“上帝啊。”Jack目瞪口呆地看着快递小哥把包裹放在自己的面前。
　　“节日快乐啊，哥们儿。”快递小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，转身离去。
　　Jack打开包裹，里面是一双9.5码的运动鞋，还有半打袜子。
　　同样的场景还发生在曼哈顿的其他街头，好几个流浪汉都收到了Amazon的包裹，来自Amazon的快递小哥。
　　12月12日，一个叫Rob Bliss的小伙子把自己和同伴在曼哈顿街头向众多流浪汉派发节日礼物的视频上传到了YouTube。短短一个星期，这个名为“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的视频浏览量超过100万。人们都被Rob Bliss和伙伴们的善举感动了。Rob Bliss在视频说明里特别注明：此事不是Amazon赞助，我们也和Amazon无任何关联。
　　是亚马逊太激进了吗？当然不是。按照战略咨询公司麦肯锡的预测，到了2020年，西欧电商市场中，将有15%的订单是当日送达的（见图2）。
　　为什么当日送达如此重要呢？因为这是电商客户的核心需求。
　　根据麦肯锡公司的分析报告显示（见图3），全球电商渗透率较高的市场上，有27%的客户因为递送时间太长而放弃在线上购买生鲜杂货。同样因此放弃线上购买药品的客户有26%。这是一个很容易理解的现象。生鲜杂货物品一方面有温控要求，限于最后一公里冷链配送的限制，通常必须在几小时之内完成从库房到客户冰箱的过程。另一方面，生鲜杂货的购买需求往往是即时产生的，客户通常即买即消费，不会有太多的前瞻性购买。而药品的即时使用需求更为明显，客户往往是在需要立即使用的时候才会购买。
　　在同一份报告中，麦肯锡还给出了这样的数据：有20%-25%的消费愿意额外支付增值服务费（premiums）来获得当日递送，这个费用大约为3欧元/20元人民币/3美元。此外，有2%的客户愿意为即时配送支付更多的增值服务费用。
　　摆在亚马逊面前的，是一个超过8000亿美元的生鲜杂货零售市场。以亚马逊现在不到2000亿美元的业务收入，我们可想而知生鲜杂货零售对于亚马逊有多大的吸引力。 　　在希望依赖生鲜杂货扩张企业规模的道路上，Amazon并不是第一家。全球最大的零售巨头沃尔玛在1998财年，生鲜杂货的销售收入只占美国市场全部销售收入的14%。到了2017年沃尔玛突破5000亿美元销售收入时，生鲜杂货的销售占比已经突破了56%。按照摩根大通的估计，到2021年，亚马逊的销售收入将追赶上沃尔玛。亚马逊要赶超沃尔玛，必须拿下生鲜杂货这个市场。
　　亚马逊在2017年以137亿美元收购美国的高端有机生鲜杂货超市——全食超市。
　　全面进入生鲜杂货零售的另一个好处是生鲜杂货业务带来的高频次复购。对于普通的美国家庭，购买生鲜杂货的频率一般是每周1-2次，而这恰恰是亚马逊最近十年以来的努力方向。从2018年最新的数据统计来看，客户在亚马逊的购买频率，已经接近零售巨人沃尔玛了（见图4）。
　　另外提一句，药品器械零售在美国也是个高达6000亿美元零售额的市场，目前亚马逊也在积极准备。关于亚马逊进军药品零售行业的策略和目标本文就不展开阐述了，以后专门撰文分析。
　　不管亚马逊是进入生鲜杂货领域还是药品器械领域，同日配送都是必备的业务能力。在美国的市场上，这个能力是无法从外部获得的，必须自己建立。换句话说，一旦建立起自有的同日配送能力，亚马逊就具有了难以挑战的核心竞争力。
　　如何建立客户负担得起的同日配送能力？目前只有一个“结硬寨、打呆仗”的办法：依托现有地面渠道，建立覆盖更加完善的物流网络。缩短商品和客户的空间距离以加快订单响应速度。
　　亚马逊收购了全食超市以后，获得了全食超市遍布全美470多家商店的零售网络。依托全食超市平台，亚马逊一石三鸟地获得了生鲜零售平台、生鲜本地供应商和本地配送出发基地三种收益。这是亚马逊建立同日配送平台的重要支撑，但还远远不够。
　　从2014年起，亚马逊开始在全美建立分拣中心（Sortation Center）和会员即时配送小站（Prime Now Hubs），作为核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛细物流配送支撑单位，以实现一站式、贴近客户的物流配送体系（见图5）。
　　如图所示为亚马逊的三级订单交付配送体系。商品首先从供应商处先进入各个区域（如各州）的交付中心。交付中心的运营面积为上百万平方英尺，包含几百万种商品。99%以上的订单商品都可以在交付中心找到，并完成拣货、打包并最终發送给客户的流程，平均交付时间为2-3天。
　　分拣中心是交付中心下一级的仓储物流单位，通常与客户同城，运营面积约为30万平方英尺左右。近90%的订单商品可以在分拣中心找到，完成拣货、打包并最终发送给客户。分拣中心是同日配送的主力运营单元，因为它能很好平衡商品种类和客户服务距离之间的矛盾。
　　会员即时配送小站是亚马逊终端配送的快速反应部队，通常与客户的距离不超过20公里。在人口稠密的市中心，会员即时配送小站的覆盖区域往往只有不超过10公里的范围，以确保响应速度。会员即时配送小站的运营面积通常只有3000平方英尺左右，大约相当于一个中小型连锁超市的面积，内部货物品类大约为2万种，涵盖了最常用的生鲜杂货、日用品、书籍、电子配件、玩具、衣物鞋帽等25个品类。从图中我们可以看到，会员即时配送小站的布置非常紧凑、货品种类繁多。亚马逊的工作人员在接受来自网上或者家庭智能语音设备中的订单后，立即分拣放入统一的Prime Now纸袋后进行配送。
　　Prime Now提供的配送服务从早8时-晚10时，一周七天全年无休。在节日期间如圣诞节前夜，配送服务将一直持续到午夜12时。Prime客户的订单金额只要大于35美元就可以享受两小时免费配送服务。不足35美元的订单需要支付4.99美元的配送费。一小时加急配送需要支付7.99美元的配送费。按照亚马逊提供的数据，配送小哥工作时薪约为18-25美元，这比美国一般的体力工作以及麦当劳等餐饮企业的兼职员工工资都要高。
　　你待在家里看电视，太太告诉你牙膏用完了。你呼叫亚马逊的智能音箱下单购买牙膏，顺带还买了冰冻比萨、早餐面包、薯片、可乐，凑够了35美元免费配送总额，然后继续看着电视坐等送货上门。这就是典型的Prime Now的用户场景。
　　亚马逊Prime Now的负责人接受采访时谈到，Prime Now订单中最常见的就是生鲜杂货和家居日用品，这和前面谈到的麦肯锡公司有关电商配送市场调查的结论是一致的。
　　正是借助贴近客户的仓储物流网络，亚马逊逐渐把自己的同日配送网络扩展到全美30个大中城市的核心区域，一方面把电商的竞争对手远远地甩在了后面，另一方面更对现有的实体零售网络构成了严重的威胁。换句话说，亚马逊同日配送的目标对手不是电商同行，而是街头巷尾那些依靠贴近客户、经营社区获得稳定收入的实体店铺。
　　图6为亚马逊在美国的交付中心、分拣中心和会员即时配送小站的数量增长趋势。
　　当然，在收购了全食超市后，全食超市的各个门店也成为提供 Prime Now配送服务的前进基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的区域，亚马逊也会选择和本地伙伴合作提供最后一公里的即时配送服务。正是依托三级物流配送体系、全食超市、本地合作伙伴和Prime会员体系，亚马逊逐步构建覆盖全国核心地区的两小时配送网络，这将成为亚马逊撕咬线下零售商现有市场份额的牙齿和利爪。
　　亚马逊大举构建自有物流网络的同时，受伤的自然是传统终端配送企业，包括联邦快递、UPS等传统商业物流公司。这些企业的20%-40%业务量是来自于电商订单。在亚马逊自建终端配送网络甚至面向第三方提供物流配送服务后，它们面临着昔日大客户的直接竞争，行业发展前景极为严峻。
　　需要指出的是，传统物流配送服务企业中唯一受亚马逊物流策略影响较小的是美国邮政（USPS）。事实上，亚马逊的部分分拣中心还是与美国邮政合作建设运营的。这也是美国总统特朗普在指责亚马逊时说它揩美国邮政油水的重要原因。亚马逊和美国邮政合作的具体方式本文就不展开阐述了，以后专门撰文分析。