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你不能选择出身，甚至不能选择起点，但是你可以选择道路。改变命运，靠的不是运气，而是努力。
7月，晋职的信号已在企业中暗中涌动。只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。
7月，距离年终还有短短5个月。晋职的信号已在企业中暗中涌动，紧抓机遇才能脱颖而出，成为职场的佼佼者。
企业半年报便是高层变动的鲜明信号，不管高层如何变动，对于基层的员工而言，都将面临“伯乐挑选千里马”的绝佳良机。
企业的半年报通常情况下将引领公司内部经营状态调整变动。如果业绩达成理想，老板常常会调高业绩目标预期，同时加大投入力度，以便更多地抢占市场份额。这时的职业经理人们“手有余粮心不慌”，往往以增加人员编制、扩大市场经营范围为切入点，从而快速提升业绩或利润额。
相反，如果半年报显示业绩下滑，企业最为简单有效的办法便是裁员，从内部开始调整不必要人员，做到“两个人干四个人活，拿三个人工资”，从内部绩效出发，提升人员工作效率。当然，也会减少资源投入，各位需做好“过冬”的充分打算。
不管结局如何，7月都是企业经营思路变革的“风向标”，也是企业高层流动的鲜明信号。只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。
出发第一步：认清“路在何方”
不管企业未来调整到何方向，业绩达成都是不争的硬道理。只是达成的方向略有不同，如要达成领导预期，就必须提前认清楚未来的路在何方。
作为基层营销人士，我们的工作基本上就是围绕渠道扩展及渠道基础建设两大类进行开展。说的形象一点就像是在维修一个破水缸，你要不断地向水缸里面注水，但破的地方也要修补。按照常理而言，应该先将水缸的破洞修补好才能注水，但你的晋升对手们却不断在向水缸中加水。他们加入的水量越大，说明业绩完成越高，同时晋升的机会就越大。当然水的压力也在逐步上升，当达到一个极限时，水缸就破裂了。所以，维护及扩展实际上就是一个平衡关系的拿捏技巧。
由于企业遭受的困境有所不同，重视的方向也会有所变化。但从2012年经济形势来看，在全球经营大环境日渐低迷的情况下，渠道维护才是长期经营的侧重点。所以，职场新人们要想在年底超越对手，拿下晋职优先权，必须做到常人无法超越之功。
出发第二步：做到“人所不能”
渠道的支柱主要来自于我们可敬的经销商们，他们是中国销售枢纽中不可或缺的主要元素。但今年出现多起经销商关门事件，也从侧面证明了竞争态势是如何残酷。
他们在经营困境之时，急需的并不是企业给予的高额进货奖励，而是企业如何协助经销商快速消化库存，提升直属人员销售能力。
贵以贱为本，高必以下为基
现在很少还有经销商单打独斗一统天下了，最起码也有一个小团队在集体运作。正所谓“万丈高楼平地起”，经销商基础业务团队才是产品消化的制胜法宝。但随着时间流逝，绝大部分经销商受年纪所影响，思想观念相对陈旧，已经无法应对目前新生的管理模式，人员流失率居高不下，团队稳定性及战斗力无法发挥，从而白白流失市场份额，业绩无法提升也就在所难免了。
为从根本提升经销商业绩，必须完善经销商自身的“造血功能”，即完善经销商团队管理体制，建立公司化的运作模式才能快速分流终端市场。
首先，是“招人”。
现在仍有部分经销商秉持10年前用人观点：少给钱多办事、打工仔遍地是、800块一个月抢着干……这种老思想已经无法应对日益激烈的竞争环境。没有基本的收入保障，打工仔上班哪有心思去完成销量，指不定刚一出门就跑到别家公司面试去了，人员流失在所难免。老手不断换、新手招不到，经销商只能自己当爹又当娘，每天基本工作都忙不过来，还谈什么经营发展之类的豪言壮语。所以，协助经销商完善人力组织体制，建立相对合理的薪资体系才是硬道理。
其次，是“育人”。
人是留住了，但若是没有战斗力也不堪一用。靠经销商自个培训基本是指望不上的，如果经销商能培训出团队，早就成商贸公司了。想要年底晋升、提前达成业绩还是要靠自己。
顺便在此说一句，培训实际上是个系统工程。并不是单单地把一个业务人员培训好就行，主要的是如何建立标准流程（SOP），这样一来才能让每一个新入职员工都成为合格业务人员。最简单而又有成效的办法，就是自己编辑《经销商业务培训手册》，一来有成文的东西，大家看完都知道怎么做；二来在年底述职的时候，自己也有创新工作的展示，算得上两全其美。
再次，是“用人”。
一般来说，导购、业务人员隶属于经销商直辖管理，但最终的业绩都是这群员工在完成，因此，如何让他们按照你的意愿完成公司业绩目标才是我们追求的硬道理。
老板给员工的工资，在大家眼里那是理所当然的。但如果有一笔“横财”，即使金额不大，也往往能引起大家的高度重视。因此，不妨将自己每个月手中那点可怜的市场费用投入这个团队，比如推广新品时，本来应该给经销商的新品进货搭赠费用，干脆把这钱省下来，变成经销商团队推广奖励。谁推广量高就重奖，久而久之，经销商团队将逐渐向你的思路偏移。
其实，还有一个重要方面——“留人”。通过笔者观察，经销商营销团队人员平均工作年限集中在两年左右。经销商留不住人是业绩达成的主要障碍之一。如果非要问我有什么办法能够根治这种现象，那你太高估我了，这太难了。
很多时候，工资给足了，管理水平跟上了，发展空间开阔了……但部分经销商团队离职率仍然居高不下，从离职原因中统计总结居然是“性格不合”。说到底，还是老板与员工之间的文化和思维差异，思维模式不一样，自然不好协调，人员离职只能顺其自然了。
建立并控制分销网络
经销商团队与分销网络向来都是销售的“左膀右臂”，也只有两条腿走路才是快速提升业绩的最佳办法。想要在年底脱颖而出，分销商也是不可缺失的业绩增量点。
近期，经营环境愈发动荡，而这正是渠道洗牌的绝佳机会。分销商的经营素质是当地品牌建设及业绩达成的直接因素。所以，判定分销商个人素质才是操作重点。
分销商一般情况下都在县级、乡级市场，营销人平时难以接触到，想要对分销商经营能力有所了解，最好的办法就是去市场中寻找答案。哪家分销商市场铺货率高、服务客户反馈信息好，我们就选择哪家。
如何把我们的目标纳入麾下呢？人本性总是不满足的，分销商同样如此，他们对正在合作的总经销商或多或少都会有一些不满，有的嫌利润偏低，有的觉得服务不佳……一般情况下，通过2～3次沟通总能找到一些端倪。发现突破口后，我们就要调整进攻策略，将分销商从竞争对手那里挖过来。这时千万别吝惜资源，不大手笔又怎么能抢夺本已稀缺的渠道资源。
出发第三步：
学会呈报业绩
高层领导想要的人，绝对不是单打独斗的“英雄”，而是可以教育和提升团队的“首领”。
如果以上工作都做得出色，那么请你好好总结一下。经过总结，就会发现很多技巧是可以传授和复制的，可以解决大家工作中共同面对的问题，这是作为“首领”的必要条件，也是领导层所需要的。一个团队交付给你，你的责任便是将这群人变成和你一样的“英雄”式人物。
实际上，每月的报告就是你向领导汇报工作成效的最好时机。不管你文笔如何，工作中的创意闪亮点是无法掩盖的。久而久之，领导层虽然没时间长期与你沟通，但对你也必将刮目相看。
准备好吧，7月，开始向晋职出发。
(编辑：袁航 market@vip.sina.com)
7月是企业经营思路变革的“风向标”，只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。
7月，晋职的信号已在企业中暗中涌动。只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。
7月，距离年终还有短短5个月。晋职的信号已在企业中暗中涌动，紧抓机遇才能脱颖而出，成为职场的佼佼者。
企业半年报便是高层变动的鲜明信号，不管高层如何变动，对于基层的员工而言，都将面临“伯乐挑选千里马”的绝佳良机。
企业的半年报通常情况下将引领公司内部经营状态调整变动。如果业绩达成理想，老板常常会调高业绩目标预期，同时加大投入力度，以便更多地抢占市场份额。这时的职业经理人们“手有余粮心不慌”，往往以增加人员编制、扩大市场经营范围为切入点，从而快速提升业绩或利润额。
相反，如果半年报显示业绩下滑，企业最为简单有效的办法便是裁员，从内部开始调整不必要人员，做到“两个人干四个人活，拿三个人工资”，从内部绩效出发，提升人员工作效率。当然，也会减少资源投入，各位需做好“过冬”的充分打算。
不管结局如何，7月都是企业经营思路变革的“风向标”，也是企业高层流动的鲜明信号。只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。
出发第一步：认清“路在何方”
不管企业未来调整到何方向，业绩达成都是不争的硬道理。只是达成的方向略有不同，如要达成领导预期，就必须提前认清楚未来的路在何方。
作为基层营销人士，我们的工作基本上就是围绕渠道扩展及渠道基础建设两大类进行开展。说的形象一点就像是在维修一个破水缸，你要不断地向水缸里面注水，但破的地方也要修补。按照常理而言，应该先将水缸的破洞修补好才能注水，但你的晋升对手们却不断在向水缸中加水。他们加入的水量越大，说明业绩完成越高，同时晋升的机会就越大。当然水的压力也在逐步上升，当达到一个极限时，水缸就破裂了。所以，维护及扩展实际上就是一个平衡关系的拿捏技巧。
由于企业遭受的困境有所不同，重视的方向也会有所变化。但从2012年经济形势来看，在全球经营大环境日渐低迷的情况下，渠道维护才是长期经营的侧重点。所以，职场新人们要想在年底超越对手，拿下晋职优先权，必须做到常人无法超越之功。
出发第二步：做到“人所不能”
渠道的支柱主要来自于我们可敬的经销商们，他们是中国销售枢纽中不可或缺的主要元素。但今年出现多起经销商关门事件，也从侧面证明了竞争态势是如何残酷。
他们在经营困境之时，急需的并不是企业给予的高额进货奖励，而是企业如何协助经销商快速消化库存，提升直属人员销售能力。
贵以贱为本，高必以下为基
现在很少还有经销商单打独斗一统天下了，最起码也有一个小团队在集体运作。正所谓“万丈高楼平地起”，经销商基础业务团队才是产品消化的制胜法宝。但随着时间流逝，绝大部分经销商受年纪所影响，思想观念相对陈旧，已经无法应对目前新生的管理模式，人员流失率居高不下，团队稳定性及战斗力无法发挥，从而白白流失市场份额，业绩无法提升也就在所难免了。
为从根本提升经销商业绩，必须完善经销商自身的“造血功能”，即完善经销商团队管理体制，建立公司化的运作模式才能快速分流终端市场。
首先，是“招人”。
现在仍有部分经销商秉持10年前用人观点：少给钱多办事、打工仔遍地是、800块一个月抢着干……这种老思想已经无法应对日益激烈的竞争环境。没有基本的收入保障，打工仔上班哪有心思去完成销量，指不定刚一出门就跑到别家公司面试去了，人员流失在所难免。老手不断换、新手招不到，经销商只能自己当爹又当娘，每天基本工作都忙不过来，还谈什么经营发展之类的豪言壮语。所以，协助经销商完善人力组织体制，建立相对合理的薪资体系才是硬道理。
其次，是“育人”。
人是留住了，但若是没有战斗力也不堪一用。靠经销商自个培训基本是指望不上的，如果经销商能培训出团队，早就成商贸公司了。想要年底晋升、提前达成业绩还是要靠自己。
顺便在此说一句，培训实际上是个系统工程。并不是单单地把一个业务人员培训好就行，主要的是如何建立标准流程（SOP），这样一来才能让每一个新入职员工都成为合格业务人员。最简单而又有成效的办法，就是自己编辑《经销商业务培训手册》，一来有成文的东西，大家看完都知道怎么做；二来在年底述职的时候，自己也有创新工作的展示，算得上两全其美。
再次，是“用人”。
一般来说，导购、业务人员隶属于经销商直辖管理，但最终的业绩都是这群员工在完成，因此，如何让他们按照你的意愿完成公司业绩目标才是我们追求的硬道理。
老板给员工的工资，在大家眼里那是理所当然的。但如果有一笔“横财”，即使金额不大，也往往能引起大家的高度重视。因此，不妨将自己每个月手中那点可怜的市场费用投入这个团队，比如推广新品时，本来应该给经销商的新品进货搭赠费用，干脆把这钱省下来，变成经销商团队推广奖励。谁推广量高就重奖，久而久之，经销商团队将逐渐向你的思路偏移。
其实，还有一个重要方面——“留人”。通过笔者观察，经销商营销团队人员平均工作年限集中在两年左右。经销商留不住人是业绩达成的主要障碍之一。如果非要问我有什么办法能够根治这种现象，那你太高估我了，这太难了。
很多时候，工资给足了，管理水平跟上了，发展空间开阔了……但部分经销商团队离职率仍然居高不下，从离职原因中统计总结居然是“性格不合”。说到底，还是老板与员工之间的文化和思维差异，思维模式不一样，自然不好协调，人员离职只能顺其自然了。
建立并控制分销网络
经销商团队与分销网络向来都是销售的“左膀右臂”，也只有两条腿走路才是快速提升业绩的最佳办法。想要在年底脱颖而出，分销商也是不可缺失的业绩增量点。
近期，经营环境愈发动荡，而这正是渠道洗牌的绝佳机会。分销商的经营素质是当地品牌建设及业绩达成的直接因素。所以，判定分销商个人素质才是操作重点。
分销商一般情况下都在县级、乡级市场，营销人平时难以接触到，想要对分销商经营能力有所了解，最好的办法就是去市场中寻找答案。哪家分销商市场铺货率高、服务客户反馈信息好，我们就选择哪家。
如何把我们的目标纳入麾下呢？人本性总是不满足的，分销商同样如此，他们对正在合作的总经销商或多或少都会有一些不满，有的嫌利润偏低，有的觉得服务不佳……一般情况下，通过2～3次沟通总能找到一些端倪。发现突破口后，我们就要调整进攻策略，将分销商从竞争对手那里挖过来。这时千万别吝惜资源，不大手笔又怎么能抢夺本已稀缺的渠道资源。
出发第三步：
学会呈报业绩
高层领导想要的人，绝对不是单打独斗的“英雄”，而是可以教育和提升团队的“首领”。
如果以上工作都做得出色，那么请你好好总结一下。经过总结，就会发现很多技巧是可以传授和复制的，可以解决大家工作中共同面对的问题，这是作为“首领”的必要条件，也是领导层所需要的。一个团队交付给你，你的责任便是将这群人变成和你一样的“英雄”式人物。
实际上，每月的报告就是你向领导汇报工作成效的最好时机。不管你文笔如何，工作中的创意闪亮点是无法掩盖的。久而久之，领导层虽然没时间长期与你沟通，但对你也必将刮目相看。
准备好吧，7月，开始向晋职出发。
(编辑：袁航 market@vip.sina.com)
7月是企业经营思路变革的“风向标”，只有做好充足准备的人，才能战胜对手，成功地向晋职出发。