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摘 要：大部分员工在职业生涯中期都会遇到 “职业高原”现象，有些员工会因此产生心理危机，从而做出一些消极行为，给企业和自身发展带来负面的影响。文章对职业高原现象的成因进行了深入分析，探讨了影响职业高原的因素，针对“职业高原”现象，提出了相关的应对策略。
关键词:职业高原现象 职业生涯中期 应对策略
中图分类号:F240
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)03-168-02
一、职业高原现象及表现形式
企业中常有这种现象：员工刚进入企业时，工作热情高，业绩逐渐攀升，从而晋升到某一层次的职位。但其职业生涯到了某个时期就发生了停滞，员工无法再沿管理或技术阶梯往上升。这种现象称为职业高原现象，①是员工沿企业的管理或技术阶梯向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业生涯发展的一种停滞状态。
一般情况下，在员工职业生涯中期最有可能出现职业高原现象。职业生涯中期阶段的划分有许多方法，其中以Edgar H．Schein的划分方法最为详尽、科学。Schein把职业中期阶段界定在25岁至45岁之间，其中又分为两个阶段：25岁以上的职业中期发展阶段和35岁～45岁的职业中期危机阶段。
在职业生涯中期的初始阶段，职业发展轨迹呈现由低到高逐步上升的趋势，这时员工的职业能力不断得到提高，各方面都趋于成熟；但是到了某一个时候，曲线的上升速度开始变慢，最后趋于平缓，形成一个“高原”（或是“高峰”），经过这个阶段后，职业轨迹就会呈现下降趋势，整个过程呈现为倒“U”型曲线。当员工的职业轨迹出现平缓曲线时，就意味着员工已经遇到“职业高原”现象了。
在职业生涯早期，由于目标容易实现，人们容易建立成功的心理循环图：确立目标—实现目标—体验成功—强化自我评价—产生工作满意感—确立更高级的目标。而在职业生涯中期，成功的标准提高，成功的机会减少，员工很容易因为成功的循环圈被打破而陷入职业高原期。
“职业高原”有多种停滞状态：
1.结构型停滞，即晋升的停止或机会的不断减少是组织结构的特征造成的。如金字塔型、层级式组织，越往高层职位越少，晋升的机会就越少。而竞争性却是越高层越激烈。一个组织中最终只有一人晋升为首脑，大部分停滞在较低级的层次上,这也称为竞争性停滞。有人称此为“99%定律”，即任何一个大型组织中，最高决策层的人数不到全员的1%，另外99%的员工都是停滞者。
2.政策性停滞，即员工的晋升停止或机会消失，是由于组织的人力资源管理政策限制造成的。如政策规定，新提拔者年龄不得高于35岁等。
3.生理型停滞，不能晋升，如严重的疾病。
4.心理型停滞，也称为满足型停滞，主要是这类员工出现一些“满足”心理。如专业上已经是业务娴熟的专家，觉得没有什么值得学习了；当个县处级领导，工资、地位也可以了，没有必要再奋斗了等，在工作上表现为“做一天和尚，撞一天钟”的不思进取状态。
5.生活型停滞，即员工把工作作为整个生活的重心，工作上的平淡、单调、停滞、挫折，都使其感到生活的沮丧、失意、无聊，而无法振作起来。
6.能力型停滞，即由于本身日益丧失核心竞争能力而为更年轻、能力更强的人员所替代而导致停滞。
二、职业高原对个人、对企业的影响
职业高原的负面影响是多维的,对员工来说,会影响到生活、工作、心理的各个方面，对个人的冲击力很大，达到职业高原的员工对自己未来职业发展失去方向，感到迷茫，看不到自己以后职业发展的希望，在工作中表现为对工作冷漠、没有激情、消极怠工。有家企业的一位高级主管这样说到：“我不得不离开我曾经为之奋斗过的企业，因为，我现在总是感觉自己不受重视，得不到应有的提拔，对自己以后的职业发展心里没有底。”无疑，这位高级主管所面临的就是职业高原问题。在这种情况下，欲上不能，只有在现有位置上徘徊，时间过长，员工很容易产生不求上进、消极怠工的状况，为寻求个人发展，很多人会选择跳槽，以变换工作环境来走出职业发展的高原。
职业高原也会对企业造成很大的负面影响，一旦企业中出现了较多员工达到职业高原，会使企业变成死水一潭，企业将面临生死抉择。员工不求上进，企业创新能力降低、竞争力下降，更有可能造成大量优秀人才流失、使企业元气大伤。例如，在保险中被称为“黄埔军校”的人寿保险，就是由于其人才的大量流失，昔日的保险大王不得不屈尊于平安保险，其主要原因正是由于有较多员工感到自己在这里已达到了“职业高原”，继续留下已不再有更好发展，所以很多人选择了跳槽，以此来寻求更好的发展机会。
三、职业生涯中期出现职业高原现象的原因
1.家庭因素。职业生涯中期是家庭生命周期中家庭关系最复杂的阶段。在这一阶段，员工的子女逐渐长大成人，还有年迈的父母需要赡养。员工在家庭中的责任重大：既要抚养、教育子女，为随子女自立门户而来的角色变化做好准备，还要承担赡养父母的经济上、感情上的责任，同时还得及时调整与配偶的关系。这个阶段的家庭关系需要员工付出大量精力去处理；另一方面，家庭经济义务的履行也需要员工有稳定、可观的收入来源。人的精力是有限的，员工不可能在家庭和工作两方面同时花大量的时间与精力。员工可能会把对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系；同时员工可能将注意力从工作本身转移到组织的福利奖酬上，较少关注工作创新及自身知识更新。这就导致了员工业绩水平不再上升，同时员工价值相对贬值，最终引致“职业高原”的出现。
2．组织因素。（1）“金字塔”结构的限制。“金字塔”式组织结构是一种传统的组织结构形式，即使是在现代社会中，它仍有着旺盛的生命力，许多企业都采用这种组织结构形式。它的典型特征是管理幅度小，管理层次多。“金字塔”式组织结构中，从下往上，各层级的人数呈递减趋势：基层员工人数最多，中层管理者人数较少，高层管理者人数最少。在采用“金字塔”式组织结构的企业中，员工越往上升，晋升机会越小。这种企业中经常会出现这种情况：即使一些员工完全有能力胜任高一级职位，但组织能提供的这种职位太少，因此这些员工只能留在原有职位上。（2）组织结构扁平化趋势。即使金字塔式结构在现代社会中仍有存在的空间，但随着时代的发展，它自身的固有弱点越来越明显，它将逐渐失去主导地位，组织结构将会逐渐向扁平化发展。扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它精炼了管理层次，较好地解决了等级式结构的层次重叠、冗员多等弊端。采用扁平式结构的企业倾向于减少中层管理人员人数和裁减冗员，从而也使许多员工失去了进一步晋升的机会。
3．个人因素。知识经济时代，市场和科学技术迅速变化发展，知识和技术更新换代的速度非常惊人。企业为了适应技术和市场的变化，要求员工也不断学习，不断提升自身价值。而处于职业生涯中期的员工，可能由于家庭负担重，减少了对自身成长的关注，从而导致知识结构老化；也可能由于生涯早期过分投入工作，不注意及时充电更新知识提高技能，这也可能导致知识、技能老化。知识技能的老化使员工价值相对贬值，逐渐变得不再能满足企业的要求，使自身在企业中的地位无法得到提高，甚至面临被淘汰的危险。
综上所述，职业高原现象的出现在一定程度上是必然的。从组织的角度说，一个企业的管理职位是相当有限的，特别是在采用层级制组织结构的企业中，各管理层人数由下至上呈现递减趋势，大部分人迟早都会遇到职业高原。从员工的角度来说，进入职业生涯中期后，受到家庭任务加重的压力，同时还面临着自身知识技能老化的窘境。在各种因素作用下，员工在职业生涯中期极有可能出现职业高原现象。
四、对职业高原现象的应对策略
职业生涯中期是员工职业生涯发展的重要阶段，这一时期员工很有可能会遭遇职业高原，产生心理危机。职业高原给员工和企业都带来一定的负面影响，企业要实现自身发展目标，就必须加强对职业高原的管理，帮助员工渡过心理危机。当我们了解职业高原出现的原因后，就知道其负面影响并非完全不可避免，作为员工本人和企业的管理者，都有责任防范和减少职业高原现象。首先，员工方面：员工有必要调适好自己。一是掌握好技能和信息，并不断进行“充电”。在信息爆炸的社会，个人必须不断提高自己的专业知识、技能与技巧，才能适应社会的迅速发展。只有这样，员工才能在以后职业发展中，有更多的主动性，获得更多的发展机会。二是树立明确的工作目标。员工积极地为自己的未来职业生涯做好规划，才能在职业发展中变被动为主动，不会感到迷失方向。并且，在工作中努力进取，使自己真正成为企业的一部分，这样就不会太计较个人的一时得失，重视企业整体利益。三是选择富有挑战性的工作。很多员工都注重自我价值的实现，并期望能得到组织和社会的认可。因此，员工可以选择能激发自己兴趣的工作，把克服困难视为一种乐趣，一种体现自我价值的方式。四是融入到企业文化中。当感到对工作或生活没有激情时，要设法投身企业文化中去。通常情况下，一个成熟企业自身的文化具有很强的凝聚力，能使个人及时调整好心态，对工作更有激情、活力。五是跳槽。当你发现一家企业已经不适合自己的发展，或对现在的职业感到没有希望时，也不妨重新选择对自己更有前途和更有兴趣的工作。
其次，企业方面：企业可以通过对职业生涯的有效管理来减轻或消除职业高原现象。要做到有效管理，在管理过程中应遵循一些基本的原则和方法。
1.管理原则。一是以人为本，实现双赢。人才，特别是处于关键管理技术岗位的人才是企业的一种重要竞争力，这已成为一个不争的事实。当这些员工处于职业高原出现心理危机时，必然对企业的生产效率和经营效益产生很大影响。而帮助员工克服心理危机，走过职业高原，对企业、员工都有好处，是一种“双赢”的做法。对此,组织可以通过职工职业生涯规划管理,使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合, 最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢效果。二是提倡成功标准多样化。社会上普遍认为，晋升是职业成功的最重要标志之一。然而在企业中，能够得到晋升的员工毕竟是少数，更多的员工将会在职业生涯中期或更早的阶段遇到职业高原。如果企业中的主流文化认同晋升为最重要的甚至是惟一的成功标志，那么大部分职业高原期员工都会感受到极大的压力，可能会为企业增加不必要的内耗。企业应提倡职业生涯成功标准的多样化，让员工了解职业生涯的成功标准不仅是晋升、财富，还有工作本身所带来的乐趣，工作经历的多样性及不断地自我完善等等。三是建立多重职业生涯发展阶梯。单一的职业生涯发展阶梯阻碍了员工职业的生存与发展，拓宽职业生涯发展阶梯则是自然而然想到的解决办法。企业里员工的职业锚除了管理型职业锚外，还有技术型职业锚、业务型职业锚等，因此企业应该建立除传统管理型阶梯外的技术型阶梯、业务型阶梯等多重职业生涯发展阶梯，而且各个阶梯层级结构应该平等，对每一个层级来讲，每个阶梯里都有对等的层级，在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬、权限、地位和尊重。比如在微软公司里，如果一个工程师做得很好，可以一个人也不管，但待遇、级别、地位与副总一样，这样大家都能愉悦地放手去工作。显然，如果企业建立了与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯，那么各级各类员工都可以有效结合自身的兴趣，经过努力升到企业更高的岗位上，同时也避免了“千军万马挤过独木桥”的状况，无形中每个员工都有了更多的发展机会。这无疑既会激发从事非管理类岗位工作员工的积极性，使其内在热情大为高涨，又降低了从事管理类岗位工作员工的竞争压力。再者，如果员工觉得在一个职业生涯发展阶梯里没有发展空间了，对其他阶梯的职位发生兴趣，也可转到另外的阶梯里寻求职业发展的机会，也就是员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向、深向地选择适合自己的发展阶梯。
2.管理方法。一是制定平等的晋升机制。这是有效防范员工达到职业高原的关键性因素。如果员工在工作中有平等的晋升机会，就能使他们相信，只要有能力、有技术，都会在企业中获得很好的发展前途。让员工心理有公平感，员工产生职业高原的人数比例也会相应减小。二是注重在职培训。当企业内没有足够的职位满足一些员工的晋升需要时，可为员工制定针对性强的培训方案，让员工在专业知识和技能上得到发展和提高。这可转移员工对晋升的强烈愿望，有效降低达到职业高原的人数。例如，对于知识技术老化，但仍有高度进取心的员工，定期培训以更新知识是必要的措施；对于改变工作性质的员工，应实施转岗培训；而对于愿意成为导师的员工，应有针对性地给予导师角色的培训。三是岗位轮换。岗位轮换是指使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高能力、避免职务专业化所产生的厌倦。无论原来多有创造力的员工，长期从事某一项工作，大部分人都会产生厌烦感，流于照章办事。适当的岗位轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而岗位轮换能给这些员工一个发挥潜能的机会。还有，岗位轮换使职业高原期员工对环境的适应力增强，培养了员工多方面的能力，提升了员工价值。岗位轮换带来的这些好处，是晋升和金钱无法替代的。四是工作丰富化。工作丰富化是指工作的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作应当允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事这一项完整的活动。这种任务还应该能提供充分的反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作。这种方法通过扩大员工的工作自主权和加重责任而增加工作的吸引力，减轻高原期员工对工作的倦怠感和由晋升困难而产生的心理压力。五是坚持创新精神、搞活企业。一个企业的发展，需要创新，而创新能有效提高员工的积极性与能动性，抑制企业老化。六是培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快。具有亲和力的文化氛围，有助于增强员工凝聚力和培养团队精神。一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，愿意为企业做出更多努力与奉献，企业也能真正留住人才。
此外，企业还可以实施岗位重新设计、带薪休假、建立合理公平的激励机制等不同的解决策略，真正做到关心员工的成长，尊重员工的权益和人格。同时，对已达到职业高原的员工应开展职业指导、职业咨询等有效措施，帮助调整好心态，使员工以更大的激情投入到工作和生活中去。
注释：
① 本文采用Ference.T.P.对职业高原所下的定义。根据他的定义，职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小。
参考文献:
1.E·H·施恩.职业的有效管理［M］.北京:生活·读书·新知三联书店，1992
2. 张再生.职业生涯管理［M］.北京:经济管理出版社，2002
3. 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要［M］.北京：机械工业出版社，2003
4. 马远，凌文辁，刘耀中.“职业高原”现象研究进展［J］.心理科学，2003 (3)
5. 马远.走下职业高原有没有路［J］.经营管理者，2004(05)
(作者单位：浙江东方职业技术学院 浙江温州 325011)
（责编：贾伟）
关键词:职业高原现象 职业生涯中期 应对策略
中图分类号:F240
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2008)03-168-02
一、职业高原现象及表现形式
企业中常有这种现象：员工刚进入企业时，工作热情高，业绩逐渐攀升，从而晋升到某一层次的职位。但其职业生涯到了某个时期就发生了停滞，员工无法再沿管理或技术阶梯往上升。这种现象称为职业高原现象，①是员工沿企业的管理或技术阶梯向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业生涯发展的一种停滞状态。
一般情况下，在员工职业生涯中期最有可能出现职业高原现象。职业生涯中期阶段的划分有许多方法，其中以Edgar H．Schein的划分方法最为详尽、科学。Schein把职业中期阶段界定在25岁至45岁之间，其中又分为两个阶段：25岁以上的职业中期发展阶段和35岁～45岁的职业中期危机阶段。
在职业生涯中期的初始阶段，职业发展轨迹呈现由低到高逐步上升的趋势，这时员工的职业能力不断得到提高，各方面都趋于成熟；但是到了某一个时候，曲线的上升速度开始变慢，最后趋于平缓，形成一个“高原”（或是“高峰”），经过这个阶段后，职业轨迹就会呈现下降趋势，整个过程呈现为倒“U”型曲线。当员工的职业轨迹出现平缓曲线时，就意味着员工已经遇到“职业高原”现象了。
在职业生涯早期，由于目标容易实现，人们容易建立成功的心理循环图：确立目标—实现目标—体验成功—强化自我评价—产生工作满意感—确立更高级的目标。而在职业生涯中期，成功的标准提高，成功的机会减少，员工很容易因为成功的循环圈被打破而陷入职业高原期。
“职业高原”有多种停滞状态：
1.结构型停滞，即晋升的停止或机会的不断减少是组织结构的特征造成的。如金字塔型、层级式组织，越往高层职位越少，晋升的机会就越少。而竞争性却是越高层越激烈。一个组织中最终只有一人晋升为首脑，大部分停滞在较低级的层次上,这也称为竞争性停滞。有人称此为“99%定律”，即任何一个大型组织中，最高决策层的人数不到全员的1%，另外99%的员工都是停滞者。
2.政策性停滞，即员工的晋升停止或机会消失，是由于组织的人力资源管理政策限制造成的。如政策规定，新提拔者年龄不得高于35岁等。
3.生理型停滞，不能晋升，如严重的疾病。
4.心理型停滞，也称为满足型停滞，主要是这类员工出现一些“满足”心理。如专业上已经是业务娴熟的专家，觉得没有什么值得学习了；当个县处级领导，工资、地位也可以了，没有必要再奋斗了等，在工作上表现为“做一天和尚，撞一天钟”的不思进取状态。
5.生活型停滞，即员工把工作作为整个生活的重心，工作上的平淡、单调、停滞、挫折，都使其感到生活的沮丧、失意、无聊，而无法振作起来。
6.能力型停滞，即由于本身日益丧失核心竞争能力而为更年轻、能力更强的人员所替代而导致停滞。
二、职业高原对个人、对企业的影响
职业高原的负面影响是多维的,对员工来说,会影响到生活、工作、心理的各个方面，对个人的冲击力很大，达到职业高原的员工对自己未来职业发展失去方向，感到迷茫，看不到自己以后职业发展的希望，在工作中表现为对工作冷漠、没有激情、消极怠工。有家企业的一位高级主管这样说到：“我不得不离开我曾经为之奋斗过的企业，因为，我现在总是感觉自己不受重视，得不到应有的提拔，对自己以后的职业发展心里没有底。”无疑，这位高级主管所面临的就是职业高原问题。在这种情况下，欲上不能，只有在现有位置上徘徊，时间过长，员工很容易产生不求上进、消极怠工的状况，为寻求个人发展，很多人会选择跳槽，以变换工作环境来走出职业发展的高原。
职业高原也会对企业造成很大的负面影响，一旦企业中出现了较多员工达到职业高原，会使企业变成死水一潭，企业将面临生死抉择。员工不求上进，企业创新能力降低、竞争力下降，更有可能造成大量优秀人才流失、使企业元气大伤。例如，在保险中被称为“黄埔军校”的人寿保险，就是由于其人才的大量流失，昔日的保险大王不得不屈尊于平安保险，其主要原因正是由于有较多员工感到自己在这里已达到了“职业高原”，继续留下已不再有更好发展，所以很多人选择了跳槽，以此来寻求更好的发展机会。
三、职业生涯中期出现职业高原现象的原因
1.家庭因素。职业生涯中期是家庭生命周期中家庭关系最复杂的阶段。在这一阶段，员工的子女逐渐长大成人，还有年迈的父母需要赡养。员工在家庭中的责任重大：既要抚养、教育子女，为随子女自立门户而来的角色变化做好准备，还要承担赡养父母的经济上、感情上的责任，同时还得及时调整与配偶的关系。这个阶段的家庭关系需要员工付出大量精力去处理；另一方面，家庭经济义务的履行也需要员工有稳定、可观的收入来源。人的精力是有限的，员工不可能在家庭和工作两方面同时花大量的时间与精力。员工可能会把对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系；同时员工可能将注意力从工作本身转移到组织的福利奖酬上，较少关注工作创新及自身知识更新。这就导致了员工业绩水平不再上升，同时员工价值相对贬值，最终引致“职业高原”的出现。
2．组织因素。（1）“金字塔”结构的限制。“金字塔”式组织结构是一种传统的组织结构形式，即使是在现代社会中，它仍有着旺盛的生命力，许多企业都采用这种组织结构形式。它的典型特征是管理幅度小，管理层次多。“金字塔”式组织结构中，从下往上，各层级的人数呈递减趋势：基层员工人数最多，中层管理者人数较少，高层管理者人数最少。在采用“金字塔”式组织结构的企业中，员工越往上升，晋升机会越小。这种企业中经常会出现这种情况：即使一些员工完全有能力胜任高一级职位，但组织能提供的这种职位太少，因此这些员工只能留在原有职位上。（2）组织结构扁平化趋势。即使金字塔式结构在现代社会中仍有存在的空间，但随着时代的发展，它自身的固有弱点越来越明显，它将逐渐失去主导地位，组织结构将会逐渐向扁平化发展。扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它精炼了管理层次，较好地解决了等级式结构的层次重叠、冗员多等弊端。采用扁平式结构的企业倾向于减少中层管理人员人数和裁减冗员，从而也使许多员工失去了进一步晋升的机会。
3．个人因素。知识经济时代，市场和科学技术迅速变化发展，知识和技术更新换代的速度非常惊人。企业为了适应技术和市场的变化，要求员工也不断学习，不断提升自身价值。而处于职业生涯中期的员工，可能由于家庭负担重，减少了对自身成长的关注，从而导致知识结构老化；也可能由于生涯早期过分投入工作，不注意及时充电更新知识提高技能，这也可能导致知识、技能老化。知识技能的老化使员工价值相对贬值，逐渐变得不再能满足企业的要求，使自身在企业中的地位无法得到提高，甚至面临被淘汰的危险。
综上所述，职业高原现象的出现在一定程度上是必然的。从组织的角度说，一个企业的管理职位是相当有限的，特别是在采用层级制组织结构的企业中，各管理层人数由下至上呈现递减趋势，大部分人迟早都会遇到职业高原。从员工的角度来说，进入职业生涯中期后，受到家庭任务加重的压力，同时还面临着自身知识技能老化的窘境。在各种因素作用下，员工在职业生涯中期极有可能出现职业高原现象。
四、对职业高原现象的应对策略
职业生涯中期是员工职业生涯发展的重要阶段，这一时期员工很有可能会遭遇职业高原，产生心理危机。职业高原给员工和企业都带来一定的负面影响，企业要实现自身发展目标，就必须加强对职业高原的管理，帮助员工渡过心理危机。当我们了解职业高原出现的原因后，就知道其负面影响并非完全不可避免，作为员工本人和企业的管理者，都有责任防范和减少职业高原现象。首先，员工方面：员工有必要调适好自己。一是掌握好技能和信息，并不断进行“充电”。在信息爆炸的社会，个人必须不断提高自己的专业知识、技能与技巧，才能适应社会的迅速发展。只有这样，员工才能在以后职业发展中，有更多的主动性，获得更多的发展机会。二是树立明确的工作目标。员工积极地为自己的未来职业生涯做好规划，才能在职业发展中变被动为主动，不会感到迷失方向。并且，在工作中努力进取，使自己真正成为企业的一部分，这样就不会太计较个人的一时得失，重视企业整体利益。三是选择富有挑战性的工作。很多员工都注重自我价值的实现，并期望能得到组织和社会的认可。因此，员工可以选择能激发自己兴趣的工作，把克服困难视为一种乐趣，一种体现自我价值的方式。四是融入到企业文化中。当感到对工作或生活没有激情时，要设法投身企业文化中去。通常情况下，一个成熟企业自身的文化具有很强的凝聚力，能使个人及时调整好心态，对工作更有激情、活力。五是跳槽。当你发现一家企业已经不适合自己的发展，或对现在的职业感到没有希望时，也不妨重新选择对自己更有前途和更有兴趣的工作。
其次，企业方面：企业可以通过对职业生涯的有效管理来减轻或消除职业高原现象。要做到有效管理，在管理过程中应遵循一些基本的原则和方法。
1.管理原则。一是以人为本，实现双赢。人才，特别是处于关键管理技术岗位的人才是企业的一种重要竞争力，这已成为一个不争的事实。当这些员工处于职业高原出现心理危机时，必然对企业的生产效率和经营效益产生很大影响。而帮助员工克服心理危机，走过职业高原，对企业、员工都有好处，是一种“双赢”的做法。对此,组织可以通过职工职业生涯规划管理,使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合, 最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢效果。二是提倡成功标准多样化。社会上普遍认为，晋升是职业成功的最重要标志之一。然而在企业中，能够得到晋升的员工毕竟是少数，更多的员工将会在职业生涯中期或更早的阶段遇到职业高原。如果企业中的主流文化认同晋升为最重要的甚至是惟一的成功标志，那么大部分职业高原期员工都会感受到极大的压力，可能会为企业增加不必要的内耗。企业应提倡职业生涯成功标准的多样化，让员工了解职业生涯的成功标准不仅是晋升、财富，还有工作本身所带来的乐趣，工作经历的多样性及不断地自我完善等等。三是建立多重职业生涯发展阶梯。单一的职业生涯发展阶梯阻碍了员工职业的生存与发展，拓宽职业生涯发展阶梯则是自然而然想到的解决办法。企业里员工的职业锚除了管理型职业锚外，还有技术型职业锚、业务型职业锚等，因此企业应该建立除传统管理型阶梯外的技术型阶梯、业务型阶梯等多重职业生涯发展阶梯，而且各个阶梯层级结构应该平等，对每一个层级来讲，每个阶梯里都有对等的层级，在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬、权限、地位和尊重。比如在微软公司里，如果一个工程师做得很好，可以一个人也不管，但待遇、级别、地位与副总一样，这样大家都能愉悦地放手去工作。显然，如果企业建立了与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯，那么各级各类员工都可以有效结合自身的兴趣，经过努力升到企业更高的岗位上，同时也避免了“千军万马挤过独木桥”的状况，无形中每个员工都有了更多的发展机会。这无疑既会激发从事非管理类岗位工作员工的积极性，使其内在热情大为高涨，又降低了从事管理类岗位工作员工的竞争压力。再者，如果员工觉得在一个职业生涯发展阶梯里没有发展空间了，对其他阶梯的职位发生兴趣，也可转到另外的阶梯里寻求职业发展的机会，也就是员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向、深向地选择适合自己的发展阶梯。
2.管理方法。一是制定平等的晋升机制。这是有效防范员工达到职业高原的关键性因素。如果员工在工作中有平等的晋升机会，就能使他们相信，只要有能力、有技术，都会在企业中获得很好的发展前途。让员工心理有公平感，员工产生职业高原的人数比例也会相应减小。二是注重在职培训。当企业内没有足够的职位满足一些员工的晋升需要时，可为员工制定针对性强的培训方案，让员工在专业知识和技能上得到发展和提高。这可转移员工对晋升的强烈愿望，有效降低达到职业高原的人数。例如，对于知识技术老化，但仍有高度进取心的员工，定期培训以更新知识是必要的措施；对于改变工作性质的员工，应实施转岗培训；而对于愿意成为导师的员工，应有针对性地给予导师角色的培训。三是岗位轮换。岗位轮换是指使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高能力、避免职务专业化所产生的厌倦。无论原来多有创造力的员工，长期从事某一项工作，大部分人都会产生厌烦感，流于照章办事。适当的岗位轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而岗位轮换能给这些员工一个发挥潜能的机会。还有，岗位轮换使职业高原期员工对环境的适应力增强，培养了员工多方面的能力，提升了员工价值。岗位轮换带来的这些好处，是晋升和金钱无法替代的。四是工作丰富化。工作丰富化是指工作的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作应当允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事这一项完整的活动。这种任务还应该能提供充分的反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作。这种方法通过扩大员工的工作自主权和加重责任而增加工作的吸引力，减轻高原期员工对工作的倦怠感和由晋升困难而产生的心理压力。五是坚持创新精神、搞活企业。一个企业的发展，需要创新，而创新能有效提高员工的积极性与能动性，抑制企业老化。六是培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快。具有亲和力的文化氛围，有助于增强员工凝聚力和培养团队精神。一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，愿意为企业做出更多努力与奉献，企业也能真正留住人才。
此外，企业还可以实施岗位重新设计、带薪休假、建立合理公平的激励机制等不同的解决策略，真正做到关心员工的成长，尊重员工的权益和人格。同时，对已达到职业高原的员工应开展职业指导、职业咨询等有效措施，帮助调整好心态，使员工以更大的激情投入到工作和生活中去。
注释：
① 本文采用Ference.T.P.对职业高原所下的定义。根据他的定义，职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小。
参考文献:
1.E·H·施恩.职业的有效管理［M］.北京:生活·读书·新知三联书店，1992
2. 张再生.职业生涯管理［M］.北京:经济管理出版社，2002
3. 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要［M］.北京：机械工业出版社，2003
4. 马远，凌文辁，刘耀中.“职业高原”现象研究进展［J］.心理科学，2003 (3)
5. 马远.走下职业高原有没有路［J］.经营管理者，2004(05)
(作者单位：浙江东方职业技术学院 浙江温州 325011)
（责编：贾伟）