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摘要：近年来，人力资源管理外包在我国的迅速兴起和发展，为中小企业解决其人力资源管理问题提供了一条有效途径。正确的外包决策是成功实施人力资源管理职能外包的前提，但现有外包决策模型却不适用于中小企业。本文在对现有主要外包决策模型及其局限性和中小企业人力资源管理职能外包差异性的分析基础之上，根据交易成本理论、价值链理论及木桶原理，提出并分析了适合中小企业人力资源管理职能外包的创新决策模型——“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型。
关键词：中小企业 人力资源管理 职能外包 决策模型
一、现有主要人力资源管理职能外包决策模型及其局限性
现阶段，国内外学者在研究人力资源管理外包决策问题时，一般都从价值和独特性(或可交易性)两个维度出发，对某项人力资源管理职能的特性进行分析与评价，进而决定是否将其外包。代表性的决策模型主要有两种：一种是“价值和独特性”二维决策模型，另一种是“战略价值和活动关联性”概念模型。这两种模型在本质上是相同的，而其他决策模型都是这两种模型的变形与扩展。本文主要以“价值和独特性”二维决策模型(图1)为例进行说明。
1.“价值和独特性”二维决策模型
“价值和独特性”二维决策模型涉及到对价值和独特性两个概念的理解。价值是指某项职能对企业获取竞争优势或发展核心竞争力的作用，作用越大，价值就越高；独特性是指某项职能的外部市场稀缺程度或企业专业化程度，程度越高，独特性就越高，此时可交易性就越低。如图1所示，该模型将企业的人力资源管理职能划分为四类：低价值、低独特性的周边职能；高价值、低独特性的传统职能；低价值、高独特性的异质职能；高价值、高独特性的核心职能。其中，周边职能和传统职能均适合外包，异质职能可以考虑外包，而核心职能则不宜外包。
2.“价值和独特性”二维决策模型相对中小企业的局限性
企业在运用“价值和独特性”模型进行人力资源管理职能外包决策时，需要首先判断某项职能的价值和独特性，进而决定该项职能是否适合外包。因此，运用该模型有一个前提假设，即假设该企业的人力资源管理机构较为健全、职能发挥正常且各项职能对企业核心竞争力的发展和战略目标的实现有不同程度的、可测量的作用，而且企业对于各项人力资源管理职能的建设、履行或发展均有适当的自制能力。所以该模型一般适用于那些人力资源管理职能体系健全、职能自制能力完备、职能发挥与核心竞争力关系密切的大型企业。
然而，就现状来看，我国中小企业的人力资源管理，无论在硬件还是软件上，都处于起步阶段。主要表现为管理机构不健全、职能欠缺且发挥不足、管理专业化水平低、管理理念落后等特征，有些企业甚至没有设置人力资源管理部门，人力资源管理职能系统与企业其他管理系统的关联性不高，人力资源管理部门与企业其他部门及员工的工作、利益之间的关系与大型企业不同，尚未形成专业的职能服务与被服务、制度支持与被支持的密切关系。因此，中小企业的人力资源管理职能与企业核心竞争力的发展和战略目标的实现之间并没有形成直接的、决定性的作用关系，而且对于有些专业性强、操作较难的职能，中小企业也不具备相应的自制能力，只能通过借助外部专业技术和资源予以弥补。因此，“价值和独特性”二维决策模型有一定的局限性，不适合中小企业人力资源管理职能外包决策时使用。
二、中小企业人力资源管理职能外包的差异性
由于中小企业在自身特点、所处的发展阶段及其人力资源管理现状等方面都有别于大型企业，因此，相对于大型企业来说，其人力资源管理职能外包具有一定的差异性。
1.职能外包的目的侧重
通常情况下，企业将人力资源管理职能外包出去，目的是为了借助企业外部的专业资源和力量来解决内部各种人力资源管理问题，但对于不同类型的企业来说，其外包的目的却各有侧重。
对于大型企业来说，其规模大、历史长、资金相对充足、抗风险能力较强，由于长期历史经验的积累，其人力资源管理职能体系较全、较专，各项职能与企业的核心竞争力及战略目标之间在长期的发展中已形成了相对稳定的作用关系。因此，大型企业通过外包是要将人力资源管理从那些传统的、低层次的事务性工作中解放出来，进行战略性职能的转变，同时提高管理效率、降低管理成本、优化管理职能。
对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。因此，中小企业通过外包是要解决企业人力资源管理职能缺陷和职能发挥不足、不专的瓶颈问题，以及如何节省内部资源、降低成本、借助外部专业力量来构建与完善适合企业发展的人力资源管理职能体系。
2.职能外包的范围选择
对于企业人力资源管理职能工作，总体上可分为两类：事务性职能工作和专业性职能工作。事务性职能工作包括：员工档案管理、社会保险管理、工资及福利发放、员工考勤、办理各类人事手续、处理人事劳动法律纠纷等；专业性的职能工作包括：组织设计、工作分析、人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划等。事务性职能工作对企业的核心竞争力和战略发展影响不大，属于低层次、重复性的传统人事工作，但这类职能工作又是企业正常运转所不可缺少的。专业性职能工作对企业核心竞争力的发展和战略目标的实现一般都具有重要的作用，根据作用程度不同，又可将专业性职能工作分为核心职能(作用程度较高)与非核心职能(作用程度较低)，具体划分则因企业不同而异。
理论上讲，企业人力资源管理的各项职能均可外包，但实践中，并不是所有的职能都适合外包。对于大型企业来说，可以将事务性职能外包出去，也可以考虑将专业性职能中的非核心职能外包，而核心职能却不宜外包。然而，中小企业的专业性职能大多没有发挥应有的作用，甚至有职能欠缺的现象，同时这些专业性职能与企业核心竞争力及发展战略之间并没有形成紧密的关系，而企业对于一些专业性职能又不具备自制能力。因此，对于中小企业来说，事务性职能和专业性职能中的核心与非核心部分均可按照企业发展的需要实施外包。
三、“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型的提出及其理论基础
1.模型的提出
根据中小企业及其人力资源管理职能外包的特点，本文认为中小企业在进行外包决策时，应从企业对某项职能的自制能力和职能外包的收益成本比两个维度进行分析与决策。依据这两个维度，可建立“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型(图2)。
2.模型的理论基础
该模型是根据交易成本理论和价值链理论及木桶原理建立的。交易成本理论说明外包决策时需考虑自制和外包的收益成本比，而价值链理论和木桶原理则说明外包决策前要分析诊断企业在该环节上的自制能力。
(1)交易成本理论。该理论认为，企业是生产要素的集合，其存在是为了节约市场交易费用，企业内交易和市场交易都是经济活动的交易方式，采取何种方式取决于交易费用的大小，因此而确定了企业组织规模的边界。当企业内(边际)交易费用增长到与市场(边际)交易费用相等时，企业规模就不应再增大，而应到社会上寻找交易对象进行市场交易。根据该理论，当人力资源管理职能的自制总成本大于外包所产生的交易成本之和时，就应该实行职能外包，当然还须达到同样的预期收益。
(2)价值链理论和木桶原理。价值链理论认为，价值链的各环节互相联系、互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节，并对价值链整体以及价值体系产生很大影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来运作，从而提高价值链的活动质量。木桶原理则认为，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长。与此类似，企业综合竞争力的大小取决于所有竞争要素中最薄弱的要素，企业可以借助外部力量加以弥补。根据此二种理论，企业可以将自己薄弱或无力自制的任何业务职能外包出去，因此，企业可根据需要，将任何无力自制的人力资源管理职能实施外包。
四、基于“自制能力和外包收益成本比”模型的中小企业外包决策分析
中小企业在进行人力资源管理职能外包决策之前，需要寻找外包的潜在需求，即确定外包的预选职能。通过对企业发展战略、内外部环境以及现阶段实际情况等方面的客观分析，明确企业对人力资源管理职能的要求和期望，再比照现行职能的履行情况，进而找到职能履行的缺口。一旦找到了职能履行的缺口，就要寻找填补这些职能缺口、完善职能履行的途径。除了通过自制方式来填补和完善之外，外包就是摆在中小企业面前唯一有效的途径。这些需要填补和完善的职能，就是中小企业进行人力资源管理外包的预选职能。预选职能并不意味着都可以实施外包，还需要进一步分析这些预选职能的企业自制能力、外包收益成本比以及这些职能的特性。确定外包的预选职能后，中小企业就可运用“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型，对这些预选职能进行外包决策分析了。由图2可知，该模型可将人力资源管理外包的预选职能划分为A、B、C、D四个区域，中小企业可相应地采取不同的外包决策。
1.A区域预选职能外包决策分析
对于A区域的预选职能来说，中小企业有较高的自制能力，而外包的收益成本比较低。这种情况下，无论预选职能是事务性职能还是专业性职能，都应该实行企业自制，不宜外包。因此，将A区域称为“职能自制区域”。
通常情况下，中小企业对事务性的人力资源管理职能，都具有较高的自制能力。对于事务性人力资源管理职能，关键在于如何节约职能履行成本、提高职能履行收益，只要能达到低成本、高收益的目的，自制和外包两种方式均可采取。此时，既然外包不能达到此目的，则应留给企业内部自制。
对于专业性人力资源管理职能，此时也应该通过自制方式进行构建和完善。由于企业有能力自己实施，即使自制的成本较高，也会给企业带来自我学习和改进的机会，避免因外包而导致的各种风险，更有助于中小企业构建和发展其专业性的人力资源管理职能体系。
2.B区域预选职能外包决策分析
对于B区域的预选职能来说，中小企业有较高的自制能力，外包的收益成本比也较高。这种情况下，中小企业既可以作出基于其较高自制能力的职能自制决策，也可以作出基于其较高外包收益成本比的职能外包决策，究竟如何决策更有利于中小企业，还需要进一步比较自制和外包的收益成本比。因此，将B区域称为“分类未定区域”。
此处，用Y1来表示职能自制的收益，用C1来表示职能自制的成本；用Y2来表示职能外包的收益，用C2来表示职能外包的成本。Y1和C1分别是指某项职能由企业内部自制所能获取的所有效用和全部支出；Y2和C2分别是指外包某项职能可以为企业带来的所有效用和全部支出。此处的成本和收益都不仅仅是单纯的经济或实物指标，而是所有有形、无形的资源消耗和企业所获取的综合效用。
通过对成本和收益进行科学的分析与预测之后，外包决策如下：
(1)若Y1/C1＞Y2/C2，即职能自制的收益成本比大于职能外包的收益成本比，此时，无论是事务性职能还是专业性职能，都应实施企业自制；(2)若Y1/C1＜Y2/C2，即职能外包的收益成本比大于职能自制的收益成本比，此时，无论是事务性职能还是专业性职能，都应实施外包；(3)若Y1/C1≈Y2/C2，则说明自制和外包对企业的获益程度相当或能达到同样的期望。这种情况，需要分类决策：（1）如果预选职能是事务性的，则应该实行外包，因为外包会更利于中小企业集中资源和力量发展专业职能和企业的核心业务；（2）如果预选职能是专业性的，要看其属于核心职能还是非核心职能。若属于核心职能，则应实行企业自制；若属于非核心职能，则可以实行外包，也可以实行自制，中小企业应根据自己的实际需要进行取舍。
3.C区域预选职能外包决策分析
对于C区域的预选职能，中小企业的自制能力较低，外包的收益成本比也较低。这种情况下，预选职能大多属于专业性职能，由于企业职能自制的能力较低，所以不宜自制，否则不仅不能弥补和完善该项职能的履行，而且还可能会滞后职能的建设和优化，产生巨大的自制成本和机会成本。
因此，这类职能还是需要考虑实行外包。虽然外包的收益成本比较低，但是可以通过选择高质量的人力资源管理外包服务商和降低外包服务费用以及严格控制外包成本等途径来提升外包的收益成本比。外包这类职能的过程中，中小企业需要向外包服务商不断学习，提升职能自制的能力，具体实施外包时还应根据实际情况采取适度的外包合作方式。因此，将C区域称为“适度外包区域”。
4.D区域预选职能外包决策分析
对于D区域的预选职能，中小企业的自制能力较低，而外包的收益成本比却较高。这种情况下，无论预选职能是事务性职能还是专业性职能，都应该实行外包。因此，将D区域称为“职能外包区域”。
五、结语
目前，我国中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其可持续发展的瓶颈。由于激烈的外部竞争环境和自身特点的限制，中小企业不可能在短期内完全依靠自己的能力疏通这一瓶颈。外包是中小企业疏通这一瓶颈的一条有效途径，而成功外包的前提是作出正确的外包决策。中小企业在实施人力资源管理职能外包时，可根据 “自制能力和外包收益成本比”二维决策模型，结合企业的实际情况，作出正确的外包决策。
参考文献：
[1]刘兵，郭彩云．企业人力资源管理外包理论与方法[M]．北京：中国经济出版社，2006
[2]徐三胜．基于独特性和价值的HRM外包模型分析[J]．黑河学刊，2004，（3）：17~19
[3]王建平．怎样成功实施人力资源外包战略[J]．中国人力资源开发，2005，（07）：62~65
[4]曹婷．中小企业人力资源管理如何谨慎外包[J]．人才资源开发，2005，（8）：19~20
[5]黄昱方．人事外包对中小企业的适应性分析[J]．商业研究，2006，（3）：105~107
[6]吴向党．论中小企业人力资源管理外包[J]．当代经理人，2006，（7）：162~163
关键词：中小企业 人力资源管理 职能外包 决策模型
一、现有主要人力资源管理职能外包决策模型及其局限性
现阶段，国内外学者在研究人力资源管理外包决策问题时，一般都从价值和独特性(或可交易性)两个维度出发，对某项人力资源管理职能的特性进行分析与评价，进而决定是否将其外包。代表性的决策模型主要有两种：一种是“价值和独特性”二维决策模型，另一种是“战略价值和活动关联性”概念模型。这两种模型在本质上是相同的，而其他决策模型都是这两种模型的变形与扩展。本文主要以“价值和独特性”二维决策模型(图1)为例进行说明。
1.“价值和独特性”二维决策模型
“价值和独特性”二维决策模型涉及到对价值和独特性两个概念的理解。价值是指某项职能对企业获取竞争优势或发展核心竞争力的作用，作用越大，价值就越高；独特性是指某项职能的外部市场稀缺程度或企业专业化程度，程度越高，独特性就越高，此时可交易性就越低。如图1所示，该模型将企业的人力资源管理职能划分为四类：低价值、低独特性的周边职能；高价值、低独特性的传统职能；低价值、高独特性的异质职能；高价值、高独特性的核心职能。其中，周边职能和传统职能均适合外包，异质职能可以考虑外包，而核心职能则不宜外包。
2.“价值和独特性”二维决策模型相对中小企业的局限性
企业在运用“价值和独特性”模型进行人力资源管理职能外包决策时，需要首先判断某项职能的价值和独特性，进而决定该项职能是否适合外包。因此，运用该模型有一个前提假设，即假设该企业的人力资源管理机构较为健全、职能发挥正常且各项职能对企业核心竞争力的发展和战略目标的实现有不同程度的、可测量的作用，而且企业对于各项人力资源管理职能的建设、履行或发展均有适当的自制能力。所以该模型一般适用于那些人力资源管理职能体系健全、职能自制能力完备、职能发挥与核心竞争力关系密切的大型企业。
然而，就现状来看，我国中小企业的人力资源管理，无论在硬件还是软件上，都处于起步阶段。主要表现为管理机构不健全、职能欠缺且发挥不足、管理专业化水平低、管理理念落后等特征，有些企业甚至没有设置人力资源管理部门，人力资源管理职能系统与企业其他管理系统的关联性不高，人力资源管理部门与企业其他部门及员工的工作、利益之间的关系与大型企业不同，尚未形成专业的职能服务与被服务、制度支持与被支持的密切关系。因此，中小企业的人力资源管理职能与企业核心竞争力的发展和战略目标的实现之间并没有形成直接的、决定性的作用关系，而且对于有些专业性强、操作较难的职能，中小企业也不具备相应的自制能力，只能通过借助外部专业技术和资源予以弥补。因此，“价值和独特性”二维决策模型有一定的局限性，不适合中小企业人力资源管理职能外包决策时使用。
二、中小企业人力资源管理职能外包的差异性
由于中小企业在自身特点、所处的发展阶段及其人力资源管理现状等方面都有别于大型企业，因此，相对于大型企业来说，其人力资源管理职能外包具有一定的差异性。
1.职能外包的目的侧重
通常情况下，企业将人力资源管理职能外包出去，目的是为了借助企业外部的专业资源和力量来解决内部各种人力资源管理问题，但对于不同类型的企业来说，其外包的目的却各有侧重。
对于大型企业来说，其规模大、历史长、资金相对充足、抗风险能力较强，由于长期历史经验的积累，其人力资源管理职能体系较全、较专，各项职能与企业的核心竞争力及战略目标之间在长期的发展中已形成了相对稳定的作用关系。因此，大型企业通过外包是要将人力资源管理从那些传统的、低层次的事务性工作中解放出来，进行战略性职能的转变，同时提高管理效率、降低管理成本、优化管理职能。
对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。因此，中小企业通过外包是要解决企业人力资源管理职能缺陷和职能发挥不足、不专的瓶颈问题，以及如何节省内部资源、降低成本、借助外部专业力量来构建与完善适合企业发展的人力资源管理职能体系。
2.职能外包的范围选择
对于企业人力资源管理职能工作，总体上可分为两类：事务性职能工作和专业性职能工作。事务性职能工作包括：员工档案管理、社会保险管理、工资及福利发放、员工考勤、办理各类人事手续、处理人事劳动法律纠纷等；专业性的职能工作包括：组织设计、工作分析、人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划等。事务性职能工作对企业的核心竞争力和战略发展影响不大，属于低层次、重复性的传统人事工作，但这类职能工作又是企业正常运转所不可缺少的。专业性职能工作对企业核心竞争力的发展和战略目标的实现一般都具有重要的作用，根据作用程度不同，又可将专业性职能工作分为核心职能(作用程度较高)与非核心职能(作用程度较低)，具体划分则因企业不同而异。
理论上讲，企业人力资源管理的各项职能均可外包，但实践中，并不是所有的职能都适合外包。对于大型企业来说，可以将事务性职能外包出去，也可以考虑将专业性职能中的非核心职能外包，而核心职能却不宜外包。然而，中小企业的专业性职能大多没有发挥应有的作用，甚至有职能欠缺的现象，同时这些专业性职能与企业核心竞争力及发展战略之间并没有形成紧密的关系，而企业对于一些专业性职能又不具备自制能力。因此，对于中小企业来说，事务性职能和专业性职能中的核心与非核心部分均可按照企业发展的需要实施外包。
三、“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型的提出及其理论基础
1.模型的提出
根据中小企业及其人力资源管理职能外包的特点，本文认为中小企业在进行外包决策时，应从企业对某项职能的自制能力和职能外包的收益成本比两个维度进行分析与决策。依据这两个维度，可建立“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型(图2)。
2.模型的理论基础
该模型是根据交易成本理论和价值链理论及木桶原理建立的。交易成本理论说明外包决策时需考虑自制和外包的收益成本比，而价值链理论和木桶原理则说明外包决策前要分析诊断企业在该环节上的自制能力。
(1)交易成本理论。该理论认为，企业是生产要素的集合，其存在是为了节约市场交易费用，企业内交易和市场交易都是经济活动的交易方式，采取何种方式取决于交易费用的大小，因此而确定了企业组织规模的边界。当企业内(边际)交易费用增长到与市场(边际)交易费用相等时，企业规模就不应再增大，而应到社会上寻找交易对象进行市场交易。根据该理论，当人力资源管理职能的自制总成本大于外包所产生的交易成本之和时，就应该实行职能外包，当然还须达到同样的预期收益。
(2)价值链理论和木桶原理。价值链理论认为，价值链的各环节互相联系、互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其他环节，并对价值链整体以及价值体系产生很大影响。因此，企业可以把某个薄弱环节外包给擅长的企业来运作，从而提高价值链的活动质量。木桶原理则认为，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长。与此类似，企业综合竞争力的大小取决于所有竞争要素中最薄弱的要素，企业可以借助外部力量加以弥补。根据此二种理论，企业可以将自己薄弱或无力自制的任何业务职能外包出去，因此，企业可根据需要，将任何无力自制的人力资源管理职能实施外包。
四、基于“自制能力和外包收益成本比”模型的中小企业外包决策分析
中小企业在进行人力资源管理职能外包决策之前，需要寻找外包的潜在需求，即确定外包的预选职能。通过对企业发展战略、内外部环境以及现阶段实际情况等方面的客观分析，明确企业对人力资源管理职能的要求和期望，再比照现行职能的履行情况，进而找到职能履行的缺口。一旦找到了职能履行的缺口，就要寻找填补这些职能缺口、完善职能履行的途径。除了通过自制方式来填补和完善之外，外包就是摆在中小企业面前唯一有效的途径。这些需要填补和完善的职能，就是中小企业进行人力资源管理外包的预选职能。预选职能并不意味着都可以实施外包，还需要进一步分析这些预选职能的企业自制能力、外包收益成本比以及这些职能的特性。确定外包的预选职能后，中小企业就可运用“自制能力和外包收益成本比”二维决策模型，对这些预选职能进行外包决策分析了。由图2可知，该模型可将人力资源管理外包的预选职能划分为A、B、C、D四个区域，中小企业可相应地采取不同的外包决策。
1.A区域预选职能外包决策分析
对于A区域的预选职能来说，中小企业有较高的自制能力，而外包的收益成本比较低。这种情况下，无论预选职能是事务性职能还是专业性职能，都应该实行企业自制，不宜外包。因此，将A区域称为“职能自制区域”。
通常情况下，中小企业对事务性的人力资源管理职能，都具有较高的自制能力。对于事务性人力资源管理职能，关键在于如何节约职能履行成本、提高职能履行收益，只要能达到低成本、高收益的目的，自制和外包两种方式均可采取。此时，既然外包不能达到此目的，则应留给企业内部自制。
对于专业性人力资源管理职能，此时也应该通过自制方式进行构建和完善。由于企业有能力自己实施，即使自制的成本较高，也会给企业带来自我学习和改进的机会，避免因外包而导致的各种风险，更有助于中小企业构建和发展其专业性的人力资源管理职能体系。
2.B区域预选职能外包决策分析
对于B区域的预选职能来说，中小企业有较高的自制能力，外包的收益成本比也较高。这种情况下，中小企业既可以作出基于其较高自制能力的职能自制决策，也可以作出基于其较高外包收益成本比的职能外包决策，究竟如何决策更有利于中小企业，还需要进一步比较自制和外包的收益成本比。因此，将B区域称为“分类未定区域”。
此处，用Y1来表示职能自制的收益，用C1来表示职能自制的成本；用Y2来表示职能外包的收益，用C2来表示职能外包的成本。Y1和C1分别是指某项职能由企业内部自制所能获取的所有效用和全部支出；Y2和C2分别是指外包某项职能可以为企业带来的所有效用和全部支出。此处的成本和收益都不仅仅是单纯的经济或实物指标，而是所有有形、无形的资源消耗和企业所获取的综合效用。
通过对成本和收益进行科学的分析与预测之后，外包决策如下：
(1)若Y1/C1＞Y2/C2，即职能自制的收益成本比大于职能外包的收益成本比，此时，无论是事务性职能还是专业性职能，都应实施企业自制；(2)若Y1/C1＜Y2/C2，即职能外包的收益成本比大于职能自制的收益成本比，此时，无论是事务性职能还是专业性职能，都应实施外包；(3)若Y1/C1≈Y2/C2，则说明自制和外包对企业的获益程度相当或能达到同样的期望。这种情况，需要分类决策：（1）如果预选职能是事务性的，则应该实行外包，因为外包会更利于中小企业集中资源和力量发展专业职能和企业的核心业务；（2）如果预选职能是专业性的，要看其属于核心职能还是非核心职能。若属于核心职能，则应实行企业自制；若属于非核心职能，则可以实行外包，也可以实行自制，中小企业应根据自己的实际需要进行取舍。
3.C区域预选职能外包决策分析
对于C区域的预选职能，中小企业的自制能力较低，外包的收益成本比也较低。这种情况下，预选职能大多属于专业性职能，由于企业职能自制的能力较低，所以不宜自制，否则不仅不能弥补和完善该项职能的履行，而且还可能会滞后职能的建设和优化，产生巨大的自制成本和机会成本。
因此，这类职能还是需要考虑实行外包。虽然外包的收益成本比较低，但是可以通过选择高质量的人力资源管理外包服务商和降低外包服务费用以及严格控制外包成本等途径来提升外包的收益成本比。外包这类职能的过程中，中小企业需要向外包服务商不断学习，提升职能自制的能力，具体实施外包时还应根据实际情况采取适度的外包合作方式。因此，将C区域称为“适度外包区域”。
4.D区域预选职能外包决策分析
对于D区域的预选职能，中小企业的自制能力较低，而外包的收益成本比却较高。这种情况下，无论预选职能是事务性职能还是专业性职能，都应该实行外包。因此，将D区域称为“职能外包区域”。
五、结语
目前，我国中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其可持续发展的瓶颈。由于激烈的外部竞争环境和自身特点的限制，中小企业不可能在短期内完全依靠自己的能力疏通这一瓶颈。外包是中小企业疏通这一瓶颈的一条有效途径，而成功外包的前提是作出正确的外包决策。中小企业在实施人力资源管理职能外包时，可根据 “自制能力和外包收益成本比”二维决策模型，结合企业的实际情况，作出正确的外包决策。
参考文献：
[1]刘兵，郭彩云．企业人力资源管理外包理论与方法[M]．北京：中国经济出版社，2006
[2]徐三胜．基于独特性和价值的HRM外包模型分析[J]．黑河学刊，2004，（3）：17~19
[3]王建平．怎样成功实施人力资源外包战略[J]．中国人力资源开发，2005，（07）：62~65
[4]曹婷．中小企业人力资源管理如何谨慎外包[J]．人才资源开发，2005，（8）：19~20
[5]黄昱方．人事外包对中小企业的适应性分析[J]．商业研究，2006，（3）：105~107
[6]吴向党．论中小企业人力资源管理外包[J]．当代经理人，2006，（7）：162~163