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在杨伯宁的工作中，你很容易能感受到他所指的“知识型公关”是什么样的，谦虚、好学、注重细节、不断创新、具有决断力、保持开放等等，正是这些优秀的品质成就了一个优秀的公关人。
熟悉摩托罗拉的人大多是从BP机和手机开始的，但事实上，除了在移动终端和网络设备的市场领先地位之外，摩托罗拉还涉足于数字集群、宽带产品及相应的解决方案和服务等领域。不同的产品(服务)面向的人群不同，市场策略就不同，传播途径也不同，作为传播与公共事务总监的杨伯宁，工作之一就是把产品的品牌传播和整个公司的形象传播有机联合起来，无论是在什么场合、什么人讲话，都能给公众同一个面孔——摩托罗拉的面孔。
在他看来，产品的品牌传播更多地表现为市场推广行为，产品的外观、设计、功能等，在于勾起消费者的消费欲望；但在不同品牌性价比相同的情况下，消费者就会将品牌因素考虑进来，甚至于会建立起某种产品和某个品牌的对等关系，“这就是我们要做的事，我们要通过我们的品牌传播建立起大家对摩托罗拉品牌的认同。”杨伯宁简单地做了个概要。
“无缝”地传播品牌
杨伯宁不喜欢别人叫他“杨总”，无论是下属还是客户，即便是来摩托罗拉实习的学生也可以直呼其名，“叫我杨伯宁，”他笑着说，“你自己身上的东西也是在潜移默化地传达你的品牌所代表的内涵。”
作为传播与公共关系事务总监，杨伯宁每天都要和形形色色的人打交道：记者、分析师、学生、消费者，他很清楚自己的一言一行不仅仅代表着个人，还代表了摩托罗拉的品牌形象，同样，他也希望将这种理念传播到摩托罗拉的所有员工中去，让员工接受企业的文化、理念并融入到自己的工作实践当中去。
在摩托罗拉的一楼大厅里，墙上贴着四张醒目的照片海报，公司里的任何一名员工都有机会在海报上一展风采，表达公司文化与个人理念，“我们希望这些海报上有越来越多的本地员工出现”，“我希望每个员工都能成为摩托罗拉品牌的大使。”杨伯宁这么说，也身体力行地做着。
很多在公司内部看起来司空见惯的事情，都是经过他们精心策划和组织的，从企业文化、公司战略、政策制度到业绩汇报、员工活动、实时动态，所有的沟通手段和内容都围绕于此有序展开。
但是，目前摩托罗拉在中国拥有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工达到了1万名，既有成天面对电脑的办公室人员，也有处在操作线上的工人，他们接受信息的环境不同，所关注的问题也不同。因此，即使是制作报纸、电视、定期网络广播这些日常性的沟通手段，杨伯宁也需要针对不同的员工特点来调整传播的渠道和内容。在制作每月一部的电视短片时，考虑到播放时一般是在比较嘈杂的员工食堂，因此所有电视都采用了字幕而不是配音；在编辑报纸时，因为办公室和生产基地的员工们所关心的问题不同，报纸的内容也会完全不同。
除了日常沟通之外，杨伯宁还不忘抓住一切有趣的、有效的机会进行内部传播。公司高层访华，他们会创造一切条件让领导与员工面对面；召开全员大会，他们会设计有趣的小游戏让大家在“玩”中领会企业文化春节联谊晚会，他们会精心编排节目表达公司理念；甚至于员工的自发组织，他们也会给予积极的帮助，比如“丽人商会”。这是个摩托罗拉内部女员工自发形成的组织，通过课程讲座帮助女性员工在工作和生活两方面获得平衡和健康的发展。而身为男性的杨伯宁也一直帮助她们推动组织建设，这本身就体现了多元化的理念。
正如摩托罗拉对外宣称的“无缝移动”一样，杨伯宁希望在公司内部的信息也可以实现“无缝”的传播。
不断创新推动品牌传播
2004年初，摩托罗拉新CEO爱德华·詹德上任，为公司带来了一系列新的变革，创新成了大家常常思考的问题，产品如何进行创新?怎么样能更有效的帮助公司找到合适的人才?杨伯宁也同样在思考着如何能在自己的工作中不断创新去帮助公司更好地传播品牌。
进入高校是一个重要的举措。
大学不仅是摩托罗拉重要的人才来源，也是摩托罗拉的主要消费群体之一，除了在学校举行各种产品推广活动之外，每年摩托罗拉都会从各个学校招收实习生。一方面这些学生可以亲身感受摩托罗拉的公司理念，并将之传播给其他人；另一方面通过与年轻人的接触，公司也可以了解很多新的信息。同时摩托罗拉还在许多高校设立了“摩托罗拉大使”，由学生担任，他们不但可以帮助公司在学校组织各种活动，还能收集到许多真实的反馈。
此外，坚持不懈地开展公益活动也是让杨伯宁颇为自豪的一件事。说起来，这其中还穿插了一个有趣的小故事。
1997年的一天，当时还没有加盟摩托罗拉的杨伯宁去内蒙古旅游，在滑沙时腰间的BP机露了出来，当地的小孩看到后便大喊着“摩托罗拉、摩托罗拉”。杨伯宁问他们怎么知道的，孩子回答自己是摩托罗拉小学的学生。这件事情让杨伯宁记忆犹新，而戏剧性的是，6年后杨伯宁加盟摩托罗拉，接手了摩托罗拉所有在中国的公益事业项目，继续着与希望工程的合作。
事实上，作为一项重要的传播策略，摩托罗拉一直积极参与中国的公益事业，希望工程就是其中的典型例子。在摩托罗拉中国公司成立的两年后，公司便开始了与希望工程的合作，至今已经持续了12年。在这项长期的项目中，摩托罗拉不断寻找更新、更好的合作方式。从最开始以建立希望小学为主，到逐渐开展对学校管理者和学校老师的培训，随着环境的不断变化，杨伯宁也在积极思考着如何能通过这些项目在企业内外更好的进行品牌传播。
现在，希望工程推出了“希望工程进城”的项目，主要针对大城市里的农民工子弟学校。杨伯宁利用这个机会在公司里征集志愿者，员工可以自己设计课程带到这些学校里给学生们讲授。一方面，公司鼓励员工们在不耽误工作的情况下去做志愿者，可以让员工们切身感受到公司的文化理念；另一方面，当员工们作为志愿者将知识带到学校的时候，也同时把摩托罗拉的企业形象带到了社会上。
类似这样的志愿者活动在摩托罗拉还有很多，“做公益活动，捐钱只是一方面，”杨伯宁坦言，“我们希望能把这些志愿者的活动做得更加日常化，这都是摩托罗拉品牌传播的重要途径。”
知识型公关
走进杨伯宁的办公室，目光所及都是各种各样的杂志和书，《IT经理世界》、《三联生活周刊》、《吴敬琏自选集》……每逢周末，他还会抱上一大摞杂志回家看。从1994年到现在，杨伯宁进入公关领域已经整整12个年头，先后服务于朗讯、西门子等著名企业，他常常挂在嘴边的一句话就是“公关不是请客吃饭”，他把这称为“知识型公关”。
杨伯宁认为公关不要仅仅依赖私人关系，还要以机构为依托，社交的方式只是公关的因素之一；要做到“知识型公关”，就必须不断地学习。在他眼里，知识的获取是多渠道 的，“包括你自身的经验、间接的学习、从第三方听到的都是知识，你需要培养自己多方面的爱好，因为你得跟不同的人打交道，”他说，“就好像做公关做久了，就会成为一个杂家，你不一定什么都要懂，但是你必须知道怎么样能很快地懂一点，你必须知道专家在哪儿。”
杨伯宁的另一个体会是“公关无小事”。他举了个例子，如果说起草文件是“大事”，拿着文件可能就是“小事”，可是如果领导出门忘了带文件，“小事”就变成了“大事”。因此无论什么时候跟领导出去，杨伯宁的身上永远带着一份备用文件，他强调说“永远”，他觉得如果领导出去没有带文件，错不在领导，而在公关。
杨伯宁毫不讳言现在做传播比以前遇到的挑战更大。科技发展推动了新的传播途径的出现；媒体越来越多，年轻化、速度化的特征日益明显；同时大众生活习惯的改变又带来了传播途径的改变，这些都要求公关也应该随之变化，所以杨伯宁和他的团队比以往任何时候都更快、更多地与媒体、客户进行沟通，正如杨伯宁常常戏称自己的手机是365x 24，惟一关机的时候是在飞机上。
对于最近热炒的博客，杨伯宁有着自己的看法。从传播的角度而言，他觉得博客是把双刃剑，因为人的社会属性很难和他的个人属性完全分开，当人的社会属性比较强的时候，就应当控制个人的分享欲，以免带来不必要的麻烦和误会。
但是，公关人所面临的最大挑战还是危机公关，经历了一系列跨国公司的危机事件，危机公关变得比以往更加引人注目。在杨伯宁多年的公关生涯中，他也有着自己的体会：“危机公关首先是看你先前的准备，流程、资源、人力、物力等细节都要准备好；其次是加上自己的判断，这个判断需要自信，但也需要一点点冒险，因为你必须很快做出决断；同时还要保持一双开放的耳朵，去听、去分析别人的想法。”他总结说，“因此，处理危机公关不能不相信自己，但也不能完完全全相信自己。”
事实上，杨伯宁所带领的团队只有7个人，更多的时候，他们需要调动公司里其他部门的积极性，一方面为工作带来便利，另一方面也可以收集更多来自不同侧面的信息，保证“自上而下”和“自下而上”的双向沟通，他希望自己的团队能够承担起公司“一部分大脑的作用”。所以，在很多场合，你都可以看见杨伯宁活跃的身影。
熟悉摩托罗拉的人大多是从BP机和手机开始的，但事实上，除了在移动终端和网络设备的市场领先地位之外，摩托罗拉还涉足于数字集群、宽带产品及相应的解决方案和服务等领域。不同的产品(服务)面向的人群不同，市场策略就不同，传播途径也不同，作为传播与公共事务总监的杨伯宁，工作之一就是把产品的品牌传播和整个公司的形象传播有机联合起来，无论是在什么场合、什么人讲话，都能给公众同一个面孔——摩托罗拉的面孔。
在他看来，产品的品牌传播更多地表现为市场推广行为，产品的外观、设计、功能等，在于勾起消费者的消费欲望；但在不同品牌性价比相同的情况下，消费者就会将品牌因素考虑进来，甚至于会建立起某种产品和某个品牌的对等关系，“这就是我们要做的事，我们要通过我们的品牌传播建立起大家对摩托罗拉品牌的认同。”杨伯宁简单地做了个概要。
“无缝”地传播品牌
杨伯宁不喜欢别人叫他“杨总”，无论是下属还是客户，即便是来摩托罗拉实习的学生也可以直呼其名，“叫我杨伯宁，”他笑着说，“你自己身上的东西也是在潜移默化地传达你的品牌所代表的内涵。”
作为传播与公共关系事务总监，杨伯宁每天都要和形形色色的人打交道：记者、分析师、学生、消费者，他很清楚自己的一言一行不仅仅代表着个人，还代表了摩托罗拉的品牌形象，同样，他也希望将这种理念传播到摩托罗拉的所有员工中去，让员工接受企业的文化、理念并融入到自己的工作实践当中去。
在摩托罗拉的一楼大厅里，墙上贴着四张醒目的照片海报，公司里的任何一名员工都有机会在海报上一展风采，表达公司文化与个人理念，“我们希望这些海报上有越来越多的本地员工出现”，“我希望每个员工都能成为摩托罗拉品牌的大使。”杨伯宁这么说，也身体力行地做着。
很多在公司内部看起来司空见惯的事情，都是经过他们精心策划和组织的，从企业文化、公司战略、政策制度到业绩汇报、员工活动、实时动态，所有的沟通手段和内容都围绕于此有序展开。
但是，目前摩托罗拉在中国拥有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工达到了1万名，既有成天面对电脑的办公室人员，也有处在操作线上的工人，他们接受信息的环境不同，所关注的问题也不同。因此，即使是制作报纸、电视、定期网络广播这些日常性的沟通手段，杨伯宁也需要针对不同的员工特点来调整传播的渠道和内容。在制作每月一部的电视短片时，考虑到播放时一般是在比较嘈杂的员工食堂，因此所有电视都采用了字幕而不是配音；在编辑报纸时，因为办公室和生产基地的员工们所关心的问题不同，报纸的内容也会完全不同。
除了日常沟通之外，杨伯宁还不忘抓住一切有趣的、有效的机会进行内部传播。公司高层访华，他们会创造一切条件让领导与员工面对面；召开全员大会，他们会设计有趣的小游戏让大家在“玩”中领会企业文化春节联谊晚会，他们会精心编排节目表达公司理念；甚至于员工的自发组织，他们也会给予积极的帮助，比如“丽人商会”。这是个摩托罗拉内部女员工自发形成的组织，通过课程讲座帮助女性员工在工作和生活两方面获得平衡和健康的发展。而身为男性的杨伯宁也一直帮助她们推动组织建设，这本身就体现了多元化的理念。
正如摩托罗拉对外宣称的“无缝移动”一样，杨伯宁希望在公司内部的信息也可以实现“无缝”的传播。
不断创新推动品牌传播
2004年初，摩托罗拉新CEO爱德华·詹德上任，为公司带来了一系列新的变革，创新成了大家常常思考的问题，产品如何进行创新?怎么样能更有效的帮助公司找到合适的人才?杨伯宁也同样在思考着如何能在自己的工作中不断创新去帮助公司更好地传播品牌。
进入高校是一个重要的举措。
大学不仅是摩托罗拉重要的人才来源，也是摩托罗拉的主要消费群体之一，除了在学校举行各种产品推广活动之外，每年摩托罗拉都会从各个学校招收实习生。一方面这些学生可以亲身感受摩托罗拉的公司理念，并将之传播给其他人；另一方面通过与年轻人的接触，公司也可以了解很多新的信息。同时摩托罗拉还在许多高校设立了“摩托罗拉大使”，由学生担任，他们不但可以帮助公司在学校组织各种活动，还能收集到许多真实的反馈。
此外，坚持不懈地开展公益活动也是让杨伯宁颇为自豪的一件事。说起来，这其中还穿插了一个有趣的小故事。
1997年的一天，当时还没有加盟摩托罗拉的杨伯宁去内蒙古旅游，在滑沙时腰间的BP机露了出来，当地的小孩看到后便大喊着“摩托罗拉、摩托罗拉”。杨伯宁问他们怎么知道的，孩子回答自己是摩托罗拉小学的学生。这件事情让杨伯宁记忆犹新，而戏剧性的是，6年后杨伯宁加盟摩托罗拉，接手了摩托罗拉所有在中国的公益事业项目，继续着与希望工程的合作。
事实上，作为一项重要的传播策略，摩托罗拉一直积极参与中国的公益事业，希望工程就是其中的典型例子。在摩托罗拉中国公司成立的两年后，公司便开始了与希望工程的合作，至今已经持续了12年。在这项长期的项目中，摩托罗拉不断寻找更新、更好的合作方式。从最开始以建立希望小学为主，到逐渐开展对学校管理者和学校老师的培训，随着环境的不断变化，杨伯宁也在积极思考着如何能通过这些项目在企业内外更好的进行品牌传播。
现在，希望工程推出了“希望工程进城”的项目，主要针对大城市里的农民工子弟学校。杨伯宁利用这个机会在公司里征集志愿者，员工可以自己设计课程带到这些学校里给学生们讲授。一方面，公司鼓励员工们在不耽误工作的情况下去做志愿者，可以让员工们切身感受到公司的文化理念；另一方面，当员工们作为志愿者将知识带到学校的时候，也同时把摩托罗拉的企业形象带到了社会上。
类似这样的志愿者活动在摩托罗拉还有很多，“做公益活动，捐钱只是一方面，”杨伯宁坦言，“我们希望能把这些志愿者的活动做得更加日常化，这都是摩托罗拉品牌传播的重要途径。”
知识型公关
走进杨伯宁的办公室，目光所及都是各种各样的杂志和书，《IT经理世界》、《三联生活周刊》、《吴敬琏自选集》……每逢周末，他还会抱上一大摞杂志回家看。从1994年到现在，杨伯宁进入公关领域已经整整12个年头，先后服务于朗讯、西门子等著名企业，他常常挂在嘴边的一句话就是“公关不是请客吃饭”，他把这称为“知识型公关”。
杨伯宁认为公关不要仅仅依赖私人关系，还要以机构为依托，社交的方式只是公关的因素之一；要做到“知识型公关”，就必须不断地学习。在他眼里，知识的获取是多渠道 的，“包括你自身的经验、间接的学习、从第三方听到的都是知识，你需要培养自己多方面的爱好，因为你得跟不同的人打交道，”他说，“就好像做公关做久了，就会成为一个杂家，你不一定什么都要懂，但是你必须知道怎么样能很快地懂一点，你必须知道专家在哪儿。”
杨伯宁的另一个体会是“公关无小事”。他举了个例子，如果说起草文件是“大事”，拿着文件可能就是“小事”，可是如果领导出门忘了带文件，“小事”就变成了“大事”。因此无论什么时候跟领导出去，杨伯宁的身上永远带着一份备用文件，他强调说“永远”，他觉得如果领导出去没有带文件，错不在领导，而在公关。
杨伯宁毫不讳言现在做传播比以前遇到的挑战更大。科技发展推动了新的传播途径的出现；媒体越来越多，年轻化、速度化的特征日益明显；同时大众生活习惯的改变又带来了传播途径的改变，这些都要求公关也应该随之变化，所以杨伯宁和他的团队比以往任何时候都更快、更多地与媒体、客户进行沟通，正如杨伯宁常常戏称自己的手机是365x 24，惟一关机的时候是在飞机上。
对于最近热炒的博客，杨伯宁有着自己的看法。从传播的角度而言，他觉得博客是把双刃剑，因为人的社会属性很难和他的个人属性完全分开，当人的社会属性比较强的时候，就应当控制个人的分享欲，以免带来不必要的麻烦和误会。
但是，公关人所面临的最大挑战还是危机公关，经历了一系列跨国公司的危机事件，危机公关变得比以往更加引人注目。在杨伯宁多年的公关生涯中，他也有着自己的体会：“危机公关首先是看你先前的准备，流程、资源、人力、物力等细节都要准备好；其次是加上自己的判断，这个判断需要自信，但也需要一点点冒险，因为你必须很快做出决断；同时还要保持一双开放的耳朵，去听、去分析别人的想法。”他总结说，“因此，处理危机公关不能不相信自己，但也不能完完全全相信自己。”
事实上，杨伯宁所带领的团队只有7个人，更多的时候，他们需要调动公司里其他部门的积极性，一方面为工作带来便利，另一方面也可以收集更多来自不同侧面的信息，保证“自上而下”和“自下而上”的双向沟通，他希望自己的团队能够承担起公司“一部分大脑的作用”。所以，在很多场合，你都可以看见杨伯宁活跃的身影。