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摘 要：在我国，非正式组织作为一种复杂的社会现象普遍在企业中得以存在， 并表现出较强的影响力，进而影响正式组织、管理决策、绩效管理、组织稳定性以及组织文化等。本文探究了我国国有企业经营管理中非正式组织产生的负面影响， 致力于正确引导非正式组织发挥其积极作用，通过加强对非正式组织的管理，提高企业的管理效率。
关键词：非正式组织；绩效管理；组织文化
当前非正式组织是企业中不可忽视的客观存在。由于企业为实现组织目标，在企业中确立目标系统、权力体系，作业分工明确、沟通渠道固定僵化，人们固定成文的交往方式，为非正式组织提供了生存空间；同时，大多企业为缩减成本使自身利润最大化使办公空间相对集中，为组织成员提供了沟通互动的机会和条件；组织成员日常工作压力较大以及日益丰富的物质文化生活使得成员对工作上遇到的麻烦有同病相怜，生活中有兴趣相投的人产生特殊的情感和归属感，从而自发形成固定的团体。而国内由于中西方文化的差异，将非正式组织看作是消极、负面的东西，这种观念一直维持到改革开放后才逐渐转变过来，其研究也只是片面的舶来品，没有联系我国的实际情况和存在的问题，研究真正对我国的企业管理有十分重要的价值意义。
一、国有企业非正式组织产生的原因
我国国有企业中非正式组织的产生除了心理需求外，还由于国企中正式制度的缺陷。国有企业制度缺陷主要有：1. 国有企业产权不清晰。法律上规定的国有企业的资产归国家所有，但产权在经济上任然模糊不清。具体表现为产权是名义上的全名所有，事实上无人所有，没人真正的对国有资产负责。不论是管理者还是被管理者都只是 “代理人”，缺少产权所有者负责的硬约束链。因此，在我国需要明确的制度来规范产权的委托代理关系。2. 国有企业公司制改革后政企合一依然存在。产权不清、监督机制弱化的依然存在并对企业造成不利的影响。3. 国有企业经营者的任用体制存在缺陷。有的董事长、总经理甚至党委书记等重要职位由一人兼任，与领导班子成员重合董事会与领导班子成员基本重合。这种人事安排不利于优秀人才的选拔和聘用，影响企业的生产经营发展。4. 我国一现行民主制一度的缺陷。如今，企业中的民主选举由小集团的人数决定着决策的结果，取决于小团体的态度和情感因素。因此，企业中拉帮结派现象严重，甚至在同一个组织中产生多个非正式组织。
二、企业非正式组织产生的负面影响
管理是经营好企业的一个关键因素，即管理者通过组织、计划、决策、控制、领导等职能运营企业并达到既定目标的活动过程比较模糊的概念，很难用定量的指标准确对其进行衡量。而管理效率则是投入与产出的比例关系，通过决策效率、绩效管理、组织成员稳定性、企业文化等因素综合反映。
（一）对决策效率的影响
小道消息影响正确决策。决策者从非正式组织获得信息要判断其真实性，搞清楚事实，理智的分析加工，不可感情用事，倘若盲目听信小道消息，必将会影响决策者的判断力导致决策失误。代表某利益群体的决策者会影响决策。非正式组织内也存在成员默许的领导者或者说是关键人物。当非正式组织的核心身份与企业决策者的身份重合时，如果决策者更注重自己所在群体里的利益，那么他的影响力会左右企业决策，导致决策失误，加深企业内各组织团体冲突，严重阻碍了企业的发展。“紧密化”阻碍决策。非正式组织成员来自与企业各部门，他们彼此之间因共同的兴趣爱好或价值观互相吸引，这种紧凑的小团体具有强大的内聚力，当企业伴随市场机制作出调整或改革时，而这种改变与某些团体的利益相背离，该团体的阻碍力会强大起来，并且与企业的改革与创新斗争抵抗，使决策难以执行。
（二）对绩效管理的影响
绩效管理是企业为了创造更多利润及效益对员工通过绩效考核的方式来有效提高员工个人的工作能力及效率，制定绩效计划、沟通、实施、评价的循环过程。企业实施绩效管理需要员工在各个环节的支持与配合，如果非正式组织成员不认可，不能配合企业规定，则很难达到绩效管理的目的。集体思维影响绩效目标提升，一旦成员中出现与集体思维不同，标新立异的或者说是创新型的观点长期不能与其他成员相融合，则此人一定会被孤立甚至是踢出该群体。成员个人满足感丧失，放弃自己正确的想法。因此影响企业绩效目标的提升。
（三）对组织成员稳定性的影响
企业内存在着正式组织于非正式组织，各个小团体代表自身利益。因人与人之间，团体与团体之间在利益、观点、掌握信息或对时间的理解上都存在差异，这种差异往往会导致冲突和矛盾。冲突的形式可以是成员之间的斗争，争吵、抵触甚至是最激烈的罢工，骚乱、跳槽。企业总体团队遭到破坏，使人才流失。
（四）对组织文化的影响
组织文化是指组织长期的实践活动中形成的并且普遍被组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。而非正式组织中存在无价值的信息传递迅速，滋生谣言，小道消息弥漫，这些现象都不利于创建和谐的企业文化。如果组织成员不能理智真确判断信息的真伪，企业中谣言肆意，会严重影响文化的创建。
三、国有企业中非正式组织的管理
（一）加强国有企业内部非正式制度建设
规范经营者的任用机制。通过公平、公正、公开、民主的人事聘用制度对企业的经营者进行选聘。严格考核制度，减少主观因素，形成规范化的人才选拔机制。通过内部审计制度有效监督、约束经营者的不良行为，提倡守法经营、廉洁自律、自觉纳税、诚实守信等商业道德。对于不良行为追究其责任实施相应的惩罚制度。第二，改革人事制度。建立明确的竞争机制最大限度地选用优秀人才，不论其性别、年龄、身份贵贱，只要才得兼备符合企业要求，能够胜任岗位，都可以应聘或者晋升。不仅有利于企业人才的吸收，还能够充分调动老员工的积极性。有效完善国有企业的用工制度，增加职工的生存危机感，减少其对工作的懒散态度及对经济信息的不敏感性。第三，改革职工报酬制度。实施薪酬激励机制，补偿职工的劳动价值以及弥补福利制度的不足之处，落实薪酬的按劳分配、按贡献分配、按绩效分，把职工的利益与企业紧密结合在一起配在。 （二）加强国有企业内部文化建设
由于国有企业中存在众多的非正式组织，而每个非正式组织都具有自身独特的价值观和行为方式，这种观念的不一致会导致整体企业的行动力减弱，影响企业的发展。在国有企业组织文化的建设过程是一个逐渐渗透的过程：首先，领导率先垂范。国有企业的领导是企业的统帅任务，具有高高在上的模范形象，他的行为举止本就是一种无声的号召力和引导力，为员工起到示范的效果。因此，领导者应以身作则，自觉提升自身综合素质，更新观念，作风正派培育优秀企业文化。其次是注意非正式组织中的精神追求。众多非正式组织具有多样化的价值理念和精神追求，当这些追求与企业制度与目标相背离时，就会产生冲突阻碍企业的发展。企业文化的发展可以有效推动组织的变革与创新，积极倡导非正式组织中有利于企业发展的文化精髓，确保国有企业向精神文明的方向发展。
（三）对已经存在的非正式组织的管理
合理利用非正式组织。 国有企业领导人应该根据非正式组织的特点对其灵活的控制并加以利用，使其为企业创造更大的效益。利用非正式组织的快速沟通渠道，展开信息反馈，意见搜集活动，便于管理者采纳意见。利用非正式组织成员高度信任的特征开展工作上的批评教育，提高工作能力。利用非正式组织核心人物的影响力终是核心人物，授予适当权力，使其将组织编制到整体目标轨道中去。对待不同类型的非正式组织，一方面是持积极型的非正式组织。领导要从精神上和物质上支持与帮助那些具有积极向上思想的团体。其次，改造消极型的非正式组织。对非正式组织的活动加以引导，通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。对破坏型的非正式组织采取强硬措施。企业中的破坏性组织如果经教育之后仍不悔改，应予以取缔或相应惩罚。善于把握非正式组织中的关键人物。非正式组织的核心人物，即领头羊的角色。他们起到统一成员的行为和意识的作用，并严重影响非正式组织的目标和规范。企业领导者应把握住控制关键人物是控制整个组织的关键的原则，做好核心人物的工作或者说是控制好核心人物，充分调动他们的积极性，利用他们的影响力和工作能力共同合作，实现企业目标的过程就会更容易。
参考文献：
[1]艾志刚.浅议发挥非正式组织在正式组织中的积极作用[J].中外企业家，2010.
[2]张晓娟.浅析企业中非正式组织的管理[J].当代经济，2011.
[3]黄晓晔.论企业文化构建中的非正式组织[J].现代管理科学，2012.
[4]刘艳巧.组织内的利益性非正式群体研究[J].企业经济，2009.
关键词：非正式组织；绩效管理；组织文化
当前非正式组织是企业中不可忽视的客观存在。由于企业为实现组织目标，在企业中确立目标系统、权力体系，作业分工明确、沟通渠道固定僵化，人们固定成文的交往方式，为非正式组织提供了生存空间；同时，大多企业为缩减成本使自身利润最大化使办公空间相对集中，为组织成员提供了沟通互动的机会和条件；组织成员日常工作压力较大以及日益丰富的物质文化生活使得成员对工作上遇到的麻烦有同病相怜，生活中有兴趣相投的人产生特殊的情感和归属感，从而自发形成固定的团体。而国内由于中西方文化的差异，将非正式组织看作是消极、负面的东西，这种观念一直维持到改革开放后才逐渐转变过来，其研究也只是片面的舶来品，没有联系我国的实际情况和存在的问题，研究真正对我国的企业管理有十分重要的价值意义。
一、国有企业非正式组织产生的原因
我国国有企业中非正式组织的产生除了心理需求外，还由于国企中正式制度的缺陷。国有企业制度缺陷主要有：1. 国有企业产权不清晰。法律上规定的国有企业的资产归国家所有，但产权在经济上任然模糊不清。具体表现为产权是名义上的全名所有，事实上无人所有，没人真正的对国有资产负责。不论是管理者还是被管理者都只是 “代理人”，缺少产权所有者负责的硬约束链。因此，在我国需要明确的制度来规范产权的委托代理关系。2. 国有企业公司制改革后政企合一依然存在。产权不清、监督机制弱化的依然存在并对企业造成不利的影响。3. 国有企业经营者的任用体制存在缺陷。有的董事长、总经理甚至党委书记等重要职位由一人兼任，与领导班子成员重合董事会与领导班子成员基本重合。这种人事安排不利于优秀人才的选拔和聘用，影响企业的生产经营发展。4. 我国一现行民主制一度的缺陷。如今，企业中的民主选举由小集团的人数决定着决策的结果，取决于小团体的态度和情感因素。因此，企业中拉帮结派现象严重，甚至在同一个组织中产生多个非正式组织。
二、企业非正式组织产生的负面影响
管理是经营好企业的一个关键因素，即管理者通过组织、计划、决策、控制、领导等职能运营企业并达到既定目标的活动过程比较模糊的概念，很难用定量的指标准确对其进行衡量。而管理效率则是投入与产出的比例关系，通过决策效率、绩效管理、组织成员稳定性、企业文化等因素综合反映。
（一）对决策效率的影响
小道消息影响正确决策。决策者从非正式组织获得信息要判断其真实性，搞清楚事实，理智的分析加工，不可感情用事，倘若盲目听信小道消息，必将会影响决策者的判断力导致决策失误。代表某利益群体的决策者会影响决策。非正式组织内也存在成员默许的领导者或者说是关键人物。当非正式组织的核心身份与企业决策者的身份重合时，如果决策者更注重自己所在群体里的利益，那么他的影响力会左右企业决策，导致决策失误，加深企业内各组织团体冲突，严重阻碍了企业的发展。“紧密化”阻碍决策。非正式组织成员来自与企业各部门，他们彼此之间因共同的兴趣爱好或价值观互相吸引，这种紧凑的小团体具有强大的内聚力，当企业伴随市场机制作出调整或改革时，而这种改变与某些团体的利益相背离，该团体的阻碍力会强大起来，并且与企业的改革与创新斗争抵抗，使决策难以执行。
（二）对绩效管理的影响
绩效管理是企业为了创造更多利润及效益对员工通过绩效考核的方式来有效提高员工个人的工作能力及效率，制定绩效计划、沟通、实施、评价的循环过程。企业实施绩效管理需要员工在各个环节的支持与配合，如果非正式组织成员不认可，不能配合企业规定，则很难达到绩效管理的目的。集体思维影响绩效目标提升，一旦成员中出现与集体思维不同，标新立异的或者说是创新型的观点长期不能与其他成员相融合，则此人一定会被孤立甚至是踢出该群体。成员个人满足感丧失，放弃自己正确的想法。因此影响企业绩效目标的提升。
（三）对组织成员稳定性的影响
企业内存在着正式组织于非正式组织，各个小团体代表自身利益。因人与人之间，团体与团体之间在利益、观点、掌握信息或对时间的理解上都存在差异，这种差异往往会导致冲突和矛盾。冲突的形式可以是成员之间的斗争，争吵、抵触甚至是最激烈的罢工，骚乱、跳槽。企业总体团队遭到破坏，使人才流失。
（四）对组织文化的影响
组织文化是指组织长期的实践活动中形成的并且普遍被组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。而非正式组织中存在无价值的信息传递迅速，滋生谣言，小道消息弥漫，这些现象都不利于创建和谐的企业文化。如果组织成员不能理智真确判断信息的真伪，企业中谣言肆意，会严重影响文化的创建。
三、国有企业中非正式组织的管理
（一）加强国有企业内部非正式制度建设
规范经营者的任用机制。通过公平、公正、公开、民主的人事聘用制度对企业的经营者进行选聘。严格考核制度，减少主观因素，形成规范化的人才选拔机制。通过内部审计制度有效监督、约束经营者的不良行为，提倡守法经营、廉洁自律、自觉纳税、诚实守信等商业道德。对于不良行为追究其责任实施相应的惩罚制度。第二，改革人事制度。建立明确的竞争机制最大限度地选用优秀人才，不论其性别、年龄、身份贵贱，只要才得兼备符合企业要求，能够胜任岗位，都可以应聘或者晋升。不仅有利于企业人才的吸收，还能够充分调动老员工的积极性。有效完善国有企业的用工制度，增加职工的生存危机感，减少其对工作的懒散态度及对经济信息的不敏感性。第三，改革职工报酬制度。实施薪酬激励机制，补偿职工的劳动价值以及弥补福利制度的不足之处，落实薪酬的按劳分配、按贡献分配、按绩效分，把职工的利益与企业紧密结合在一起配在。 （二）加强国有企业内部文化建设
由于国有企业中存在众多的非正式组织，而每个非正式组织都具有自身独特的价值观和行为方式，这种观念的不一致会导致整体企业的行动力减弱，影响企业的发展。在国有企业组织文化的建设过程是一个逐渐渗透的过程：首先，领导率先垂范。国有企业的领导是企业的统帅任务，具有高高在上的模范形象，他的行为举止本就是一种无声的号召力和引导力，为员工起到示范的效果。因此，领导者应以身作则，自觉提升自身综合素质，更新观念，作风正派培育优秀企业文化。其次是注意非正式组织中的精神追求。众多非正式组织具有多样化的价值理念和精神追求，当这些追求与企业制度与目标相背离时，就会产生冲突阻碍企业的发展。企业文化的发展可以有效推动组织的变革与创新，积极倡导非正式组织中有利于企业发展的文化精髓，确保国有企业向精神文明的方向发展。
（三）对已经存在的非正式组织的管理
合理利用非正式组织。 国有企业领导人应该根据非正式组织的特点对其灵活的控制并加以利用，使其为企业创造更大的效益。利用非正式组织的快速沟通渠道，展开信息反馈，意见搜集活动，便于管理者采纳意见。利用非正式组织成员高度信任的特征开展工作上的批评教育，提高工作能力。利用非正式组织核心人物的影响力终是核心人物，授予适当权力，使其将组织编制到整体目标轨道中去。对待不同类型的非正式组织，一方面是持积极型的非正式组织。领导要从精神上和物质上支持与帮助那些具有积极向上思想的团体。其次，改造消极型的非正式组织。对非正式组织的活动加以引导，通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。对破坏型的非正式组织采取强硬措施。企业中的破坏性组织如果经教育之后仍不悔改，应予以取缔或相应惩罚。善于把握非正式组织中的关键人物。非正式组织的核心人物，即领头羊的角色。他们起到统一成员的行为和意识的作用，并严重影响非正式组织的目标和规范。企业领导者应把握住控制关键人物是控制整个组织的关键的原则，做好核心人物的工作或者说是控制好核心人物，充分调动他们的积极性，利用他们的影响力和工作能力共同合作，实现企业目标的过程就会更容易。
参考文献：
[1]艾志刚.浅议发挥非正式组织在正式组织中的积极作用[J].中外企业家，2010.
[2]张晓娟.浅析企业中非正式组织的管理[J].当代经济，2011.
[3]黄晓晔.论企业文化构建中的非正式组织[J].现代管理科学，2012.
[4]刘艳巧.组织内的利益性非正式群体研究[J].企业经济，2009.