“数字化升级/转型”是当前企业绕不开的命题。过去几年中，我和我的团队服务近百家传统行业的大中型企业，当下我们更是在细分行业下沉，深入企业内部操盘营销数字化升级。在这些过程中，既能发现不少创新成果，也看到不少踩过的“坑”。下面，我试图把这些“坑”做一些总结。

营销数字化真的有“银弹”吗？

　　在西方民俗传说的怪物之中，有一种怪物会在月圆之夜突然变身为狼人，普通的武器无法伤害狼人。但银制子弹是狼人的克星，一发即可致命，一劳永逸。
　　现实中的“狼人”对于企业来说可能是一个棘手的项目，而“银弹”就是指能解决这些棘手项目的方法或者技术手段。但是对于传统企业的数字化转型，到底有没有“银弹”呢？
　　为什么用“银弹”解释营销数字化这个话题？
　　IBM的大型機之父佛瑞德·布鲁克斯在1986年发表了关于软件工程的经典论文——《没有银弹，软件工程的本质性和附属性工作》。这篇文章表示：由于软件工程的“本质性问题”的复杂，不存在所谓的银弹，即未来10年之内不会有任何单一的软件工程上的突破，能够让程序设计生产力得到数量级提升。
　　布鲁克斯认为，附加性的困难会随着工具（不论是管理还是技术）的改善而逐渐淡化，但本质性困难最难以解决，它们包括复杂性、隐匿性、配合性、易变性等。
　　布鲁克斯认为这四个复杂性的程度问题是永远存在的，难以通过单一因素得到“数量级的效率提升”，即“没有银弹”。
　　事实上，软件工程的开发，和营销数字化的落地，有非常强的相似性。我们在谈论营销数字化时，经常会面临下列困境：
　　新概念多：新零售、直播带货、短视频、私域流量……到底哪一个才适合我？
　　新技术多：大数据、千人多面、SCRM/CDP/DMP、中台……我该做什么选择？
　　快速见效难：企业为数字化做了尝试性投入，但获得连续性增长难度大。
　　组织能力弱：企业自身组织积累的经验和人才梯队，缺乏数字化领域的落地经验。
　　营销是一个复杂体系，即使在数字化时代，也没有单一手段能快速带来数量级式的效果提升。这就是“没有银弹”。

传统企业眼中的“银弹”对营销数字化行之有效吗？

　　在我们见到的案例中，传统企业经常会把以下三点误以为是数字化营销的“银弹”。
　　“银弹”1：伪互联网思维——掌握了思维或模式，即找到了胜负手？
　　当互联网从web1.0（单向信息传递、门户时代）、web2.0（用户主导生产内容，如社区）发展到web3.0（智能推荐，人工智能与大数据），“互联网思维”也伴随着历经了几个时代的变化。我们看到传统企业在讨论“互联网思维”时，往往会跟不同时代的互联网模式类比，认为可以把自己变成门户（web1.0）、平台（web2.0）、今日头条（web3.0）。
　　反过来，我们再看另外一个案例。
　　网红品牌元气森林于2016年4月成立。2019年天猫6·18，元气森林共卖出 226 万瓶饮料，拿下了水饮品类的TOP1；2019年“双11”，元气森林在全网销量中排名第二，打败了可口可乐、百事可乐；创立仅4年，据报道元气森林估值已达40亿元。
　　它背后神秘的创始人唐彬森，于2008年创立智明星通，上线《开心农场》；2015年，《列王的纷争》（Clash of Kings）获得24亿元营收以及Facebook年度最佳游戏。此前他从来没有任何包装饮料领域的资金、人才、供应链背景，但2016年跨界而来依然能暴击原有巨头。
　　所以，当你在谈论互联网思维时，你是否知道：
　　你的用户到底是谁？
　　用户对你的真实价值诉求/价值感知是什么？
　　如何最低成本、最高效率地连接到你的消费者？
　　用户是否需要被运营、触达、发生关系？
　　用户对你品牌的锚定印象是什么？
　　你的产品/服务解决了哪些根本性需求或独特性价值？
　　你是否提供了好的内容以承载产品/服务，使得消费者愿意与你互动？
　　你需要哪些方法、技术、组织能力来承载上述工作？
　　当互联网人因不停的泡沫破裂而更加务实时，传统企业不要走入模式误区。所谓互联网思维，一定要借鉴两个核心：
　　①以用户为中心。营销的本质仍然是“发现并满足需求的过程”，不以用户为中心的互联网模式借鉴就是耍流氓。
　　②数据为纲+快速验证。互联网技术的出现，在运营方式上给了传统企业新的验证方式。它本身不是答案，但工作方法值得借鉴。
　　“银弹”2：万能数字化救命稻草——使用数字化工具就能立竿见影？
　　Martech（Marketing Technology）是近年非常火热的名词，最早在2008年由Scott Brinker提出。是将技术融入营销全流程，实现用户资产沉淀、品牌推广、拉新获客、销售转化、留存运营等目标，并提升营销的效果。
　　作为中国Martech行业的参与者，我观察下的国内Martech早期更多是小部分创新甲方/乙方的尝试，真正被视为企业的营销及IT部门重要课题，是兴于2018年，热于2019年，2020年进入高潮阶段并将长期持续。
　　但在这一过程中，我们也发现不少先行者产生了抱怨：Martech数字化产品似乎并没有想象中那么神奇，很多设想的价值并不能短期呈现效果，对于企业内其他板块的匹配投入也有很高的要求。
　　根据CMO训练营2018年CMO技术增长峰会数据，Martech产品“高度契合业务需求”“易于其他数据资源及系统整合”“实施和后期服务质量”成为企业选型重要因素。事实上，由于营销及企业的个性化与复杂性，上述因素在过去几年中一直是企业采购Martech工具的痛点。 　　此外，由于业务与组织准备度不足时采购了Martech系统，往往在落地应用时产生差距；“客户成功”与“续费率”也是Martech工具厂商一直面临的挑战。幸运的是，随着行业需求的增长，使得一部分优秀服务商逐渐崛起，提供了更成熟的产品和服务。
　　另一个命题是，我们如何看待Martech在企业营销数字化中的位置？围绕企业对用户进行全生命周期运营的目标，在“用户交互层”（C端可感知的）、“操作层级”（企业市场部或IT部门的应用工具）及“基础层级”（数据及基础能力）对应数字化升级/转型的目标不同，需要有体系化的IT规划。
　　除对应的技术部署外，围绕数字化系统应用，企业还需要构建一系列运营能力。如：
　　用户生命周期模型设计；
　　用户运营矩阵设计，微信群、服務号、订阅号、个人号、抖音、小红书、B站、平台电商……即我们在什么阵地沉淀用户池；
　　标签与分组设计，即如何辨认并分析我们的用户；
　　用户旅程设计，即我们在什么时候、用什么方式与用户沟通；
　　内容、活动、权益投入，即拿什么和用户沟通，给用户一个被运营的理由；
　　渠道与媒介策略，即我们如何触达用户；
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　　以我曾经所在的SCRM行业为例，我们见过很多成功案例，但也有很多失败典型：没有吸引力的产品/内容/活动，并与对的传播策略结合，无法引起消费者兴趣，拉新与促活效率低；销售渠道不自控的品牌方，无法解决好博弈关系，渠道不愿让品牌方触达用户；由IT部门或传统市场部使用Martech产品，缺乏运营团队及科学运营体系；新工具与原有系统耦合弱（如传播和销售），多个系统形成烟囱无法有效闭环等。
　　总之，Martech工具作为业务系统而非管理系统，需要围绕它建立一套完整的业务运作流程与组织形态，并“和时间做朋友”，这样才会逐步产生价值。否则工具会沦为鸡肋乃至负担。
　　“银弹”3：私域流量“真香定律”——公域贵、私域便宜，私域就能带来质变？
　　近几年私域流量开始兴起，也成为不少新消费企业崛起的重要手段，于是乎众多传统企业开始跟进。对私域流量的定义及具体方法，业内已经有众多流派，这里不再赘述。我要提出的命题是：什么样的企业才适合做私域？
　　私域的本质是Direct-tocustomer，于是我们从与用户连接的角色做解析：
　　①交易/服务频率：对于交易/服务频率极低的行业（如大宗消费品、B2B），本质是销售驱动型，私域流量的终身价值相对有限或更适合作为阶段性线索培育的辅助手段。
　　②互动关系：你的用户是否有足够的理由和必要性与你互动。例如，消费者购买一包洗衣粉，并不需要复杂的决策和沟通并在学习知识后才做出决策，品牌、价格、销售渠道可能是其购买的更重要的因素。有数据显示：消费者每天要接触3200多个品牌，如果消费者没有理由与你的品牌发生太多关系，便难以抢占消费者的注意力时间。
　　③营销场与交付场的一致性：即在做营销的触点（用户沟通）和做交付（产品购买或服务）的触点是不是一致、可控、链路短，本质对应的是效率问题。
　　以主要渠道在线下的某日化品为例：一方面，由于线下销售渠道往往非自控，商超、百货等渠道强势，渠道对有二维码的物料、一物一码等私域形式抵触，品牌往往难以从线下有效获取用户，或需要曲线救国降低效率；另一方面，由于营与销分离（除线下动销外），私域的用户被影响后再去到另一个“场”去交易，会产生极大的转化率损耗（如：线上领券、线下核销）。此时如果你又不具备高客单价及高毛利，则运营私域的ROI难以理想。
　　综上，你能看到的私域做得好的企业往往具备以上特性，如：K12在线教育、美妆电商、零售，它们在三者至少具备其二，或均处于中高水平。如三者都低，你在私域投入的ROI很可能要控制合理预期。
　　除了以上三颗“银弹”外，组织能力的匹配建设又是极其核心的问题，现有组织如不进行思维方式（愿不愿意）、能力（能不能够）、文化与流程制度（允不允许）升级，在数字化的过程中往往会出现滞后或冲突，使企业出现阵痛。
　　最后给大家的建议是：数字化营销虽然复杂但并不玄虚，重要的是识别你的企业所处阶段，建立合理的营销数字化预期。如果仅仅是数字化破冰，则可以小步快跑进行尝试，典型的突破口可以是：单次的数字化营销活动（例如这几年比较流行的裂变）、尝试建立并运营用户社群、一次私域直播带货等，这都是可以低成本启动的尝试。但如果你想进行系统性的数字化升级乃至转型，以带来企业的战略性增长，则是一个复杂的系统工程。
　　（万鹏，开峰科技创始人）