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传统的劳动人事管理，主要表现为企业人员的引进、调配、管理、调出，注重管理好企业现有的内部员工，主要精力更多地放在员工的考勤、档案、合同管理、社会保险、工资管理等事务性的工作上。并且，仅限于对业务部门提供服务和支持，对公司经营的业务缺乏了解，缺乏对公司走向的洞察力，忽略与顾客的联系，不会关注顾客的要求与市场的变化。现代的人力资源管理的核心思想是支持企业的长远发展，要求把人力当作一种财富，一种资源。一个着眼长远的企业，必须从全新的角度，在“以人为本”的经营思想指导下，建立全局的、系统的科学人力资源观，进行人力资源的战略性管理。
一、树立“以人为本”的经营管理思想
人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境）；另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。
“以人为本”，反对把员工看作生产工具、当作“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工的需要，其他的问题都不重要。它要求从观念上不分等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人力资本的开发、利用和培养视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，重视员工的主动性和参与性，鼓动全体成员参与管理，企业上下形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。企业应该尊重员工，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，建立企业和员工双赢的机制。“只有让员工的问题由公司解决，才可能公司的问题由员工解决。”
二、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。
企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。
人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。
三、倡导大人力资源观，系统地、全局地进行人力资源管理
“大人力资源观”认为，企业人力资源管理是涉及企业全局的系统管理工程。
首先，大人力资源管理涵盖了组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略从而落实到各个相互配套的操作系统。组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织的构建并通过组织得以实现；文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序，文化的价值在于融合硬的组织结构和软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标，系统建设既要求操作系统的科学和规范，更强调各系统的配套衔接，这主要体现在以下两个方面：（1）人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，称为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估、整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上，并因此成为一个紧密联系的整体，体现和融合企业战略、文化的要求。（2）操作系统是连贯一体的。如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观；应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定操作方法，才能保证其有效性。
其次，人力资源管理是一项全局性的工作，它不仅是人力资源部门的事，而是企业的所有管理者，从总经理到每个部门主管以至员工都应承担的责任。对于企业的人力资源规划与人力资源开发、公司的利益与员工分享等需要企业“一把手”亲自参与；对于各项具体职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各部门主管的贯彻配合和直接参与。因此，现代人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家，同时各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。此外，员工也越来越多地负起自我管理的责任。
为了生存和发展，企业需要对其发展战略进行更深层次的思考，对其基础管理模式进行深刻地变革。企业有必要深入了解社会经济的变化，就其管理模式、发展趋势等进行不断地探索。知识经济时代的人力资源管理上从后台走向前台，由静态管理转为动态管理，从滞后于实践的管理变为前瞻性的、指导企业实践工作的管理，在傳统人事管理的基础上完成了一次飞跃。
（作者单位：成都国光电气股份有限公司）
一、树立“以人为本”的经营管理思想
人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境）；另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。
“以人为本”，反对把员工看作生产工具、当作“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工的需要，其他的问题都不重要。它要求从观念上不分等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人力资本的开发、利用和培养视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，重视员工的主动性和参与性，鼓动全体成员参与管理，企业上下形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。企业应该尊重员工，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，建立企业和员工双赢的机制。“只有让员工的问题由公司解决，才可能公司的问题由员工解决。”
二、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。
企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。
人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。
三、倡导大人力资源观，系统地、全局地进行人力资源管理
“大人力资源观”认为，企业人力资源管理是涉及企业全局的系统管理工程。
首先，大人力资源管理涵盖了组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略从而落实到各个相互配套的操作系统。组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织的构建并通过组织得以实现；文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序，文化的价值在于融合硬的组织结构和软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标，系统建设既要求操作系统的科学和规范，更强调各系统的配套衔接，这主要体现在以下两个方面：（1）人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，称为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估、整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上，并因此成为一个紧密联系的整体，体现和融合企业战略、文化的要求。（2）操作系统是连贯一体的。如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观；应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定操作方法，才能保证其有效性。
其次，人力资源管理是一项全局性的工作，它不仅是人力资源部门的事，而是企业的所有管理者，从总经理到每个部门主管以至员工都应承担的责任。对于企业的人力资源规划与人力资源开发、公司的利益与员工分享等需要企业“一把手”亲自参与；对于各项具体职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各部门主管的贯彻配合和直接参与。因此，现代人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家，同时各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。此外，员工也越来越多地负起自我管理的责任。
为了生存和发展，企业需要对其发展战略进行更深层次的思考，对其基础管理模式进行深刻地变革。企业有必要深入了解社会经济的变化，就其管理模式、发展趋势等进行不断地探索。知识经济时代的人力资源管理上从后台走向前台，由静态管理转为动态管理，从滞后于实践的管理变为前瞻性的、指导企业实践工作的管理，在傳统人事管理的基础上完成了一次飞跃。
（作者单位：成都国光电气股份有限公司）