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通过三、四级市场的精耕细作，澳柯玛恢复了元气，如今正信心勃勃地二次创业，重新杀回一线阵营。
抓住历史性机遇
2006年，连续11年荣获国内冰柜产销量第一、被誉为“冰柜大王”的知名企业澳柯玛正处在最困难的关口：因早些年多元化失败，公司资金链断裂，导致生产危机。在最困难的那个月，多数产品供应骤然告急，地方分部的库存逐步减少，经销商到货周期拉长，终端出样参差不齐，业务人员的提成明显降低，市场八方风雨，危机可想而知。
受累于多元化发展的澳柯玛集团迅速调整了业务，确定了制冷、电动车和小家电三大块主营业务。生产正常之后，公司的工作状态恢复了。公司高层开始考虑：以澳柯玛的品牌基础，恢复之路应该怎么走?
三、四级市场是必然的选择。澳柯玛在北方的三、四级市场，还保有深厚的市场影响力和口碑。把这块市场做起来，投入产出效果是最好的。
澳柯玛开始了战略转移。
事实证明，这个决策是正确的。
澳柯玛取得了惊人的业绩(见文后链接)。三年前踏上三、四级市场之路的澳柯玛，如今正好迎上国家的家电下乡政策。澳柯玛在金融危机到来之前已经提前“修路”，取得了很好的成绩，家电下乡的补贴政策，一下子把前期积蓄的市场和渠道能量释放了出来。
要知道，家电市场经过这么多年的洗牌，格局已经相当稳定了。尤其在澳柯玛的主力业务制冷这块，比如冰箱，市场格局多年来没有太大的变化。
冰箱不像电视机，从CRT到液晶，技术的更新产生了杀手级的用户体验，消费者主动更新换代，从而为产业格局埋下了变数，落后厂家可以借机上位。冰箱多年以来都没有这样的用户体验突破，各大厂家在其他方面又都势均力敌，因此想冲破目前的产业格局，相当困难。
但是，农村市场和家电下乡却为冰箱的产业格局提供了近十年以来的最大变数。这是各大厂家突破目前销售瓶颈和市场份额的最好机会。这也是为什么澳柯玛敢大手笔上新生产线的原因。
这样的机会，他们等了很多年。
深耕三、四级网络
澳柯玛营销团队很清楚，家电企业要想做好三、四级市场，绝非一日之功。
小区域独家代理曾经由商务通的迅速蹿红为营销界所广为人知，快消品企业 迅速跟进，纷纷把客户开到县城，而现在的家电企业也在效仿。要把区域市场做深做透，唯有如此而别无他法。以前三个区域一个代理商，做1000万，是无法做透的。调整之后，一个区域一个代理商可能都不止1000万。
山东的鲁西南市场是澳柯玛的核心市场，划小区域已经做到位了。鲁西南原来有5个经销商，现在有13个。一个大经销高能做精细的区域，就继续做，做不了的区域，就拿出来交由其他能做到的经销商来操作。这可能是一个县城、两个县城，甚至是一个市。
即使大家都在使用这种模式，也有优劣之分，谁能掌握乡镇网络，谁的渗透力就更强。小区域独家代理模式的能量还没有释放完，这个进程不是那么快就能完成的，至少5年。在澳柯玛的计划中，他们将用3年时间调整完，而且还是在占有优势的北方市场。在家电业利润薄如刀片的竞争压力下，这很不容易。
最近这3年，澳柯玛就干了这一件事，对手想赶上来，并不像纸面逻辑那么容易。
在三、四级市场，选到好的经销商，很难，何况在一个区域里要找到5～6个好经销商，更难。只能秉着与经销商共同成长的思路：有思路没钱的，支持他；有钱没思路的，教育培养他。这是个培养和共同成长的过程。三心二意的经销商绝对不能要。做两三个品牌可以，但不能见一个就换一个。
鲁南的客户调整用了一年时间，非常艰难，但效果非常好。以前6个客户，货物满天飞，甚至冲货到了辽宁。2007年调整时，鲁南中心下降1000多万，但是整个山东上升了1个多亿。根本原因就在于稳定了价格体系，利润合理丰厚，大家积极性都起来了，市场也就起来了。
当然，总要有个人牺牲。鲁南区域经理当年的奖励泡汤，荣誉也没有了。但是2008年，鲁西南区域增长得非常，快。2009年，他获得了青岛市优秀党员称号。这是一个至高无上的荣誉。
想当年风光一时无两的商务通实行后来名震天下的小区域独家代理制，开始找到了近百家经销商，到1999年第一季度末时只剩下不到70家。操盘手孙陶然说，他们当时淘汰了一些不合格的经销商，他们不能严格执行商务通的区域与价格制度。但是，随后的几个月，他们的经销商一下子扩大到400家。因为，严格的制度带来了共赢的空间。
2007年调整价格体系，澳柯玛是铁石心肠，铁的手腕，效果之好，连海尔也在跟进。但海尔的体量庞大，调整起来比较困难。
澳柯玛现在很爱讲“打透”某个市场。在他们看来，打透，就是做好乡镇网络，要求90％的乡镇要有澳柯玛的销售点。而网络的质量也要提高，需要果断投入，提高形象，多做促销成活动。
破釜沉舟，重新上位
以前大家都认为，三、四级市场是个开放的平台，只要做好准备，进入似乎不难。开进三、四级市场、寻找新增长空间，成了最近三两年来老生常谈的话题。人们甚至说，三、四级市场已成为家电行业扩大市场占有率的最后战场。
但是，三、四级市场这趟水显然并不好趟，行业内 a都是“雷声大雨点小”。多数企业担心收成，不敢大规模铺开战线，多数企业迈三步退两步，不敢下脚或者下脚不敢深踩，做得好的，也不过把脚落在了三级市场。
这就导致几年前农村消费者为了买一个一两千元的冰洗、彩电，都要跑到县城或市里。要争夺这部分顾客，就必须在乡镇上设点，直接拦截。
在乡镇，商超和中型卖场屈指可数，传统渠道占有绝对的比重，消费者价格敏感度高，依然缺少清晰的品牌辨别能力，知名品牌在乡镇市场很难水到渠成地享受在一、二级市场上的宠爱地位，一级市场上最知名的品牌，到四级市场甚至会被认为是“杂牌还卖这么贵”。所以，在销售过程中，渠道(比如乡镇终端的售货员)的作用明显。
而把握住乡镇上的终端，对澳柯玛这样体量的企业来说，管理链条非常长，真是考验了企业的渠道管理能力和团队的执行力。
如此恶劣的经营条件，为什么澳柯玛能够成功?因为澳柯玛已经没有退路，下脚更深、更狠。这其中最关键的问题是：进军四级市场，企业领导和市场基层团队，是否真正灌输到了脑子里，企业配套的管理体系能否跟上。
比如，以前针对四级市场上的投入，可能很难真正投入到店，而现在则要专款专用，确保投入到位，业务人员也要确实做到协销，将开发的乡镇售点囊括在管理和监控范围里。
说得容易，做起来难。若不是澳柯玛拿出破釜沉舟的气魄来，怎会有 今天的凤凰涅槃?
尽管形势一片大好，澳柯玛营销团队并没有被冲昏头脑。
目前澳柯玛在三、四级市场做得好，是因为领先对手一两年的时间就开始在农村建设渠道网络。而目前其他的家电下乡企业都已经开始发力了，农村市场的竞争必然要升级。
但是，澳柯玛认为，家电下乡给澳柯玛带来的销量并不是最关键的。最关键的是通过家电下乡为澳柯玛建立了三、四级市场的渠道。哪怕将来没有家电下乡了，有了健全的乡镇网络，都抓在手里，市场就不会有大的波折。
在看到澳柯玛的成功之后，很多家电行业的知名品牌也已经着手梳理规整三级市场，为发力四级做准备。
背靠三、四级市场，借着家电下乡，澳柯玛迎来了发展第二春。在他们的规划中，2007年恢复，2008年发展，2009年重回一、二级市场。再用3年，最终还是要做回全国性的、有影响力的一线品牌。
现在澳柯玛在两条战线上都摆开了架势：三、四级市场要继续巩固扩容；同时回归一、二级市场，提升品牌，甚至重返央视。 (作者单位：信达澳银基金)
三年三个台阶
2006年，澳柯玛新的领导班子上任后，提出了“打造世界冷柜第一品牌、铸就全球信赖制冷专家”的发展目标，对企业发展战略进行全面、彻底的调整：确立了以制冷家电业为主导产业的发展方向，优先发展制冷家电、生活小家电、环保电动车等优势产业。通过战略调整，2006年底澳柯玛的各项主业便逐步呈现出强劲的发展势头。
2007年，是澳柯玛战略调整后全面振兴的第一年，在青岛市委、市政府的大力支持和正确指导下，澳柯玛通过推进企业机制改革及加强企业创新能力，大力开拓市场，在行业内确保了竞争优势，制冷家电取得了澳柯玛发展历史上最好的业绩，销售额同比增长90％。小家电产品销售额也实现了大幅度增长，同比增长91％。当年便扭亏为盈，为澳柯玛的进一步发展打下了坚实的基础。
2008年是澳柯玛二次创业的关键年，也是极不平凡的一年。大事多，要事多，难事多。在原材料价格上涨、人民币升值、南方冰雪灾害、四川特大地震、金融危机等诸多不利因素的影响下。澳柯玛依然保持着高速的增长，制冷家电、生活小家电、洗衣机、电热水器四大类产品均超额完成既定销售目标，比同期分别增长36％、67％、67.2％、64.9％。澳柯玛三大主业销售额占全年销售总额的98.2％，成为公司营业收入的主要来源，主业收入对公司发展的支撑能力已经形成，澳柯玛做强主业的战略方向更加明晰。
2009年，是澳柯玛二次创业的决胜之年。在2007、2008年良好发展的基础上，2009年一季度，澳柯玛实现营业收入同比增长11.01％，4～6月份，澳柯玛继续保持了良好的发展势头，在国际金融危机影响逐步加深的情况下，实现了较大幅度的增长。如今，经过两年多的改革与发展，青岛澳柯玛股份有限公司“二次创业”取得了显著的成效，制冷、小家电、电动车三大主业正呈现出前所未有的强劲发展势头，在青岛名牌版图上的这朵家电“金花”将开得更加艳丽。
目前澳柯玛正在投产一条新的百万台级冰箱生产线，这在3年前，是谁也不敢想象的。(文章编号：3091006，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
抓住历史性机遇
2006年，连续11年荣获国内冰柜产销量第一、被誉为“冰柜大王”的知名企业澳柯玛正处在最困难的关口：因早些年多元化失败，公司资金链断裂，导致生产危机。在最困难的那个月，多数产品供应骤然告急，地方分部的库存逐步减少，经销商到货周期拉长，终端出样参差不齐，业务人员的提成明显降低，市场八方风雨，危机可想而知。
受累于多元化发展的澳柯玛集团迅速调整了业务，确定了制冷、电动车和小家电三大块主营业务。生产正常之后，公司的工作状态恢复了。公司高层开始考虑：以澳柯玛的品牌基础，恢复之路应该怎么走?
三、四级市场是必然的选择。澳柯玛在北方的三、四级市场，还保有深厚的市场影响力和口碑。把这块市场做起来，投入产出效果是最好的。
澳柯玛开始了战略转移。
事实证明，这个决策是正确的。
澳柯玛取得了惊人的业绩(见文后链接)。三年前踏上三、四级市场之路的澳柯玛，如今正好迎上国家的家电下乡政策。澳柯玛在金融危机到来之前已经提前“修路”，取得了很好的成绩，家电下乡的补贴政策，一下子把前期积蓄的市场和渠道能量释放了出来。
要知道，家电市场经过这么多年的洗牌，格局已经相当稳定了。尤其在澳柯玛的主力业务制冷这块，比如冰箱，市场格局多年来没有太大的变化。
冰箱不像电视机，从CRT到液晶，技术的更新产生了杀手级的用户体验，消费者主动更新换代，从而为产业格局埋下了变数，落后厂家可以借机上位。冰箱多年以来都没有这样的用户体验突破，各大厂家在其他方面又都势均力敌，因此想冲破目前的产业格局，相当困难。
但是，农村市场和家电下乡却为冰箱的产业格局提供了近十年以来的最大变数。这是各大厂家突破目前销售瓶颈和市场份额的最好机会。这也是为什么澳柯玛敢大手笔上新生产线的原因。
这样的机会，他们等了很多年。
深耕三、四级网络
澳柯玛营销团队很清楚，家电企业要想做好三、四级市场，绝非一日之功。
小区域独家代理曾经由商务通的迅速蹿红为营销界所广为人知，快消品企业 迅速跟进，纷纷把客户开到县城，而现在的家电企业也在效仿。要把区域市场做深做透，唯有如此而别无他法。以前三个区域一个代理商，做1000万，是无法做透的。调整之后，一个区域一个代理商可能都不止1000万。
山东的鲁西南市场是澳柯玛的核心市场，划小区域已经做到位了。鲁西南原来有5个经销商，现在有13个。一个大经销高能做精细的区域，就继续做，做不了的区域，就拿出来交由其他能做到的经销商来操作。这可能是一个县城、两个县城，甚至是一个市。
即使大家都在使用这种模式，也有优劣之分，谁能掌握乡镇网络，谁的渗透力就更强。小区域独家代理模式的能量还没有释放完，这个进程不是那么快就能完成的，至少5年。在澳柯玛的计划中，他们将用3年时间调整完，而且还是在占有优势的北方市场。在家电业利润薄如刀片的竞争压力下，这很不容易。
最近这3年，澳柯玛就干了这一件事，对手想赶上来，并不像纸面逻辑那么容易。
在三、四级市场，选到好的经销商，很难，何况在一个区域里要找到5～6个好经销商，更难。只能秉着与经销商共同成长的思路：有思路没钱的，支持他；有钱没思路的，教育培养他。这是个培养和共同成长的过程。三心二意的经销商绝对不能要。做两三个品牌可以，但不能见一个就换一个。
鲁南的客户调整用了一年时间，非常艰难，但效果非常好。以前6个客户，货物满天飞，甚至冲货到了辽宁。2007年调整时，鲁南中心下降1000多万，但是整个山东上升了1个多亿。根本原因就在于稳定了价格体系，利润合理丰厚，大家积极性都起来了，市场也就起来了。
当然，总要有个人牺牲。鲁南区域经理当年的奖励泡汤，荣誉也没有了。但是2008年，鲁西南区域增长得非常，快。2009年，他获得了青岛市优秀党员称号。这是一个至高无上的荣誉。
想当年风光一时无两的商务通实行后来名震天下的小区域独家代理制，开始找到了近百家经销商，到1999年第一季度末时只剩下不到70家。操盘手孙陶然说，他们当时淘汰了一些不合格的经销商，他们不能严格执行商务通的区域与价格制度。但是，随后的几个月，他们的经销商一下子扩大到400家。因为，严格的制度带来了共赢的空间。
2007年调整价格体系，澳柯玛是铁石心肠，铁的手腕，效果之好，连海尔也在跟进。但海尔的体量庞大，调整起来比较困难。
澳柯玛现在很爱讲“打透”某个市场。在他们看来，打透，就是做好乡镇网络，要求90％的乡镇要有澳柯玛的销售点。而网络的质量也要提高，需要果断投入，提高形象，多做促销成活动。
破釜沉舟，重新上位
以前大家都认为，三、四级市场是个开放的平台，只要做好准备，进入似乎不难。开进三、四级市场、寻找新增长空间，成了最近三两年来老生常谈的话题。人们甚至说，三、四级市场已成为家电行业扩大市场占有率的最后战场。
但是，三、四级市场这趟水显然并不好趟，行业内 a都是“雷声大雨点小”。多数企业担心收成，不敢大规模铺开战线，多数企业迈三步退两步，不敢下脚或者下脚不敢深踩，做得好的，也不过把脚落在了三级市场。
这就导致几年前农村消费者为了买一个一两千元的冰洗、彩电，都要跑到县城或市里。要争夺这部分顾客，就必须在乡镇上设点，直接拦截。
在乡镇，商超和中型卖场屈指可数，传统渠道占有绝对的比重，消费者价格敏感度高，依然缺少清晰的品牌辨别能力，知名品牌在乡镇市场很难水到渠成地享受在一、二级市场上的宠爱地位，一级市场上最知名的品牌，到四级市场甚至会被认为是“杂牌还卖这么贵”。所以，在销售过程中，渠道(比如乡镇终端的售货员)的作用明显。
而把握住乡镇上的终端，对澳柯玛这样体量的企业来说，管理链条非常长，真是考验了企业的渠道管理能力和团队的执行力。
如此恶劣的经营条件，为什么澳柯玛能够成功?因为澳柯玛已经没有退路，下脚更深、更狠。这其中最关键的问题是：进军四级市场，企业领导和市场基层团队，是否真正灌输到了脑子里，企业配套的管理体系能否跟上。
比如，以前针对四级市场上的投入，可能很难真正投入到店，而现在则要专款专用，确保投入到位，业务人员也要确实做到协销，将开发的乡镇售点囊括在管理和监控范围里。
说得容易，做起来难。若不是澳柯玛拿出破釜沉舟的气魄来，怎会有 今天的凤凰涅槃?
尽管形势一片大好，澳柯玛营销团队并没有被冲昏头脑。
目前澳柯玛在三、四级市场做得好，是因为领先对手一两年的时间就开始在农村建设渠道网络。而目前其他的家电下乡企业都已经开始发力了，农村市场的竞争必然要升级。
但是，澳柯玛认为，家电下乡给澳柯玛带来的销量并不是最关键的。最关键的是通过家电下乡为澳柯玛建立了三、四级市场的渠道。哪怕将来没有家电下乡了，有了健全的乡镇网络，都抓在手里，市场就不会有大的波折。
在看到澳柯玛的成功之后，很多家电行业的知名品牌也已经着手梳理规整三级市场，为发力四级做准备。
背靠三、四级市场，借着家电下乡，澳柯玛迎来了发展第二春。在他们的规划中，2007年恢复，2008年发展，2009年重回一、二级市场。再用3年，最终还是要做回全国性的、有影响力的一线品牌。
现在澳柯玛在两条战线上都摆开了架势：三、四级市场要继续巩固扩容；同时回归一、二级市场，提升品牌，甚至重返央视。 (作者单位：信达澳银基金)
三年三个台阶
2006年，澳柯玛新的领导班子上任后，提出了“打造世界冷柜第一品牌、铸就全球信赖制冷专家”的发展目标，对企业发展战略进行全面、彻底的调整：确立了以制冷家电业为主导产业的发展方向，优先发展制冷家电、生活小家电、环保电动车等优势产业。通过战略调整，2006年底澳柯玛的各项主业便逐步呈现出强劲的发展势头。
2007年，是澳柯玛战略调整后全面振兴的第一年，在青岛市委、市政府的大力支持和正确指导下，澳柯玛通过推进企业机制改革及加强企业创新能力，大力开拓市场，在行业内确保了竞争优势，制冷家电取得了澳柯玛发展历史上最好的业绩，销售额同比增长90％。小家电产品销售额也实现了大幅度增长，同比增长91％。当年便扭亏为盈，为澳柯玛的进一步发展打下了坚实的基础。
2008年是澳柯玛二次创业的关键年，也是极不平凡的一年。大事多，要事多，难事多。在原材料价格上涨、人民币升值、南方冰雪灾害、四川特大地震、金融危机等诸多不利因素的影响下。澳柯玛依然保持着高速的增长，制冷家电、生活小家电、洗衣机、电热水器四大类产品均超额完成既定销售目标，比同期分别增长36％、67％、67.2％、64.9％。澳柯玛三大主业销售额占全年销售总额的98.2％，成为公司营业收入的主要来源，主业收入对公司发展的支撑能力已经形成，澳柯玛做强主业的战略方向更加明晰。
2009年，是澳柯玛二次创业的决胜之年。在2007、2008年良好发展的基础上，2009年一季度，澳柯玛实现营业收入同比增长11.01％，4～6月份，澳柯玛继续保持了良好的发展势头，在国际金融危机影响逐步加深的情况下，实现了较大幅度的增长。如今，经过两年多的改革与发展，青岛澳柯玛股份有限公司“二次创业”取得了显著的成效，制冷、小家电、电动车三大主业正呈现出前所未有的强劲发展势头，在青岛名牌版图上的这朵家电“金花”将开得更加艳丽。
目前澳柯玛正在投产一条新的百万台级冰箱生产线，这在3年前，是谁也不敢想象的。(文章编号：3091006，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)