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榜样的力量是无穷的，执行文化的塑造在于高层、中层以及先进员工的共同努力。塑造是第一步，更关键在于高层和中层在工作中的践行。
一直以来，笔者认为单纯谈“执行力”是一个伪命题。如在知识型组织里用西点军校“没有任何借口”的那一套肯定行不通，这些口号只能停留在书本里。军人的天职是服从，但员工不是军人，没必要事事服从，更何况，绝对服从的员工不一定就是好员工。
关于执行力，听到最多的恐怕是企业管理者抱怨员工执行力不强。其实，这只是问题的表象，本质原因是什么，不可一概而论。不过，笼统地将这样大而空的问题抛出来，任何管理大师都无力回答。在此，笔者想通过执行力的定义、分类、问题及解决通道等方面，来剖析执行力问题。
一、执行力定义及分类
什么是执行力？目前理论界和企业界都没有统一而权威的定义。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔认为：“执行力就是员工在每一阶段都一丝不苟的切实执行。”IBM前董事长郭士纳对执行力的理解是：力争取胜，迅速执行。联想控股董事局主席柳传志说：“执行力就是选拔合适的人到合适的岗位。”而管理专家余世雄认为：“按质按量完成工作任务。”
其实简单来说，执行力就是化思想为行动，化行动为结果的能力。其中的能力，应该包括三个方面：态度、知识、技能。执行力的前提是执行者必须有做好工作的强烈愿望，知识和技能则是执行的必要条件。不过在现实中，很多人只表现为绝对的服从，或者是局限于自身知识和技能不足，而使企业执行力不强。
在企业内部，执行力有广义和狭义之分，狭义执行力是指一个人的执行力；广义执行力是指一个组织、一个企业的执行力。在企业层面，不仅仅是要考虑到个人执行力，更多的应该考虑到组织执行力，而不能单方面去反复强调员工的执行力。
个人执行力，整体上表现为“执行并完成任务”的能力，只是完成不同的任务需要不同的能力。很多人认为，企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一种误区。对于个人执行力，我们应该将它划分为员工执行力和领导执行力。企业中不同位置的个体所需要的技能不完全一致，越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能更重要。执行的效果关键看管理人员是不是有计划（目标设定、时间规划、完成标准）、有组织（协助分工、协调资源）、有控制（监督实施、激励惩罚）。
组织执行力，整体上表现为企业实现既定战略目标的能力。
个人执行力与组织执行力是相互促进的，个人执行力的提高有利于组织执行力的提高，而组织执行力的提高同样可以带动个人执行力的提高。不过，企业管理者必须清醒地认识到，组织成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说组织执行力不等于企业成员个人执行力的总和，它可以远远小于或大于个人执行力的总和。之所以这样，是因为组织行为还包含了诸如信息传递、协调分工等特征。
二、执行力弱的原因分析
正如前面所说，很多企业领导抱怨执行力不强，那么原因何在？笔者认为，不论是高层、中层还是基层，个人能力、素质是执行力的主要前提，只是对于不同的个体来说，高层更注重决断力，中层更注重协调和监督力，而基层更注重主动性。
对于高层来说，关键因素：一是从战略制定角度来说，战略目标制定是否符合企业实际并具有可执行性？二是从人才选拔角度来说，是否在关键岗位上找到了合适的人选？三是从制度建设角度来说，是否建立一套相对完整的奖惩机制，为员工执行力提升营造一个良好的环境？
对于中层来说，关键因素：一是从分工协作角度来说，工作任务的协调分配是否合理，并实现一事一人负责制；二是从授权的角度来说，是否敢于授权、加强执行监督，放手让员工去实现自己的想法；三是从团队氛围的角度来说，是否培养了团队的协作意识，确立了分享、合作、平等的理念。
对于基层来说，关键因素：一是从岗位目标的角度来说，是否在公司和部门目标的指引下，设置明确的工作目标和任务，形成自身的努力方向；二是从工作创新的角度来说，是否经常总结经验、梳理流程、寻找规律；三是从个人素质的角度来说，是否具有决不放弃的精神、必胜的信念。
特别需要提醒的是，对于企业执行力不足，我们需要更多的从自身寻找问题和解决问题，而不是扯皮和怨怼，这样只会恶化企业的执行文化，造成企业和个人的“双输”。
三、提高企业执行力的路径
提升企业执行力是一个系统问题，涉及到企业战略、制度、结构、文化等各个层面，不一而论。在此，笔者从三个方面来谈执行力的提升：目标考核、激励和执行文化。
执行的关键在于结果，没有结果的执行是无效的。所以，不论是高层还是中层，都必须对执行结果进行严格考核，要向执行者要结果，“没有功劳也有苦劳”的时代已经结束。因此，要建立各级目标体系，确定执行力的方向，以保证组织成员的目标清晰、方向一致；做到目标层层分解、层层落实，人人都要对相应的指标负责，目标分解才算真正有效；要加强执行过程的检查，及时纠偏，并对执行结果进行严格考核，出台相应的机制，与任用、激励、奖罚紧密挂钩。
美国通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇有两句流传于企业的名言：我们做的最重要的事就是论功行赏，奖罚分明；搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断加薪，对10%的落后员工不断淘汰。他的话揭示一个非常浅显的道理：激励和奖惩是企业生命力的保证，是执行力的保证。所以，笔者认为：要建立企业有效激励、奖优罚劣、论功行赏的重要机制，切不可赏罚不明，误导员工行为，从而造成员工执行低下；激励应满足不同企业成员群体的不同需要。不同的人有不同的工作目的和目标，不同的目的产生不同的需求动因，企业必须设计出不同的激励措施，以得到员工的认同和追求；要注意激励方式的多样化，可考虑多种激励方式的组合。
在企业执行力中，还有一个非常重要因素，那就是优秀的企业文化。所以必须加强执行文化建设。榜样的力量是无穷的，执行文化的塑造在于高层、中层以及先进员工的共同努力。塑造是第一步，更关键在于高层和中层在工作中的践行，必须做到“言必行、行必果”。破镜难重圆，如果领导者对于执行文化的口头倡导和实际行为有出入或冲突，一旦被员工发现或效仿，将产生巨大的破坏力。
(作者单位：安徽科大讯飞信息科技股份有限公司)
一直以来，笔者认为单纯谈“执行力”是一个伪命题。如在知识型组织里用西点军校“没有任何借口”的那一套肯定行不通，这些口号只能停留在书本里。军人的天职是服从，但员工不是军人，没必要事事服从，更何况，绝对服从的员工不一定就是好员工。
关于执行力，听到最多的恐怕是企业管理者抱怨员工执行力不强。其实，这只是问题的表象，本质原因是什么，不可一概而论。不过，笼统地将这样大而空的问题抛出来，任何管理大师都无力回答。在此，笔者想通过执行力的定义、分类、问题及解决通道等方面，来剖析执行力问题。
一、执行力定义及分类
什么是执行力？目前理论界和企业界都没有统一而权威的定义。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔认为：“执行力就是员工在每一阶段都一丝不苟的切实执行。”IBM前董事长郭士纳对执行力的理解是：力争取胜，迅速执行。联想控股董事局主席柳传志说：“执行力就是选拔合适的人到合适的岗位。”而管理专家余世雄认为：“按质按量完成工作任务。”
其实简单来说，执行力就是化思想为行动，化行动为结果的能力。其中的能力，应该包括三个方面：态度、知识、技能。执行力的前提是执行者必须有做好工作的强烈愿望，知识和技能则是执行的必要条件。不过在现实中，很多人只表现为绝对的服从，或者是局限于自身知识和技能不足，而使企业执行力不强。
在企业内部，执行力有广义和狭义之分，狭义执行力是指一个人的执行力；广义执行力是指一个组织、一个企业的执行力。在企业层面，不仅仅是要考虑到个人执行力，更多的应该考虑到组织执行力，而不能单方面去反复强调员工的执行力。
个人执行力，整体上表现为“执行并完成任务”的能力，只是完成不同的任务需要不同的能力。很多人认为，企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实，其实这是一种误区。对于个人执行力，我们应该将它划分为员工执行力和领导执行力。企业中不同位置的个体所需要的技能不完全一致，越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能更重要。执行的效果关键看管理人员是不是有计划（目标设定、时间规划、完成标准）、有组织（协助分工、协调资源）、有控制（监督实施、激励惩罚）。
组织执行力，整体上表现为企业实现既定战略目标的能力。
个人执行力与组织执行力是相互促进的，个人执行力的提高有利于组织执行力的提高，而组织执行力的提高同样可以带动个人执行力的提高。不过，企业管理者必须清醒地认识到，组织成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说组织执行力不等于企业成员个人执行力的总和，它可以远远小于或大于个人执行力的总和。之所以这样，是因为组织行为还包含了诸如信息传递、协调分工等特征。
二、执行力弱的原因分析
正如前面所说，很多企业领导抱怨执行力不强，那么原因何在？笔者认为，不论是高层、中层还是基层，个人能力、素质是执行力的主要前提，只是对于不同的个体来说，高层更注重决断力，中层更注重协调和监督力，而基层更注重主动性。
对于高层来说，关键因素：一是从战略制定角度来说，战略目标制定是否符合企业实际并具有可执行性？二是从人才选拔角度来说，是否在关键岗位上找到了合适的人选？三是从制度建设角度来说，是否建立一套相对完整的奖惩机制，为员工执行力提升营造一个良好的环境？
对于中层来说，关键因素：一是从分工协作角度来说，工作任务的协调分配是否合理，并实现一事一人负责制；二是从授权的角度来说，是否敢于授权、加强执行监督，放手让员工去实现自己的想法；三是从团队氛围的角度来说，是否培养了团队的协作意识，确立了分享、合作、平等的理念。
对于基层来说，关键因素：一是从岗位目标的角度来说，是否在公司和部门目标的指引下，设置明确的工作目标和任务，形成自身的努力方向；二是从工作创新的角度来说，是否经常总结经验、梳理流程、寻找规律；三是从个人素质的角度来说，是否具有决不放弃的精神、必胜的信念。
特别需要提醒的是，对于企业执行力不足，我们需要更多的从自身寻找问题和解决问题，而不是扯皮和怨怼，这样只会恶化企业的执行文化，造成企业和个人的“双输”。
三、提高企业执行力的路径
提升企业执行力是一个系统问题，涉及到企业战略、制度、结构、文化等各个层面，不一而论。在此，笔者从三个方面来谈执行力的提升：目标考核、激励和执行文化。
执行的关键在于结果，没有结果的执行是无效的。所以，不论是高层还是中层，都必须对执行结果进行严格考核，要向执行者要结果，“没有功劳也有苦劳”的时代已经结束。因此，要建立各级目标体系，确定执行力的方向，以保证组织成员的目标清晰、方向一致；做到目标层层分解、层层落实，人人都要对相应的指标负责，目标分解才算真正有效；要加强执行过程的检查，及时纠偏，并对执行结果进行严格考核，出台相应的机制，与任用、激励、奖罚紧密挂钩。
美国通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇有两句流传于企业的名言：我们做的最重要的事就是论功行赏，奖罚分明；搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断加薪，对10%的落后员工不断淘汰。他的话揭示一个非常浅显的道理：激励和奖惩是企业生命力的保证，是执行力的保证。所以，笔者认为：要建立企业有效激励、奖优罚劣、论功行赏的重要机制，切不可赏罚不明，误导员工行为，从而造成员工执行低下；激励应满足不同企业成员群体的不同需要。不同的人有不同的工作目的和目标，不同的目的产生不同的需求动因，企业必须设计出不同的激励措施，以得到员工的认同和追求；要注意激励方式的多样化，可考虑多种激励方式的组合。
在企业执行力中，还有一个非常重要因素，那就是优秀的企业文化。所以必须加强执行文化建设。榜样的力量是无穷的，执行文化的塑造在于高层、中层以及先进员工的共同努力。塑造是第一步，更关键在于高层和中层在工作中的践行，必须做到“言必行、行必果”。破镜难重圆，如果领导者对于执行文化的口头倡导和实际行为有出入或冲突，一旦被员工发现或效仿，将产生巨大的破坏力。
(作者单位：安徽科大讯飞信息科技股份有限公司)