识团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同。
4.2 强化知识团队有关的制度建设 ①完善与知识团队绩效考核有“接口”的操作性规范。一是具有操作性，而不是强调“要”做什么，但没有具体的措施；二是与第一点相联系，与绩效考核有必要的“接口”。在这方面，最重要的是对知识团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对知识团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按一定的机制，实现从定性描述向定量描述的转变。②构建绩效契约驱动的知识团队构成机制。知识团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为、责任与权利，实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约。
4.3 设置系统的视角 绩效评价是对“系统行为”结果的综合评价。对绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价：一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度。另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即知识团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展，因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约。
4.4 建立与绩效评价友好对接的薪酬体系 ①经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放：一部分为“保健因素”，发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”，其数额大小可以和团队工作进程、成果，员工的个人表现挂钩，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入。②经济性薪酬和非经济性薪酬相结合。知识团队是知识工作者实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要，在知识团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度，而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要，这些同属于个人价值实现范畴。
参考文献:
[1]蒋跃进,梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理,2004（13）:46-49.
[2]张体勤,沈荣芳.知识团队的绩效评价[J].德州学院学报, 2002,3(18):1-5.
[3]高群,倪浩.知识团队绩效管理的误区及对策[J].市场周刊﹒财经论坛,2004,（1）:65-66.
[4]吴含粉,王华.试论团队绩效管理[J].当代经理人,2006，（21）:896.
关键词：知识型员工 知识团队 绩效管理
1 知识型员工
1.1 概念 知识型员工是指那些在组织中具备一定的知识和技术，通过自己的创意、分析、判断、综合和设计而不是通过体力劳动或重复性劳动，从事获取、创造、整合和应用知识等工作，并能为企业带来知识资本增值的人。
1.2 特征 ①人力资本存量较高。知识型员工属于创新型人力资本，一般都在前期个人人力资本投资上花费颇多，经过长期的学习和培训丰富了知识，因此具有较高的人力资本存量，而且能更快地接受新知识，动态地增加自己的人力资本存量。②相对价值较大。知识型员工最主要的价值在于能够将依附于他们个人身上的经验、技能、判断等知识运用于工作中，并促使这些潜在的知识转化为组织的知识，转化为产品和服务。③产出的潜在性较强。知识型员工的高使用价值是潜在的，其价值不仅取决于贡献意愿和程度、相互间知识的匹配程度，也取决于其知识和技能与工作目标的符合程度、与组织其他资源之间的协调程度。
2 知识团队
2.1 概念界定 从国内外研究来看，目前对于知识团队尚无标准定义，本文认为知识团队是由知识员工组成的忠于共同的目标，为此努力且相互协作、共同承担责任、正式的小群体。
2.2 特征 ①顾客导向性。顾客对知识密集型产品的需求具有个性化、一次性的重特点。②组织生态性。知识团队有其生命周期，它随着项目任务的产生而成立，随着项目任务的完成而结束，是一种临时性的、柔性化的组织。知识团队如同一个生态系统，一直保持着环境适应和新陈代谢的活动。③利益相关性。与一般的团队相比，知识团队面临着兼顾更多的利益相关者（包括团队发起人、业主、职能部门经理以及内外部顾客、供应商等）的难题。
3 知识团队绩效管理问题
3.1 思维方式上的偏差 知识团队在绩效观点、绩效评价、绩效报偿等方面存在的误区，从根源上都是由于人们在绩效管理的思维方式上存在的问题而造成的。目前有关团队绩效管理的研究和实践明显带有解析式思维方式的特征。在这种思维方式的指引下，知识团队的绩效管理系统被分解成若干局部，组织试图通过改善成员个体的绩效、提高局部的绩效而提高系统的绩效。知识团队是一个系统，包含很多的要素，如何协调这些要素，消除系统偏差，才是绩效管理的关键。
3.2 规范化操作不足 知识团队规范的缺失可以分为两个层面：组织对知识团队整体的绩效考核缺乏规范化操作；另一方面是缺乏对知识团队成员绩效考核的具体化措施。目前的知识团队绩效管理在构成机制上大多是基于传统的官本位式的职权驱动，而非明确的绩效契约驱动。由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾向，随时命令式地调整知识团队目标，限制对其的投入，使既定的团队目标由于种种原因不得不中途废止。知识团队的规范化运作要照应到其权利和义务与利益相关者对等，然而这点往往被企业的管理者所忽略。
3.3 忽视系统绩效 在目前的高科技企业中，从企业层面来说，许多企业的高层领导并没有注意到这个问题的严重性，往往组建了知识型项目团队，而忽略了企业的各方面的配合与支撑，弱化了知识团队周边绩效应有的功能，使知识团队陷入孤立的自我摸索状态。从团队层面来看，知识团队的管理者因为默认传统的解析式思维管理理念，对知识团队系统特性认识不足，不能形成完整的绩效管理流程，最大限度的整合系统的内部资源，割裂了知识团队项目运作的连续性，不能很好的协调知识团队系统要素的和谐运转。
3.4 报酬激励难以实现 目前发达国家企业普遍推行一种“全面薪酬战略”的支付方式。把薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值，“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值，从性质上可以叫做经济性报偿与非经济报偿。①经济性报酬与知识团队的冲突。②非经济性报酬与知识团队的冲突。
4 优化知识团队绩效管理的对策
4.1 协调两种思维方式 知识工作者首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，以及需要对外部资源做全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即是解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式将应用于另一个维度的绩效评估，即团队评估，这是通过将知识团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期的比较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体維度的评估过程。解析式思维与系统式思维在知识团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性，二者在不同的绩效维度内全面认知知识团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同。
4.2 强化知识团队有关的制度建设 ①完善与知识团队绩效考核有“接口”的操作性规范。一是具有操作性，而不是强调“要”做什么，但没有具体的措施；二是与第一点相联系，与绩效考核有必要的“接口”。在这方面，最重要的是对知识团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对知识团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按一定的机制，实现从定性描述向定量描述的转变。②构建绩效契约驱动的知识团队构成机制。知识团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为、责任与权利，实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约。
4.3 设置系统的视角 绩效评价是对“系统行为”结果的综合评价。对绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价：一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度。另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即知识团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展，因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约。
4.4 建立与绩效评价友好对接的薪酬体系 ①经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放：一部分为“保健因素”，发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”，其数额大小可以和团队工作进程、成果，员工的个人表现挂钩，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入。②经济性薪酬和非经济性薪酬相结合。知识团队是知识工作者实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要，在知识团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度，而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要，这些同属于个人价值实现范畴。
参考文献:
[1]蒋跃进,梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理,2004（13）:46-49.
[2]张体勤,沈荣芳.知识团队的绩效评价[J].德州学院学报, 2002,3(18):1-5.
[3]高群,倪浩.知识团队绩效管理的误区及对策[J].市场周刊﹒财经论坛,2004,（1）:65-66.
[4]吴含粉,王华.试论团队绩效管理[J].当代经理人,2006，（21）:896.