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科尔尼咨询公司
董事会仅有首席执行官继任规划是不够的。我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。
需要“继任战略”
首席执行官的招聘和解雇，对于董事会来说并不陌生。董事会定期作出的决策，有时是事前经过计划，有时则是临时作出的决定。
维旺迪环球公司（Vivendi Univesal）首席执行官梅西尔（Jean-Marie Messier）被证明对于公司而言弊大于利时，公司董事会撤销了他的职位。
在沃达丰，当Chris Gent先生宣布将于一年后退休时，董事会匆忙地着手选择继任人。
菲亚特的董事会在过去的两年内异常忙碌，先后雇佣了五位高级管理人员。
我们看更早些时候，1996年，当一架载着美国商务部代表团的飞机在巴尔干失事后，ABB和其它11家公司不得不仓促地更换管理人员。这是一次惨痛的教训。在事故所带来的悲痛和混乱中，这些公司不得不制定有效的继任计划并实施。
此类突发事件对于任何规模的公司而言，都是致命一击。而事先制订好计划，就能够减少公司业务的波动。不过，根据公司治理调查的结果：约1/3的企业认为他们无须采取这一继任计划的制度。那就让我们看看最近发生的事件，2004年当麦当劳的首席执行官突然辞世后，数小时内，公司就任命了新的首席执行官，这给如何开展这一流程上了生动的一课。
今天的商业组织更为复杂，部分业务部门简直堪称富可敌国，需要很好的人员稳定来维持。这意味着董事会仅有首席执行官继任规划是不够的，我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。这样，董事会可以快速而自信地作出应对，确保组织内更为强大的管理层团队，也可以提升股东的价值。
“空降CEO”日益增多
20世纪80年代以前，从外部任命首席执行官十分罕见，并且往往被商界视为公司实力有限。到80年代，由于政府的市场自由化，不少地区发生了多起公司重组，各种并购活动十分活跃，这就逐步改变了人们对任命外部人员担任管理者的态度。在激烈的竞争环境里，人们接受了这一事实：从其他行业招募候选人往往更能够开展管理层变革。同时，研究生教育的普及和内部发展计划让商场精英们更宜于从一个行业转到另一个行业。因此，任命外部人员不再是实力较弱的象征。
近期研究表明：今天，人们已经可以用更平衡的观点看待内外之争了。《基业常青》等商业书籍总结道，管理有序的大型上市公司往往提拔内部人员担任首席执行官一职。然而，人们也承认，求助于外部人员通常是最佳选择。例如：一家公司如需进行激进的变革，往往不再从内部提拔首席执行官，因为内部人员往往拘泥于现有文化、战略和管理团队。
当然，关于外部和内部人员谁更适合高级管理人员职位，尚无定论。
董事会开始与外脑协作
20世纪80年代标志着管理型资本主义的顶点。在这一时代，大公司的管理和治理过度倾向于高级管理人员的利益，而非股东利益。作为一支管理团队，董事会成员与首席执行官的关系过于缓和。新的首席执行官往往由即将退休的现任人员指定，这是促成董事会进行人员任命的主要驱动力。
从20世纪90年代起，到各种财务丑闻泛滥前，董事会越来越多参与到首席执行官的继任流程中，董事会开始直接承担这一职责。2001年安然倒闭前，美国公司治理调查表明：董事会成员已将首席执行官的继任视为一项重要的职责，如果玩忽职守将受到惩罚。
90年代，首席执行官的薪酬成为备受媒体关注的主题，也成为董事会关注的问题。在20世纪90年代经济鼎盛时期，美国首席执行官的平均薪资水平是普通工人的500倍。通过丰厚的薪资水平以吸引新的首席执行官。这对任命决策，以及作出决策的董事会带来了更大的压力，因为提供更高的薪资往往意味着对首席执行官的业绩期望更高。
多年来，众多领先的企业聘请猎头公司为其雇佣部分人员。然而，20世纪90年代以前，人们很少通过此类公司招募顶级管理人员：现任的首席执行官和董事会认为他们不能从中获益。大部分情况下企业需要雇佣业内人士；当需要招募外部人士时，他们通常关注于有限的行业领域内几位著名的候选人，也就无须聘请猎头公司。
但是这一情况现在已经发生了剧变。今天，聘请猎头公司来提名首席执行官人选已经十分常见。有趣的是，这已经不局限于外部人士的招募：在招聘内部人士时，董事会在决策过程中也频繁地寻求外部的协助，将其候选人与市场上最佳的人士相比较。
机构投资者更加积极
不久前，机构投资者仍然在公司的治理中扮演相对消极的角色：机构投资者往往低调施加影响，对于治理不善的企业可能会减少投资。
今天，政府向机构投资者则施加了更大的压力，要求他们在企业治理中更加积极。舆论普遍认为：机构增加参与有益于改进治理标准，从而能更好地保护投资者——尤其是公众投资者。英国贸易与工业部的政策和行动就是一例。
领先的机构投资者们目前组建了内部的治理部门，或者与独立的治理顾问公司建立联系。他们分析投资组合中公司的举措和行为，并将自己起草的报告书送达该公司，无论是否被要求这么做。
最近发生了一个较为极端的案例：英国一家领先的独立电视广播公司当时正处于同强劲竞争对手合并的阵痛期。对于该公司主席人选的任命，机构投资者富达投资公司表明了自己的抵制态度。公司董事会和富达之间的争议被媒体广为报道。后来，公司中止了原有的任命计划，另外启用新的过渡性主席人选，同时聘请猎头公司协助物色最终的主席人选。
这一切如何影响首席执行官继任流程？显然，董事会不应让机构投资者掌控人士任命的最终决策权，但是应该聆听他们的顾虑和想法。与机构投资者的关系是首席执行官成功继任的重要因素。
CEO角色与价值的挑战
在英国，基于《凯德伯瑞报告》的建议，董事会主席和首席执行官角色的分离一直是公司治理的最佳实践之一，大部分公司都遵从这一原则。近期的《Higgs评论》反对现任首席执行官担任公司董事会主席一职，更强化了上述的角色分离。
当然，角色分离可能导致对人员关系的挑战，在相关人员个性较强的情况下尤其如此。然而，通过角色分离，的确可以对首席执行官的角色进行部分调整。并且董事会主席可以给刚刚上任的首席执行官提供“指导”，某些新任首席执行官因此获益匪浅。因此，继任流程应当考虑采用角色分离举措。
角色分离举措依然和美国大部分公司的文化相冲突。在美国，董事会主席往往兼任首席执行官。然而，很多大公司另外任命总裁或首席运营官，以分担部分事务和职责。美国现行的制度最终是否会导致董事会主席从首席执行官角色中分离出来，我们将拭目以待。我们应尽可能地评估每种实际情况的优点。
由于20世纪90年代所发生的一系列事件，学术界近来也开始质疑著名首席执行官的重要性和价值，以及超出理性分析范围的薪酬计划。结果，人们更加看重高管团队的整体资质，而非局限于首席执行官本人。机构投资者一再声称：“我们希望了解整个团队是否优秀，而不是仅仅了解首席执行官本人。”
当然，众说纷纭的观点不应导致极端的调整，首席执行官是个非常重要的角色。但是，新任首席执行官应当与董事会一道建立强有力的管理团队，从而确保领导人的深入程度和持续性。
CEO的继任计划
日益形成的最佳实践
很明显，首席执行官的业绩往往与期望值有差距：如果任命的结果可以预见，就无须为首席执行官或董事会成员提供溢价。幸运的是，目前这方面已经获得了进展。在过去的15年里，人们吸取了教训，并且形成了最佳实践。让我们看看，遵守这些最佳实践将有助于首席执行官继任流程，并规避不利风险。
应具备继任审核流程
董事会或董事会任命委员会每年至少应审核首席执行官继任计划一次。该计划应具备以下要素：
● 评估公司领导需求；
● 评估现任首席执行官和领导团队的优势和弱势；
● 确定内部首席执行官继任候选对象；
● 考虑外部候选对象；
● 过渡和紧急继任计划。
该审核流程应建立在细致评估和坦诚汇报的基础上。当然，在决定聘请猎头公司从外部物色候选对象之前，或者在宣布新任首席执行官之前，必须进行严格的保密。
预防突变
继任计划必须考虑突发事件或突然的计划变更：仅仅为即将退休的首席执行官制定继任方案是远远不够的。例如：很多公司本来可以管理有序，但却因为首席执行官的辞世或无能而陷入困境。此外，成功的执行官都期望实现辉煌的职业发展道路，而这样的人才总是市场争抢的对象。由于个人的利益驱使以及市场诱惑，首席执行官们纷纷主动辞职。投资者也会期望董事会换掉业绩不佳的首席执行官。
首席执行官继任计划都应有考虑突发事件的应对措施。例如：董事会可以选择临时过渡性首席执行官人选——某个前任高级管理人员或董事会成员，直到从公司内部或外部物色到理想人选。
理解CEO的领导力
目前在挑选首席执行官人选的过程中，职能和经济管理技能没有被作为首要标准。这并不意味着这些能力不重要，而是因为大多数候选对象已经充分具备了这些能力。
关键技能往往是无形的：
● 激励团队的能力；
● 治理和战略实力；
● 管理复杂关系的能力；
● 性情和性格优势；
● 有效地与不同对象进行沟通的能力；
● 察觉自己以及他人的优点和弱点的能力。
对于首席执行官来说，商业敏感性和可靠的判断力都是必不可缺的。但是，商业敏感性并不局限于了解商业的所有组成部分，而且要掌握不同领域之间的相互关系、懂得如何开展组织调整以最好地适应变化多端的市场状况和日益趋动的竞争环境。
近年来，领导力评估技术已经取得显著进展，无形能力的评估变得更加精确。现在我们完全可以把这种发展成果应用到指导或特定培训等提升领域中来。
然而，衡量未来能否取得成功业绩的最可靠指标无疑仍是成功的履历记录。所以，对于内部候选对象，重点要考察业绩能力；对于外部候选对象，则需进行全面评估和资历调查。
责任编辑：王 缨
董事会仅有首席执行官继任规划是不够的。我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。
需要“继任战略”
首席执行官的招聘和解雇，对于董事会来说并不陌生。董事会定期作出的决策，有时是事前经过计划，有时则是临时作出的决定。
维旺迪环球公司（Vivendi Univesal）首席执行官梅西尔（Jean-Marie Messier）被证明对于公司而言弊大于利时，公司董事会撤销了他的职位。
在沃达丰，当Chris Gent先生宣布将于一年后退休时，董事会匆忙地着手选择继任人。
菲亚特的董事会在过去的两年内异常忙碌，先后雇佣了五位高级管理人员。
我们看更早些时候，1996年，当一架载着美国商务部代表团的飞机在巴尔干失事后，ABB和其它11家公司不得不仓促地更换管理人员。这是一次惨痛的教训。在事故所带来的悲痛和混乱中，这些公司不得不制定有效的继任计划并实施。
此类突发事件对于任何规模的公司而言，都是致命一击。而事先制订好计划，就能够减少公司业务的波动。不过，根据公司治理调查的结果：约1/3的企业认为他们无须采取这一继任计划的制度。那就让我们看看最近发生的事件，2004年当麦当劳的首席执行官突然辞世后，数小时内，公司就任命了新的首席执行官，这给如何开展这一流程上了生动的一课。
今天的商业组织更为复杂，部分业务部门简直堪称富可敌国，需要很好的人员稳定来维持。这意味着董事会仅有首席执行官继任规划是不够的，我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。这样，董事会可以快速而自信地作出应对，确保组织内更为强大的管理层团队，也可以提升股东的价值。
“空降CEO”日益增多
20世纪80年代以前，从外部任命首席执行官十分罕见，并且往往被商界视为公司实力有限。到80年代，由于政府的市场自由化，不少地区发生了多起公司重组，各种并购活动十分活跃，这就逐步改变了人们对任命外部人员担任管理者的态度。在激烈的竞争环境里，人们接受了这一事实：从其他行业招募候选人往往更能够开展管理层变革。同时，研究生教育的普及和内部发展计划让商场精英们更宜于从一个行业转到另一个行业。因此，任命外部人员不再是实力较弱的象征。
近期研究表明：今天，人们已经可以用更平衡的观点看待内外之争了。《基业常青》等商业书籍总结道，管理有序的大型上市公司往往提拔内部人员担任首席执行官一职。然而，人们也承认，求助于外部人员通常是最佳选择。例如：一家公司如需进行激进的变革，往往不再从内部提拔首席执行官，因为内部人员往往拘泥于现有文化、战略和管理团队。
当然，关于外部和内部人员谁更适合高级管理人员职位，尚无定论。
董事会开始与外脑协作
20世纪80年代标志着管理型资本主义的顶点。在这一时代，大公司的管理和治理过度倾向于高级管理人员的利益，而非股东利益。作为一支管理团队，董事会成员与首席执行官的关系过于缓和。新的首席执行官往往由即将退休的现任人员指定，这是促成董事会进行人员任命的主要驱动力。
从20世纪90年代起，到各种财务丑闻泛滥前，董事会越来越多参与到首席执行官的继任流程中，董事会开始直接承担这一职责。2001年安然倒闭前，美国公司治理调查表明：董事会成员已将首席执行官的继任视为一项重要的职责，如果玩忽职守将受到惩罚。
90年代，首席执行官的薪酬成为备受媒体关注的主题，也成为董事会关注的问题。在20世纪90年代经济鼎盛时期，美国首席执行官的平均薪资水平是普通工人的500倍。通过丰厚的薪资水平以吸引新的首席执行官。这对任命决策，以及作出决策的董事会带来了更大的压力，因为提供更高的薪资往往意味着对首席执行官的业绩期望更高。
多年来，众多领先的企业聘请猎头公司为其雇佣部分人员。然而，20世纪90年代以前，人们很少通过此类公司招募顶级管理人员：现任的首席执行官和董事会认为他们不能从中获益。大部分情况下企业需要雇佣业内人士；当需要招募外部人士时，他们通常关注于有限的行业领域内几位著名的候选人，也就无须聘请猎头公司。
但是这一情况现在已经发生了剧变。今天，聘请猎头公司来提名首席执行官人选已经十分常见。有趣的是，这已经不局限于外部人士的招募：在招聘内部人士时，董事会在决策过程中也频繁地寻求外部的协助，将其候选人与市场上最佳的人士相比较。
机构投资者更加积极
不久前，机构投资者仍然在公司的治理中扮演相对消极的角色：机构投资者往往低调施加影响，对于治理不善的企业可能会减少投资。
今天，政府向机构投资者则施加了更大的压力，要求他们在企业治理中更加积极。舆论普遍认为：机构增加参与有益于改进治理标准，从而能更好地保护投资者——尤其是公众投资者。英国贸易与工业部的政策和行动就是一例。
领先的机构投资者们目前组建了内部的治理部门，或者与独立的治理顾问公司建立联系。他们分析投资组合中公司的举措和行为，并将自己起草的报告书送达该公司，无论是否被要求这么做。
最近发生了一个较为极端的案例：英国一家领先的独立电视广播公司当时正处于同强劲竞争对手合并的阵痛期。对于该公司主席人选的任命，机构投资者富达投资公司表明了自己的抵制态度。公司董事会和富达之间的争议被媒体广为报道。后来，公司中止了原有的任命计划，另外启用新的过渡性主席人选，同时聘请猎头公司协助物色最终的主席人选。
这一切如何影响首席执行官继任流程？显然，董事会不应让机构投资者掌控人士任命的最终决策权，但是应该聆听他们的顾虑和想法。与机构投资者的关系是首席执行官成功继任的重要因素。
CEO角色与价值的挑战
在英国，基于《凯德伯瑞报告》的建议，董事会主席和首席执行官角色的分离一直是公司治理的最佳实践之一，大部分公司都遵从这一原则。近期的《Higgs评论》反对现任首席执行官担任公司董事会主席一职，更强化了上述的角色分离。
当然，角色分离可能导致对人员关系的挑战，在相关人员个性较强的情况下尤其如此。然而，通过角色分离，的确可以对首席执行官的角色进行部分调整。并且董事会主席可以给刚刚上任的首席执行官提供“指导”，某些新任首席执行官因此获益匪浅。因此，继任流程应当考虑采用角色分离举措。
角色分离举措依然和美国大部分公司的文化相冲突。在美国，董事会主席往往兼任首席执行官。然而，很多大公司另外任命总裁或首席运营官，以分担部分事务和职责。美国现行的制度最终是否会导致董事会主席从首席执行官角色中分离出来，我们将拭目以待。我们应尽可能地评估每种实际情况的优点。
由于20世纪90年代所发生的一系列事件，学术界近来也开始质疑著名首席执行官的重要性和价值，以及超出理性分析范围的薪酬计划。结果，人们更加看重高管团队的整体资质，而非局限于首席执行官本人。机构投资者一再声称：“我们希望了解整个团队是否优秀，而不是仅仅了解首席执行官本人。”
当然，众说纷纭的观点不应导致极端的调整，首席执行官是个非常重要的角色。但是，新任首席执行官应当与董事会一道建立强有力的管理团队，从而确保领导人的深入程度和持续性。
CEO的继任计划
日益形成的最佳实践
很明显，首席执行官的业绩往往与期望值有差距：如果任命的结果可以预见，就无须为首席执行官或董事会成员提供溢价。幸运的是，目前这方面已经获得了进展。在过去的15年里，人们吸取了教训，并且形成了最佳实践。让我们看看，遵守这些最佳实践将有助于首席执行官继任流程，并规避不利风险。
应具备继任审核流程
董事会或董事会任命委员会每年至少应审核首席执行官继任计划一次。该计划应具备以下要素：
● 评估公司领导需求；
● 评估现任首席执行官和领导团队的优势和弱势；
● 确定内部首席执行官继任候选对象；
● 考虑外部候选对象；
● 过渡和紧急继任计划。
该审核流程应建立在细致评估和坦诚汇报的基础上。当然，在决定聘请猎头公司从外部物色候选对象之前，或者在宣布新任首席执行官之前，必须进行严格的保密。
预防突变
继任计划必须考虑突发事件或突然的计划变更：仅仅为即将退休的首席执行官制定继任方案是远远不够的。例如：很多公司本来可以管理有序，但却因为首席执行官的辞世或无能而陷入困境。此外，成功的执行官都期望实现辉煌的职业发展道路，而这样的人才总是市场争抢的对象。由于个人的利益驱使以及市场诱惑，首席执行官们纷纷主动辞职。投资者也会期望董事会换掉业绩不佳的首席执行官。
首席执行官继任计划都应有考虑突发事件的应对措施。例如：董事会可以选择临时过渡性首席执行官人选——某个前任高级管理人员或董事会成员，直到从公司内部或外部物色到理想人选。
理解CEO的领导力
目前在挑选首席执行官人选的过程中，职能和经济管理技能没有被作为首要标准。这并不意味着这些能力不重要，而是因为大多数候选对象已经充分具备了这些能力。
关键技能往往是无形的：
● 激励团队的能力；
● 治理和战略实力；
● 管理复杂关系的能力；
● 性情和性格优势；
● 有效地与不同对象进行沟通的能力；
● 察觉自己以及他人的优点和弱点的能力。
对于首席执行官来说，商业敏感性和可靠的判断力都是必不可缺的。但是，商业敏感性并不局限于了解商业的所有组成部分，而且要掌握不同领域之间的相互关系、懂得如何开展组织调整以最好地适应变化多端的市场状况和日益趋动的竞争环境。
近年来，领导力评估技术已经取得显著进展，无形能力的评估变得更加精确。现在我们完全可以把这种发展成果应用到指导或特定培训等提升领域中来。
然而，衡量未来能否取得成功业绩的最可靠指标无疑仍是成功的履历记录。所以，对于内部候选对象，重点要考察业绩能力；对于外部候选对象，则需进行全面评估和资历调查。
责任编辑：王 缨