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摘要：随着科学技术的迅猛发展，企业经营管理模式不断突破创新，财务管理作为企业管理的核心却在理论和实践上未能跟上时代的进步，财务管理更多的停留在“财务”上，而没有在“管理”上走的更远更深。智能财务和财务共享中心已经让“财务”变得越来越高效，财务人员需要在“管理”上有所建树，真正发挥财务管理的核心作用。本文从实践角度探讨企业财务管理如何向精细化方向延伸。
关键词：企业财务管理 精细化 应用
财务管理的目标是实现企业效益的最大化，精细化是为了更好实现这个目标。“精”就是精准，而“细”不是事无巨细，是有针对性的细。财务管理涉及企业的全业务、全流程、全环节，如何实现财务管理的精细化，要抓住重点和核心。实践中，财务管理的重点内容往往是会计基础工作、全面预算管理、成本费用控制、财务分析这四个方面，精细化管理也应从此入手。
一、会计基础工作精细化
财务管理的基础是会计基础工作，规范有效的会计基础工作不仅能够客观、准确、全面的反映企业的生产经营活动，提供高质量的会计信息，更重要的是可以有效防范财务风险和经营风险，因此，会计基础工作必须在规范的基础上进一步精细化。
（一）建立健全企业财务制度体系并严格执行
无规矩不方圆，制度是管理工作的基础，会计法、企业会计准则、会计基础工作规范是财务工作的基本法律制度，企业的性质和所处行业的不同决定了必须根据企业实际建立自身的财务制度体系和有效的内控体系。制度体系不在于大而全，而在于精和细。针对企业主要业务和关键流程制定精准细化的、可有效执行的制度。例如预算管理、资金管理、采产供销、费用报销、资产管理、成本控制、会计信息、绩效考核等方面必须建立完善的制度。制度体系的作用能否发挥关键在于制度的执行，企业的业务部门须照章办事，财务部门须严格审核，不符合制度要求的费用一律不得开支，并将制度执行情况纳入绩效考核。
（二）严格审核原始凭证
原始凭证是经济事项的客观反映，是财务资金收付和会计核算的直接依据，应严格审核，确保合法合规、真实完整，有效防范舞弊行为和财务风险。财务部门要参与合同管理的全过程，从招投标、合同谈判、合同履行到合同付款，每个环节都要发挥财务专业职能的作用。发票填写的所有信息都要关注，尤其是发票的真伪，开票单位是否与合同签约方一致，发票类型和税率是否符合税法规定，金额是否与合同约定一致，内容是否有违反中央“八项规定”精神。付款申请单是否有经办人员、验收人员签字确认，审批是否符合企业内部管理制度要求。
（三）加强财务信息化建设
财务智能和财务共享中心已被很多大企业采纳实施，技术越来越成熟，是财务创新的未来趋势。实施财务智能或财务共享中心，把企业财务管理制度要求固化在系统中，规范控制和风险控制更加有效。简单重复的工作交给系统操作，提高效率的同时杜绝人为失誤的发生。财务人员从日常工作解放出来，更多的参与到企业业务活动中，使财务部门具备了业务思维，同时引导业务部门培养财务思维，将业务目标与财务目标进行有机结合，实现业务财务的深度融合。
二、全面预算管理精细化
全面预算管理已成为现代企业普遍采用的管理模式，服务于企业战略，保障企业经营目标的实现。实践证明，全面预算管理是企业的一把手工程，需至上而下树立全员预算思维，让所有业务部门全过程参与到预算编制、执行、控制、评价工作中，才能充分发挥其作用。在实践中，对很多企业来说，预算的编制、执行、评价仍是难点，需进一步精细化。
（一）建立预算定额标准体系
预算编制的难点在于没有标准，往往是业务部门与预算管理部门讨价还价后形成的结果，这样的预算毫无指导意义。企业可根据所处的发展阶段、市场环境、历史数据和经验，建立一套涵盖采购、生产、销售、投资、成本费用、资产配置全业务流程的定额标准体系。这一体系的建设要由业务部门和财务部门共同完成，甚至可由业务部门发挥主导作用，这样才具有实践操作性，作为预算编制的依据才能被业务部门接受。定额标准体系不是一成不变的，是动态调整的，应根据市场、业务的变化适时进行调整。
（二）强化预算执行分析，注重过程控制
预算管理部门和预算责任部门应共同加强对预算执行分析，通过定期发布预算执行情况报告，对实际与预算的差异进行深入的分析，若差异由经济政策、市场环境、实际业务发生重大变化导致，则按照预算调整的相关程序对预算作出调整，若差异由业务部门主观原因导致，则责令业务部门及时作出业务调整，并对其进行预算考核。通过预算执行分析和反馈，及时发现并制止脱离企业发展目标的业务行为，将预算资源配置到企业的核心业务和重点项目上，使企业的经营管理始终走在准确的道路上。
（三）实现预算管理信息化
预算来源于业务计划，又指导业务实际，业务实际通过核算来反映，因此，企业应将预算、业务、核算三者形成一体化，避免三者脱离造成管理效率低下和预算控制无效。实践中，应将预算管理信息系统、业务管理信息系统和财务核算信息系统整合到一个平台，实现预算管理的信息化，预算与核算的统一化，预算与实际对比的可视化，财务与业务的一体化，从而大大提高企业的管理效率和管理水平。
三、成本控制精细化
成本控制是企业管理永恒的话题。企业应树立全员成本意识，从研发、采购、生产、销售到投融资、日常管理，成本无处不在，企业的每一位员工都应该关注成本、控制成本。
（一）树立正确的成本控制理念
控制成本不等于降低成本，应从战略高度制定成本控制的原则和措施，应该在“该”字上下功夫，对企业发展至关重要的资产投资、产品研发、产品质量、品牌培育等要投入高成本，相反无关紧要的成本必须严格控制。成本管理要注重四个转变：从成本核算向成本控制转变，从经营性成本控制向规划性成本控制转变，从制造性成本控制向价值链总成本控制转变，从制定成本控制指标的方式向专项小组过程控制的方式转变。 （二）注重成本规划
转变成本管理思想，加强成本事前的预测和管控。开发标准成本管控平台，利用信息化优势，快速、准确地实现标准成本预测、成本多维度分析。标准成本管控平台，能有效地将配方成本、采购成本、生产消耗、费用定额等构成成本的多项因素进行事先联动测算规划，提前对影响未来成本的各要素进行规划，为未来技术部门控制配方成本、采购部门控制采购价格、生产部门控制消耗水平提供控制依据和评价标准。
（三）注重全价值链成本控制
以价值链管理和流程优化为基础，从生产制造性成本控制向价值链总成本控制转变。制定成本控制路线图，将成本控制从过程管理扩展到资源配置规划，系统呈现成本控制各个环节、各个要素，明确成本的构成路线及控制关键点。建立五步走的闭环管理模式，即：从目标导向出发，沿路线图分解目标，结合问题管理体系实施管理控制，依托考核体系评价实施效果，评价提出下一步改进目标。
四、财务分析精细化
财务分析能够体现企业财务管理的水平和价值，客观全面深入的财务分析常常是企业重大决策的依据。实践中，财务分析往往停留在常规的财务分析上，即财务状况、经营成果、现金流量分析，仅是数据层面的分析，无法提供有价值的财务信息供经营决策参考。财务分析重要的是跳出财务向市场、产品、运营、管理分析延伸，并加强分析的深度。
（一）强化专题分析
常规的月度、季度、年度财务分析仅仅是数据结果的展现，主要是供投资者、债权人等相关外部人员使用，而内部管理层需要掌握的是数据背后产品的市场表现、企业的竞争力、面临的困难等方面的情况。财务部门应充分发挥专业特长，应用专业分析方法和手段，将业务运营情况与财务数据结合起来出具专题分析报告，例如宏观经济政策调整对企业的影响分析，行业内主要竞争企业和竞争产品的市场表现分析，企业重大投资的可行性分析，企业运营管理出现困难的原因和对策分析等专题分析。
（二）强化分析的深度
财务分析的目的是找到数据背后的真相并提出改善措施，真相隐藏在业务中，财务分析的实质仍然是业务分析。影响业务的因素众多，有宏观的和微观的，有外部的和内部的，有深层的和浅层的，分析不能停留在数据表面，而要扎根到业务中，结合财务思维和业务思维，层层深入，刨根问底。原因查清，问题迎刃而解，财务分析的价值得以充分体现。
参考文献：
[1]姜晶.盐业改革背景下盐业企业财务管理问题研究[J].当代会计. 2018（06） .
[2]洪玉琴.成本规划与控制在民营企業管理的应用[J].中小企业管理与科技. 2015（06）.
作者单位：红塔烟草（集团）有限责任公司
关键词：企业财务管理 精细化 应用
财务管理的目标是实现企业效益的最大化，精细化是为了更好实现这个目标。“精”就是精准，而“细”不是事无巨细，是有针对性的细。财务管理涉及企业的全业务、全流程、全环节，如何实现财务管理的精细化，要抓住重点和核心。实践中，财务管理的重点内容往往是会计基础工作、全面预算管理、成本费用控制、财务分析这四个方面，精细化管理也应从此入手。
一、会计基础工作精细化
财务管理的基础是会计基础工作，规范有效的会计基础工作不仅能够客观、准确、全面的反映企业的生产经营活动，提供高质量的会计信息，更重要的是可以有效防范财务风险和经营风险，因此，会计基础工作必须在规范的基础上进一步精细化。
（一）建立健全企业财务制度体系并严格执行
无规矩不方圆，制度是管理工作的基础，会计法、企业会计准则、会计基础工作规范是财务工作的基本法律制度，企业的性质和所处行业的不同决定了必须根据企业实际建立自身的财务制度体系和有效的内控体系。制度体系不在于大而全，而在于精和细。针对企业主要业务和关键流程制定精准细化的、可有效执行的制度。例如预算管理、资金管理、采产供销、费用报销、资产管理、成本控制、会计信息、绩效考核等方面必须建立完善的制度。制度体系的作用能否发挥关键在于制度的执行，企业的业务部门须照章办事，财务部门须严格审核，不符合制度要求的费用一律不得开支，并将制度执行情况纳入绩效考核。
（二）严格审核原始凭证
原始凭证是经济事项的客观反映，是财务资金收付和会计核算的直接依据，应严格审核，确保合法合规、真实完整，有效防范舞弊行为和财务风险。财务部门要参与合同管理的全过程，从招投标、合同谈判、合同履行到合同付款，每个环节都要发挥财务专业职能的作用。发票填写的所有信息都要关注，尤其是发票的真伪，开票单位是否与合同签约方一致，发票类型和税率是否符合税法规定，金额是否与合同约定一致，内容是否有违反中央“八项规定”精神。付款申请单是否有经办人员、验收人员签字确认，审批是否符合企业内部管理制度要求。
（三）加强财务信息化建设
财务智能和财务共享中心已被很多大企业采纳实施，技术越来越成熟，是财务创新的未来趋势。实施财务智能或财务共享中心，把企业财务管理制度要求固化在系统中，规范控制和风险控制更加有效。简单重复的工作交给系统操作，提高效率的同时杜绝人为失誤的发生。财务人员从日常工作解放出来，更多的参与到企业业务活动中，使财务部门具备了业务思维，同时引导业务部门培养财务思维，将业务目标与财务目标进行有机结合，实现业务财务的深度融合。
二、全面预算管理精细化
全面预算管理已成为现代企业普遍采用的管理模式，服务于企业战略，保障企业经营目标的实现。实践证明，全面预算管理是企业的一把手工程，需至上而下树立全员预算思维，让所有业务部门全过程参与到预算编制、执行、控制、评价工作中，才能充分发挥其作用。在实践中，对很多企业来说，预算的编制、执行、评价仍是难点，需进一步精细化。
（一）建立预算定额标准体系
预算编制的难点在于没有标准，往往是业务部门与预算管理部门讨价还价后形成的结果，这样的预算毫无指导意义。企业可根据所处的发展阶段、市场环境、历史数据和经验，建立一套涵盖采购、生产、销售、投资、成本费用、资产配置全业务流程的定额标准体系。这一体系的建设要由业务部门和财务部门共同完成，甚至可由业务部门发挥主导作用，这样才具有实践操作性，作为预算编制的依据才能被业务部门接受。定额标准体系不是一成不变的，是动态调整的，应根据市场、业务的变化适时进行调整。
（二）强化预算执行分析，注重过程控制
预算管理部门和预算责任部门应共同加强对预算执行分析，通过定期发布预算执行情况报告，对实际与预算的差异进行深入的分析，若差异由经济政策、市场环境、实际业务发生重大变化导致，则按照预算调整的相关程序对预算作出调整，若差异由业务部门主观原因导致，则责令业务部门及时作出业务调整，并对其进行预算考核。通过预算执行分析和反馈，及时发现并制止脱离企业发展目标的业务行为，将预算资源配置到企业的核心业务和重点项目上，使企业的经营管理始终走在准确的道路上。
（三）实现预算管理信息化
预算来源于业务计划，又指导业务实际，业务实际通过核算来反映，因此，企业应将预算、业务、核算三者形成一体化，避免三者脱离造成管理效率低下和预算控制无效。实践中，应将预算管理信息系统、业务管理信息系统和财务核算信息系统整合到一个平台，实现预算管理的信息化，预算与核算的统一化，预算与实际对比的可视化，财务与业务的一体化，从而大大提高企业的管理效率和管理水平。
三、成本控制精细化
成本控制是企业管理永恒的话题。企业应树立全员成本意识，从研发、采购、生产、销售到投融资、日常管理，成本无处不在，企业的每一位员工都应该关注成本、控制成本。
（一）树立正确的成本控制理念
控制成本不等于降低成本，应从战略高度制定成本控制的原则和措施，应该在“该”字上下功夫，对企业发展至关重要的资产投资、产品研发、产品质量、品牌培育等要投入高成本，相反无关紧要的成本必须严格控制。成本管理要注重四个转变：从成本核算向成本控制转变，从经营性成本控制向规划性成本控制转变，从制造性成本控制向价值链总成本控制转变，从制定成本控制指标的方式向专项小组过程控制的方式转变。 （二）注重成本规划
转变成本管理思想，加强成本事前的预测和管控。开发标准成本管控平台，利用信息化优势，快速、准确地实现标准成本预测、成本多维度分析。标准成本管控平台，能有效地将配方成本、采购成本、生产消耗、费用定额等构成成本的多项因素进行事先联动测算规划，提前对影响未来成本的各要素进行规划，为未来技术部门控制配方成本、采购部门控制采购价格、生产部门控制消耗水平提供控制依据和评价标准。
（三）注重全价值链成本控制
以价值链管理和流程优化为基础，从生产制造性成本控制向价值链总成本控制转变。制定成本控制路线图，将成本控制从过程管理扩展到资源配置规划，系统呈现成本控制各个环节、各个要素，明确成本的构成路线及控制关键点。建立五步走的闭环管理模式，即：从目标导向出发，沿路线图分解目标，结合问题管理体系实施管理控制，依托考核体系评价实施效果，评价提出下一步改进目标。
四、财务分析精细化
财务分析能够体现企业财务管理的水平和价值，客观全面深入的财务分析常常是企业重大决策的依据。实践中，财务分析往往停留在常规的财务分析上，即财务状况、经营成果、现金流量分析，仅是数据层面的分析，无法提供有价值的财务信息供经营决策参考。财务分析重要的是跳出财务向市场、产品、运营、管理分析延伸，并加强分析的深度。
（一）强化专题分析
常规的月度、季度、年度财务分析仅仅是数据结果的展现，主要是供投资者、债权人等相关外部人员使用，而内部管理层需要掌握的是数据背后产品的市场表现、企业的竞争力、面临的困难等方面的情况。财务部门应充分发挥专业特长，应用专业分析方法和手段，将业务运营情况与财务数据结合起来出具专题分析报告，例如宏观经济政策调整对企业的影响分析，行业内主要竞争企业和竞争产品的市场表现分析，企业重大投资的可行性分析，企业运营管理出现困难的原因和对策分析等专题分析。
（二）强化分析的深度
财务分析的目的是找到数据背后的真相并提出改善措施，真相隐藏在业务中，财务分析的实质仍然是业务分析。影响业务的因素众多，有宏观的和微观的，有外部的和内部的，有深层的和浅层的，分析不能停留在数据表面，而要扎根到业务中，结合财务思维和业务思维，层层深入，刨根问底。原因查清，问题迎刃而解，财务分析的价值得以充分体现。
参考文献：
[1]姜晶.盐业改革背景下盐业企业财务管理问题研究[J].当代会计. 2018（06） .
[2]洪玉琴.成本规划与控制在民营企業管理的应用[J].中小企业管理与科技. 2015（06）.
作者单位：红塔烟草（集团）有限责任公司