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摘要：经过探索，孤岛采油厂6KV电网基本形成了以“细化日常维护、优化隐患治理、快速故障抢修”为特点的一体化管理，电气队将班组、个人考核与安全生产、质量验收、宣传报道、资料管理考核统一纳入到的基层考核体系当中，建立了适合电气队自身特点的一体化考核体系，取得了良好的实施效果。
关键词：基层一体化 考核体系 探索思考
0 引言
孤岛采油厂水电大队电气队组建于1973年1月，现有干部职工42人，其中干部4人、党员10人，工作班组6个：包括4个外线班，1个2104台变压器的巡视维护、事故抢修、电网检修、倒闸操作及部分线路施工等工作。电气队结合自身专业特点，以专业化管理和电力保障服务为核心，树立质量意识，服务意识，大局意识，围绕全年工作目标，全方位采取措施，完善配套基层班组考核体系，以考核促管理，以考核促发展，使得基层班组员工的精神面貌、人员素质、队容队貌、规范管理、队伍稳定等均得到了明显提升，为电网可持续发展奠定了基础。
1 构建基层考核体系的主要做法
1.1 完善的考核体系思路
考核体系思路：为充分调动全体员工的积极性，综合各方面意见，在原有考核的基础上完善基层班组考核体系思路：一是根据基层队工作特性，落实与安全、生产、经营考核有关的2项劳务收入，2项主要考核指标，3项奖惩激励性考核指标的不同权重及考核标准。二是优化指标设置，区别硬指标，辅助指标的风险系数，突出重点指标考核力度。三是加强过程监控，加大量化考核力度，体现多劳多得、突出管理考核效果的优化。四是绩效管理、精细管理、激励管理三方面结合，推动“精细基础管理”和“潜力在认识”的深入开展。五是在生产运行、经营管理过程中贯彻严考核、硬兑现。
1.2 完善的考核体系内容
基层队的健康有序发展与班组成员的工作密不可分，深入分析班组工作能力、岗位特点，挖掘考核节点，基层班组考核体系能够充分体现良好激励效果（图1）。
电气队根据近三年的安全生产运行状况，除了硬性指标无法变更外，充分考虑责任和风险，测算了2013全年的其余各项辅助指标（安全、质量、技术），设立了考核内容，包括主要安全责任指标、绩效考核指标、单项指标工作等等。在鼓励班组提高工作质量和优质服务的同时，充分反应班组主观努力程度，体现工作实际和考核结果的匹配关系，突出指标的连续、稳定、长效性。
本着差异的工作性质，不同的考核项目，电气队分三个层面实施内部考核优化：
（1）完善班组考核
以安全责任、管理质量等主要考核为主，以费用控制和宣传报道、激励考核为辅。
班组考核管理成为班组日常管理工作中最有效的措施。一个班组绩效考核制度实施得好，实施得到位，班组成员的工作积极性可以顺利的调动起来，班组的工作效率可以得到大幅的提高。绩效考核制度作为班组管理中的主要手段，能否做到规范、公平、公正，成为石化企业基础管理的核心内容，完善班组考核对基层发展意义重大。
（2）完善班组员工考核
班组是企业的最小组织，而员工则是这个组织的一份子，只有每一个小分子发挥作用，并形成合力，才能体现集体的能力，所以每一名员工在班组中发挥的作用都是不能忽视的，要给予充分的肯定，才能不断的激发员工的工作热情，促进班组凝聚力的提高，好的考核激励措施能够激发员工的积极性、创造性。
（3）自主考核
班组自主考核是基层考核体系的重要组成部分。通过“全员、全过程、全方位”纳入班组考核管理，实施“管理大分工、任务大流转、考核全覆盖”，实现做份内事，得份内分；不做份内事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得负分；明晰了主体责任，形成了自主的考核管理模式，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能。
1.3 基层考核保障制度
为深化内部考核，明确基层干部和班组的处理权限，明确岗位职工权力和责任，对管理制度从工作职能、岗位职责、业务流程、管理制度及现场管理标准等多个方面进行了修订完善。
1.4 完善的考核实施流程
通过分解上级考核指标，制定辅助指标，制定考核方案和办法形成月度、年度考核体系。在考核过程中，规范了内部考核体系管理业务流程，明确责任主体，从检查到考核全过程公开，具体步骤是遵循班组执行----内部、上级检查提出考核意见----基层考核组织机构审核通过----奖金、兑现----电气队主页（公开栏）公开的步骤。
2 取得的效果
建立客观公正的适合基层的考核体系，贯彻“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”和“执行提升年”活动，挖掘内部潜力，提升基层执行能力，形成独具特色的管理模式，给电气队基层注入了活力，在各个方面取得了很好效果。
2.1 提升干部职工积极性和主动性，生产经营取得良好成绩
建立客观公正的内部考核体系，形成了独具特色的管理新模式，通过奖优罚劣，发挥激励和约束作用，极大地激发了员工的危机意识、责任意识和工作热情，班组长由“号手”变成了“指挥官”，工作负责人由“等、靠、要”变成了“干、想、谋”，员工由“观众”变成了“主人”。
2.2 强化生产服务过程中的监控，提高班组管理工作质量
通过不间断的定期考核，能及时摸清各班组及员工真实情况和生产动态，发现各班组在安全生产、质量验收，服务保障过程中存在的问题，便于堵塞各工作环节出现的漏洞，消除各类安全隐患，切实提高了班组工作质量。
2.3 提升班组工作能力，提高安全生产和服务保障意识
通过不断的检查考核---整改提高过程，促使职工在思想认识，使班组形成统一认识：自己工作绩效、服务质量直接影响到个人收入和班组考核兑现，自主的提高自身安全意识、业务能力和服务意识，增强了班组团结协作力。
3 认识与结论
（1）从实际出发，建立适合自身独具特点的内部考核体系，通过不断的摸索、完善，为电气队找到了一条适合自身的考核思路，取得了较好的社会效益和经济效益。
（2） 严考核、硬兑现是单位持续发展、长盛不衰的基础。对一个基层单位来讲，明确考核思路，建立考核体系是第一步，真正长期坚持并执行下去，才是企业发展的根本所在。
（3）电气队由班组全部承担上级考核结果，增大班组工作压力。检查考核对每个班组都是公平的，通过压力促使班组提高工作动力，提高工作成效。
（4）任何管理模式、考核办法都存在着矛盾和问题，正视这些出现了问题，只要深入探求问题根源，对症下药，解决症结不仅仅是完善了自身，而且也是对单位今后发展方向的纠正，最终得益的也是企业。
作者简介：张学成，男，1976年3月出生，工程师，从事电力工作。
关键词：基层一体化 考核体系 探索思考
0 引言
孤岛采油厂水电大队电气队组建于1973年1月，现有干部职工42人，其中干部4人、党员10人，工作班组6个：包括4个外线班，1个2104台变压器的巡视维护、事故抢修、电网检修、倒闸操作及部分线路施工等工作。电气队结合自身专业特点，以专业化管理和电力保障服务为核心，树立质量意识，服务意识，大局意识，围绕全年工作目标，全方位采取措施，完善配套基层班组考核体系，以考核促管理，以考核促发展，使得基层班组员工的精神面貌、人员素质、队容队貌、规范管理、队伍稳定等均得到了明显提升，为电网可持续发展奠定了基础。
1 构建基层考核体系的主要做法
1.1 完善的考核体系思路
考核体系思路：为充分调动全体员工的积极性，综合各方面意见，在原有考核的基础上完善基层班组考核体系思路：一是根据基层队工作特性，落实与安全、生产、经营考核有关的2项劳务收入，2项主要考核指标，3项奖惩激励性考核指标的不同权重及考核标准。二是优化指标设置，区别硬指标，辅助指标的风险系数，突出重点指标考核力度。三是加强过程监控，加大量化考核力度，体现多劳多得、突出管理考核效果的优化。四是绩效管理、精细管理、激励管理三方面结合，推动“精细基础管理”和“潜力在认识”的深入开展。五是在生产运行、经营管理过程中贯彻严考核、硬兑现。
1.2 完善的考核体系内容
基层队的健康有序发展与班组成员的工作密不可分，深入分析班组工作能力、岗位特点，挖掘考核节点，基层班组考核体系能够充分体现良好激励效果（图1）。
电气队根据近三年的安全生产运行状况，除了硬性指标无法变更外，充分考虑责任和风险，测算了2013全年的其余各项辅助指标（安全、质量、技术），设立了考核内容，包括主要安全责任指标、绩效考核指标、单项指标工作等等。在鼓励班组提高工作质量和优质服务的同时，充分反应班组主观努力程度，体现工作实际和考核结果的匹配关系，突出指标的连续、稳定、长效性。
本着差异的工作性质，不同的考核项目，电气队分三个层面实施内部考核优化：
（1）完善班组考核
以安全责任、管理质量等主要考核为主，以费用控制和宣传报道、激励考核为辅。
班组考核管理成为班组日常管理工作中最有效的措施。一个班组绩效考核制度实施得好，实施得到位，班组成员的工作积极性可以顺利的调动起来，班组的工作效率可以得到大幅的提高。绩效考核制度作为班组管理中的主要手段，能否做到规范、公平、公正，成为石化企业基础管理的核心内容，完善班组考核对基层发展意义重大。
（2）完善班组员工考核
班组是企业的最小组织，而员工则是这个组织的一份子，只有每一个小分子发挥作用，并形成合力，才能体现集体的能力，所以每一名员工在班组中发挥的作用都是不能忽视的，要给予充分的肯定，才能不断的激发员工的工作热情，促进班组凝聚力的提高，好的考核激励措施能够激发员工的积极性、创造性。
（3）自主考核
班组自主考核是基层考核体系的重要组成部分。通过“全员、全过程、全方位”纳入班组考核管理，实施“管理大分工、任务大流转、考核全覆盖”，实现做份内事，得份内分；不做份内事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得负分；明晰了主体责任，形成了自主的考核管理模式，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能。
1.3 基层考核保障制度
为深化内部考核，明确基层干部和班组的处理权限，明确岗位职工权力和责任，对管理制度从工作职能、岗位职责、业务流程、管理制度及现场管理标准等多个方面进行了修订完善。
1.4 完善的考核实施流程
通过分解上级考核指标，制定辅助指标，制定考核方案和办法形成月度、年度考核体系。在考核过程中，规范了内部考核体系管理业务流程，明确责任主体，从检查到考核全过程公开，具体步骤是遵循班组执行----内部、上级检查提出考核意见----基层考核组织机构审核通过----奖金、兑现----电气队主页（公开栏）公开的步骤。
2 取得的效果
建立客观公正的适合基层的考核体系，贯彻“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”和“执行提升年”活动，挖掘内部潜力，提升基层执行能力，形成独具特色的管理模式，给电气队基层注入了活力，在各个方面取得了很好效果。
2.1 提升干部职工积极性和主动性，生产经营取得良好成绩
建立客观公正的内部考核体系，形成了独具特色的管理新模式，通过奖优罚劣，发挥激励和约束作用，极大地激发了员工的危机意识、责任意识和工作热情，班组长由“号手”变成了“指挥官”，工作负责人由“等、靠、要”变成了“干、想、谋”，员工由“观众”变成了“主人”。
2.2 强化生产服务过程中的监控，提高班组管理工作质量
通过不间断的定期考核，能及时摸清各班组及员工真实情况和生产动态，发现各班组在安全生产、质量验收，服务保障过程中存在的问题，便于堵塞各工作环节出现的漏洞，消除各类安全隐患，切实提高了班组工作质量。
2.3 提升班组工作能力，提高安全生产和服务保障意识
通过不断的检查考核---整改提高过程，促使职工在思想认识，使班组形成统一认识：自己工作绩效、服务质量直接影响到个人收入和班组考核兑现，自主的提高自身安全意识、业务能力和服务意识，增强了班组团结协作力。
3 认识与结论
（1）从实际出发，建立适合自身独具特点的内部考核体系，通过不断的摸索、完善，为电气队找到了一条适合自身的考核思路，取得了较好的社会效益和经济效益。
（2） 严考核、硬兑现是单位持续发展、长盛不衰的基础。对一个基层单位来讲，明确考核思路，建立考核体系是第一步，真正长期坚持并执行下去，才是企业发展的根本所在。
（3）电气队由班组全部承担上级考核结果，增大班组工作压力。检查考核对每个班组都是公平的，通过压力促使班组提高工作动力，提高工作成效。
（4）任何管理模式、考核办法都存在着矛盾和问题，正视这些出现了问题，只要深入探求问题根源，对症下药，解决症结不仅仅是完善了自身，而且也是对单位今后发展方向的纠正，最终得益的也是企业。
作者简介：张学成，男，1976年3月出生，工程师，从事电力工作。