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摘要：随着科学技术的发展更新，现在已经步入了大数据时代，粗放型的企业发展不再适合当今时代，对企业经营策略提出了更高的要求。在此背景下，“业财融合”应运而生。从房地产行业视角探究“业财融合”在企业落地的实施路径，最终提出“业财融合”的实施建议，为财务转型提供思路。
关键词：财务管理;业财融合;预算管理;路径研究
中图分类号：F293
文献标识码：A
文章编号：1001-9138-（2020）10-0031-34
收稿日期：2020-08-18
企业的内部管理主要有业务管理和财务管理，受传统观念影响，大多企业仍旧将财务管理作为简单记账付款的职能线，没有将业务和财务有机结合起来。房地产作为一个通过管理来整合资源进而盈利的行业，如何将财务作为事前控制而不是简单的事后记账，显得尤为重要。财务人员无法直接接触到业务和客户，这就需要对财务和业务进行融合，将会计核算转化为财务管理。许多学者从制度层面、员工角度等方面对“业财融合”的现状进行了论述，很少研究“业财融合”的实施路径。
本文基于房地产行业，从财务融入业务角度论述财务如何影响其他业务部门，来体现财务的牵引作用，最后对实现“业财融合”提出建议。
1“业财融合”的概念
2016年，财政部制定了《管理会计基本指引》，其中第15条指出：“单位应用管理会计，应融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划作出决策”，为会计核算提出了新的要求。会计财务人员不再仅仅是“事后核算”，需要转化为“事前规划、事中控制、事后分析”，这也是迎合现在智能时代的趋势。只有如此，财务人员才能走得长远，企业才能更健康地发展。“业财融合”，从字面理解就是业务和财务的融合，主要包括三个方面：业务融入到财务中、财务融入到业务中以及财务自身的转变。可见，“业财融合”需要企业业务线和财务线所有人员的参与。基于企业战略目标，所有部门、所有员工一起参与创造价值，将财务信息和业务信息达到同步，共同促进企业经营目标的实现。
“业财融合”对于房地产企业有着十分重大的意义：第一，有利于进行企业资源整合。房地产企业的特性就是通过管理进行资源整合，一旦业务和财务完美融合，各业务部门达到统一，形成一体化管理模式，就能提高协作能力，更好地对企业资源进行整合进而提升业务效率。第二，有利于企业实施内部控制。内部控制是企业为了提高经营效率，充分使用企业资源的措施。内部控制是需要全员工、全业务参与的，这和“业财融合”有着相似之处。“业财融合”有利于企业实施内部控制，可以在企业内部建立完善的监督体制，强化财务的监督作用，促进财务部门和企业的发展。第三，有利于房地产企业财务人员参与业务全流程。财务人员参与业务全流程，包括项目启动会、开发产品以及销售产品的业务活动，使得财务人员更加了解业务活动的进程，基于财务角度为其他业务部门提出建议，体现财务部门的牵引作用，更好地实现企业经营目标。
2“业财融合”的现状
自从提出“业财融合”之后，各行业都纷纷参与其中。但在实际实施过程中出现了许多问题，包括财务人员对业务活动的不熟悉、业务人员对财务活动的不关注以及财务人员自身转型尚未完成等。
2.1复合型人才的缺乏
“业财融合”需要知悉业务活动和财务活动的复合型人才，这对财务人员和业务人员提出了更高的要求，需要财务人员了解业务工作和业务流程。例如，财务人员在项目启动会时编制盈利预测表，协助销售部门定价，完成成本核算以及其他费用的确定。这些都需要财务人员对业务活动有着基本判断。并且在后续项目过程中，财务人员需要结合业务活动的实际情况调整盈利预测表。业务人员也需要了解基本财务知识，例如在报销费用、审核发票时都需要财务基础知识的运用。所以，“业财融合”需要复合型人才，但是目前这种复合型人才尚缺，无法顺利地推动“业财融合”在企业的真正落地。
2.2工作目标不一致
业务部门和财务部门的工作目标和工作重点是不一致的。业务人员主要是为了提高合约额，压缩企业成本，为企业创造更多的利润;财务人员主要关心项目的回款额，为企业的现金流提供保证，关注企业的风险管理，为管理者决策提供依据。二者之間的工作目标存在差异，所以在实施“业财融合”时就会出现分歧，无法达到业务财务一体化的目的。此外，目前暂无对“业财融合”的考核指标，使得业务人员和财务人员缺乏实施“业财融合”的动力。
2.3部门间沟通不顺畅
受传统观念影响，企业各部门比较分散独立，业务人员和财务人员缺乏沟通交流，各部门都在为自己的工作目标而努力，没有进行资源信息共享。业务人员和财务人员进行互相沟通时缺乏主动性，且目前企业信息系统建设尚不完善，无法将业务和财务形成逻辑关系。
3“业财融合”对房地产业务线的影响分析
“业财融合”背景下，房地产企业逐步延伸出“大运营”等概念，意在加强对现金流和利润等经营指标的过程管控，基于项目财务视角审视并辅助业务决策。在此趋势影响下，房地产开发商各个职能线的业务运转方式也随之改变。
3.1投资
土地投资拓展作为房地产企业战略决策的头等大事，其决策的正确与否在某种程度上决定了项目未来的盈利状况。当前，大部分房地产开发商的投资决策主要依靠投资部门的调研测算及投资分析，财务部门在其中充当的角色往往只是土地竞得后的付款者。在“业财融合”场景下，财务需要根据公司的战略目标匹配经营定位，构建土地筛选的经营标准体系，重点关注项目利润率和内部收益率等财务经营指标是否满足公司战略需求，以此帮助投资线迅速筛选目标地块，成为土地投资决策的直接参与人。在此情况下，投资线可将注意力更多放在布局的城市能级和业态需求。
3.2设计 当前，大部分房地产的设计变更都依据于施工单位要求、现场实际需要、营销客服线的后端建议等，财务往往是在事后进行测算并对指标做相应更新，这对于不断追求精细化管理的房地产企业来说，变更方案的决策显然不足以满足经营战略的导向要求。“业财融合”趋势下，项目发展中期的设计变更方案选择，甚至项目前期方案设计、施工图设计等阶段都需要财务部门提前介入进行财务测算，以经营指标的变动及公司对项目的经营定位为依据，进行项目前期的配置决策、项目中期的变更决策等。
3.3营销/合约
在当下的房地产运营体系中，营销工作重点涉及产品定价、供货量等。合约主要负责项目建安成本管控，一般情况下是项目除土地费用外最主要的成本组构，同时具有一定压降空间。两条职能线的业务决策决定了收入与成本，与项目利润水平直接相关，是“业财融合”趋势下企业需要首先关注的优化节点。以项目定价为例，当前定价决策主要依靠营销市场调研、竞品分析，经业务部门出具成本，财务汇总形成利润率等指标，若不达标则重复上述均价与成本的博弈过程。
“业财融合”情境下，项目均价的确定除了参考竞品价外，更需要站在客户立场挖掘客户敏感点，从客户定位过渡到项目定位，基于准确的定位及客户研究进行定价。进而依据“成本=收入-利润”的逻辑顺序，由财务依据公司经营需求先行制定利润水平，倒推出目标成本，进而由合约部依据客户敏感点压降成本直至达到要求。
4总结及建议
4.1总结
在房地产行业短期可预见的未来中，政策不断收紧，存货量值攀升，业主对产品要求提高，行业利润不断压缩。因此，基于现金流及利润的精益化经营管理成为大势所趋，而“业财融合”作为能够支撑这一管理体系的运营方式，成为房地产开发商各职能线发展的导向性需求。
本文分别从投资、设计、营销、合约的角度出发，在各项职能工作中融入“业财融合”的相关思考，使各职能线能够在公司整体战略定位及经营思维的知道下完成更加合理的精细化运转。除了上述四个产品一线职能部门的运营方式转化外，房地产运营、客研、客服等后端支持性部門也可从“业财融合”角度实现经营管理层面的革新性理解。
4.2建议
4.2.1培养复合型人才
“业财融合”需要懂业务和财务的复合型人才，企业可以实行轮岗制度，定期让财务人员深入一线，参与项目的发展例会，了解项目发展全过程并知悉项目所处阶段。不仅有利于财务人员随时调整盈利预测表，还可让业务人员对财务人员进行培训，将业务活动的基本情况进行讲解;业务人员也要主动了解财务知识，参加基本的财务知识培训会，加快“业财融合”的落地。
4.2.2信息智慧化发展
从支撑体系来看，“业财融合”需借助信息系统的发展，进而实现对全业务流程进行数据管控分析。
首先，业务部门系统与财务平台的壁垒打通。各个部门数据的及时上传、汇总和更新有助于提高财务分析的准确性。合约是当下“业财融合”实践较为深入的职能线，很多企业明确提出成本与财务的融合要求以推进横向协同。典型体现为成本系统与财务管理平台的深化融合，如成本系统中的付款申请经审批通过后，系统可将此单据信息自动传送至财务平台，财务平台的付款信息也可同步传送至成本系统。其次，财务借助充足的信息流从成本、各类费用源头入手分析。传统思维下，财务部门通常重点关注最终的数据分析，当下可利用大数据时代下业财数据交互、充足的信息流等进行过程和前置分析，为业务决策提供经营参考。
4.2.3与“大运营”管理体系融合发展
“大运营”管理体系与“业财融合”在推行目的、关注重点等方面相辅相合。因此，可利用“大运营”管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，实现融合发展。计划管理是项目运营管理模式中的重要一环。其中，如何考核、设计奖惩机制为不可回避的关键问题。在“业财融合”背景下，项目节点考核方式可以在经营思维指导下做相应转变。以项目进度的考核为例，当下运营对于项目节点的把控通常是对时间计划的单纯考核，如开工节点延迟两个月，则处以相应的罚款动作。此类奖罚机制直接有效但合理性有所欠缺，其激励效果仅体现在单一节点的时间进度，未能与整个项目的经营情况相挂钩。以上述开工节点为例，若通过经营指标的测算来评价项目开工节点延迟产生的影响，可能会得出虽开工节点延迟，但没有额外抢工费;有证施工，规避相应罚款;前期施工图深化时间充裕，设计变更相对减少等结论。在“业财融合”视角下，可以将单纯的进度节点换算为财务指标，核算节点进度对利润及现金流的影响，最终依据提高或损失的数额综合考虑奖惩。依照上述思路，运营节点奖等相关奖罚机制都可以在现金流和利润的管控导向下完成经营化转变。
参考文献：
1.朱燕.加强房地产开发企业业财融合的路径探索.管理观察.2020.21
2.缪肩军.业财融合视角下复式记账改良研究——以生产活动账务处理为例.会计之友.2020.01
3.罗剑.企业业财融合存在的问题与对策研究.财经界（学术版）.2020.15
4.罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析.中外企业家.2020.19
5.张婧.集团企业业财融合问题探析.中国商论.2020.14
6.申屠名兰，业财融合：提升企业财务管理水平的必要途径，财经界（学术版）.2020.01
7.王倩.浅析大智移云时代下业财融合问题.中国乡镇企业会计.2020.06
作者简介：苗雪珂、王蓝茗，重庆大学管理科学与房地产学院硕士研究生。
关键词：财务管理;业财融合;预算管理;路径研究
中图分类号：F293
文献标识码：A
文章编号：1001-9138-（2020）10-0031-34
收稿日期：2020-08-18
企业的内部管理主要有业务管理和财务管理，受传统观念影响，大多企业仍旧将财务管理作为简单记账付款的职能线，没有将业务和财务有机结合起来。房地产作为一个通过管理来整合资源进而盈利的行业，如何将财务作为事前控制而不是简单的事后记账，显得尤为重要。财务人员无法直接接触到业务和客户，这就需要对财务和业务进行融合，将会计核算转化为财务管理。许多学者从制度层面、员工角度等方面对“业财融合”的现状进行了论述，很少研究“业财融合”的实施路径。
本文基于房地产行业，从财务融入业务角度论述财务如何影响其他业务部门，来体现财务的牵引作用，最后对实现“业财融合”提出建议。
1“业财融合”的概念
2016年，财政部制定了《管理会计基本指引》，其中第15条指出：“单位应用管理会计，应融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划作出决策”，为会计核算提出了新的要求。会计财务人员不再仅仅是“事后核算”，需要转化为“事前规划、事中控制、事后分析”，这也是迎合现在智能时代的趋势。只有如此，财务人员才能走得长远，企业才能更健康地发展。“业财融合”，从字面理解就是业务和财务的融合，主要包括三个方面：业务融入到财务中、财务融入到业务中以及财务自身的转变。可见，“业财融合”需要企业业务线和财务线所有人员的参与。基于企业战略目标，所有部门、所有员工一起参与创造价值，将财务信息和业务信息达到同步，共同促进企业经营目标的实现。
“业财融合”对于房地产企业有着十分重大的意义：第一，有利于进行企业资源整合。房地产企业的特性就是通过管理进行资源整合，一旦业务和财务完美融合，各业务部门达到统一，形成一体化管理模式，就能提高协作能力，更好地对企业资源进行整合进而提升业务效率。第二，有利于企业实施内部控制。内部控制是企业为了提高经营效率，充分使用企业资源的措施。内部控制是需要全员工、全业务参与的，这和“业财融合”有着相似之处。“业财融合”有利于企业实施内部控制，可以在企业内部建立完善的监督体制，强化财务的监督作用，促进财务部门和企业的发展。第三，有利于房地产企业财务人员参与业务全流程。财务人员参与业务全流程，包括项目启动会、开发产品以及销售产品的业务活动，使得财务人员更加了解业务活动的进程，基于财务角度为其他业务部门提出建议，体现财务部门的牵引作用，更好地实现企业经营目标。
2“业财融合”的现状
自从提出“业财融合”之后，各行业都纷纷参与其中。但在实际实施过程中出现了许多问题，包括财务人员对业务活动的不熟悉、业务人员对财务活动的不关注以及财务人员自身转型尚未完成等。
2.1复合型人才的缺乏
“业财融合”需要知悉业务活动和财务活动的复合型人才，这对财务人员和业务人员提出了更高的要求，需要财务人员了解业务工作和业务流程。例如，财务人员在项目启动会时编制盈利预测表，协助销售部门定价，完成成本核算以及其他费用的确定。这些都需要财务人员对业务活动有着基本判断。并且在后续项目过程中，财务人员需要结合业务活动的实际情况调整盈利预测表。业务人员也需要了解基本财务知识，例如在报销费用、审核发票时都需要财务基础知识的运用。所以，“业财融合”需要复合型人才，但是目前这种复合型人才尚缺，无法顺利地推动“业财融合”在企业的真正落地。
2.2工作目标不一致
业务部门和财务部门的工作目标和工作重点是不一致的。业务人员主要是为了提高合约额，压缩企业成本，为企业创造更多的利润;财务人员主要关心项目的回款额，为企业的现金流提供保证，关注企业的风险管理，为管理者决策提供依据。二者之間的工作目标存在差异，所以在实施“业财融合”时就会出现分歧，无法达到业务财务一体化的目的。此外，目前暂无对“业财融合”的考核指标，使得业务人员和财务人员缺乏实施“业财融合”的动力。
2.3部门间沟通不顺畅
受传统观念影响，企业各部门比较分散独立，业务人员和财务人员缺乏沟通交流，各部门都在为自己的工作目标而努力，没有进行资源信息共享。业务人员和财务人员进行互相沟通时缺乏主动性，且目前企业信息系统建设尚不完善，无法将业务和财务形成逻辑关系。
3“业财融合”对房地产业务线的影响分析
“业财融合”背景下，房地产企业逐步延伸出“大运营”等概念，意在加强对现金流和利润等经营指标的过程管控，基于项目财务视角审视并辅助业务决策。在此趋势影响下，房地产开发商各个职能线的业务运转方式也随之改变。
3.1投资
土地投资拓展作为房地产企业战略决策的头等大事，其决策的正确与否在某种程度上决定了项目未来的盈利状况。当前，大部分房地产开发商的投资决策主要依靠投资部门的调研测算及投资分析，财务部门在其中充当的角色往往只是土地竞得后的付款者。在“业财融合”场景下，财务需要根据公司的战略目标匹配经营定位，构建土地筛选的经营标准体系，重点关注项目利润率和内部收益率等财务经营指标是否满足公司战略需求，以此帮助投资线迅速筛选目标地块，成为土地投资决策的直接参与人。在此情况下，投资线可将注意力更多放在布局的城市能级和业态需求。
3.2设计 当前，大部分房地产的设计变更都依据于施工单位要求、现场实际需要、营销客服线的后端建议等，财务往往是在事后进行测算并对指标做相应更新，这对于不断追求精细化管理的房地产企业来说，变更方案的决策显然不足以满足经营战略的导向要求。“业财融合”趋势下，项目发展中期的设计变更方案选择，甚至项目前期方案设计、施工图设计等阶段都需要财务部门提前介入进行财务测算，以经营指标的变动及公司对项目的经营定位为依据，进行项目前期的配置决策、项目中期的变更决策等。
3.3营销/合约
在当下的房地产运营体系中，营销工作重点涉及产品定价、供货量等。合约主要负责项目建安成本管控，一般情况下是项目除土地费用外最主要的成本组构，同时具有一定压降空间。两条职能线的业务决策决定了收入与成本，与项目利润水平直接相关，是“业财融合”趋势下企业需要首先关注的优化节点。以项目定价为例，当前定价决策主要依靠营销市场调研、竞品分析，经业务部门出具成本，财务汇总形成利润率等指标，若不达标则重复上述均价与成本的博弈过程。
“业财融合”情境下，项目均价的确定除了参考竞品价外，更需要站在客户立场挖掘客户敏感点，从客户定位过渡到项目定位，基于准确的定位及客户研究进行定价。进而依据“成本=收入-利润”的逻辑顺序，由财务依据公司经营需求先行制定利润水平，倒推出目标成本，进而由合约部依据客户敏感点压降成本直至达到要求。
4总结及建议
4.1总结
在房地产行业短期可预见的未来中，政策不断收紧，存货量值攀升，业主对产品要求提高，行业利润不断压缩。因此，基于现金流及利润的精益化经营管理成为大势所趋，而“业财融合”作为能够支撑这一管理体系的运营方式，成为房地产开发商各职能线发展的导向性需求。
本文分别从投资、设计、营销、合约的角度出发，在各项职能工作中融入“业财融合”的相关思考，使各职能线能够在公司整体战略定位及经营思维的知道下完成更加合理的精细化运转。除了上述四个产品一线职能部门的运营方式转化外，房地产运营、客研、客服等后端支持性部門也可从“业财融合”角度实现经营管理层面的革新性理解。
4.2建议
4.2.1培养复合型人才
“业财融合”需要懂业务和财务的复合型人才，企业可以实行轮岗制度，定期让财务人员深入一线，参与项目的发展例会，了解项目发展全过程并知悉项目所处阶段。不仅有利于财务人员随时调整盈利预测表，还可让业务人员对财务人员进行培训，将业务活动的基本情况进行讲解;业务人员也要主动了解财务知识，参加基本的财务知识培训会，加快“业财融合”的落地。
4.2.2信息智慧化发展
从支撑体系来看，“业财融合”需借助信息系统的发展，进而实现对全业务流程进行数据管控分析。
首先，业务部门系统与财务平台的壁垒打通。各个部门数据的及时上传、汇总和更新有助于提高财务分析的准确性。合约是当下“业财融合”实践较为深入的职能线，很多企业明确提出成本与财务的融合要求以推进横向协同。典型体现为成本系统与财务管理平台的深化融合，如成本系统中的付款申请经审批通过后，系统可将此单据信息自动传送至财务平台，财务平台的付款信息也可同步传送至成本系统。其次，财务借助充足的信息流从成本、各类费用源头入手分析。传统思维下，财务部门通常重点关注最终的数据分析，当下可利用大数据时代下业财数据交互、充足的信息流等进行过程和前置分析，为业务决策提供经营参考。
4.2.3与“大运营”管理体系融合发展
“大运营”管理体系与“业财融合”在推行目的、关注重点等方面相辅相合。因此，可利用“大运营”管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，实现融合发展。计划管理是项目运营管理模式中的重要一环。其中，如何考核、设计奖惩机制为不可回避的关键问题。在“业财融合”背景下，项目节点考核方式可以在经营思维指导下做相应转变。以项目进度的考核为例，当下运营对于项目节点的把控通常是对时间计划的单纯考核，如开工节点延迟两个月，则处以相应的罚款动作。此类奖罚机制直接有效但合理性有所欠缺，其激励效果仅体现在单一节点的时间进度，未能与整个项目的经营情况相挂钩。以上述开工节点为例，若通过经营指标的测算来评价项目开工节点延迟产生的影响，可能会得出虽开工节点延迟，但没有额外抢工费;有证施工，规避相应罚款;前期施工图深化时间充裕，设计变更相对减少等结论。在“业财融合”视角下，可以将单纯的进度节点换算为财务指标，核算节点进度对利润及现金流的影响，最终依据提高或损失的数额综合考虑奖惩。依照上述思路，运营节点奖等相关奖罚机制都可以在现金流和利润的管控导向下完成经营化转变。
参考文献：
1.朱燕.加强房地产开发企业业财融合的路径探索.管理观察.2020.21
2.缪肩军.业财融合视角下复式记账改良研究——以生产活动账务处理为例.会计之友.2020.01
3.罗剑.企业业财融合存在的问题与对策研究.财经界（学术版）.2020.15
4.罗治锋.民营企业财务管理中的业财融合问题探析.中外企业家.2020.19
5.张婧.集团企业业财融合问题探析.中国商论.2020.14
6.申屠名兰，业财融合：提升企业财务管理水平的必要途径，财经界（学术版）.2020.01
7.王倩.浅析大智移云时代下业财融合问题.中国乡镇企业会计.2020.06
作者简介：苗雪珂、王蓝茗，重庆大学管理科学与房地产学院硕士研究生。