学习是一种本能。小孩在上学之前已经开始学习了，比如学走路，他们并没有接受权威性的教学，而是在不断地实践中学会的。学习需要动力——内心强烈的渴望。只有想要学习的人才能取得成果。
　　犯错是学习的必由之路。回想一下，当老师第一次用红笔给你打叉时，你是什么感觉？肯定很不好受。逐渐地，孩子会开始揣测老师的标准答案。同样，员工也会揣测老板的想法。然而，建立一家成功的企业并没有标准答案，我们要营造一种文化接受那些因创新而犯错的人。
　　根据我有限的经验，大部分中国公司的管理者都想控制局面。公司是一个有生命的组织体系，而不是一台需要受到控制的机器。你有没有试过控制孩子？结果怎样？他嘲笑你，专门和你对着干是吧！因为他是一个有生命的个体，不是机器，你不能控制他，只能影响他。
　　壳牌公司（Shell）的研究发现，大部分《财富》五百强公司的寿命只有三四十年，寿命超过两百年的公司仅有18%。如今，平均每十年就有三分之一的五百强公司消失。很多公司在当时非常成功，资金雄厚、人才济济、技术先进，占据了不错的市场份额，为什么没有活下来？答案很简单，消失的公司都是按照机器的方式来管理的，管理者主要关注赚钱、投资回报率。他们认为公司就像一台赚钱的机器，输入资金、原材料、人力等资源，产出利润。
　　大家有没有想过“人力资源”意味着什么？“资源”在英语里指等待着被使用的东西。如果把人看作资源，也就意味着养兵千日用兵一时，人必须随时待命受企业支配。企业是一个有生命的组织体系，就像一个家庭，你不能控制它，只能影响它。层级制有时在企业里的确很有效，可以有效确保执行。但是当你要制定战略，决定企业运营方向时，就不能把人看作资源，而是要分析人们的内在动机，关注人们的感受和热情，那样我们的企业才能持续发展。
　　现场提问
　　我们企业非常渴望打造一个学习型组织，具体应该怎么做？
　　你是怎么學会走路的？看书了没？有没有老师教你？没有吧。你学会走路，是因为周围的人都在走路，你可以看到。你要是摔倒了，爸爸妈妈会跟你说没关系，创建了一个支持你的环境。所以，你需要伙伴，一个人是不行的。
　　人们经常想让我告诉他们该怎么做，但情况没有这么简单。我原本是一个学习系统的工程师，了解工具和练习的重要性。我喜欢和大家分享工具，这样才能帮助大家。《第五项修炼》介绍了很多工具、方法，希望它能激发人们采取行动。
　　“团队核心学习能力”就像一个板凳，如果想要板凳稳定，就离不开三条腿：
　　第一，激发热望（aspiration），包括自我超越和共同愿景。如何将你的激情和热望植入团队的核心学习能力？我们希望组织成员能够拥有共同愿景，乐意分享这份激情和热望。
　　第二，开展反思性交流（reflective conversation），包括发现心智模式和深度汇谈。英文的“深度汇谈”（dialogue）源自希腊词“dialogos”。深度汇谈指意思的顺畅表达或者流动，仿佛是流淌在人们之间的意义溪流，它使所有对话者都能够参与和分享这一意义溪流，在群体中萌生新的理解和共识，并且能够让大家发现自己的心智模式。很多团队的汇谈层次非常浅，稍一交流就产生矛盾，大家就开始发脾气，汇谈便会终止。这对于企业来说是致命的。
　　第三，理解复杂事物（complexity），包括系统思考。你应该了解每个独立个体或者事物之间的复杂性。比如，价值链是怎样的过程？中间每个环节发挥什么作用？如何影响组织文化？文化又如何影响组织的生存？两者之间的联系是什么？客户告诉我，它们不是学习型组织，而是正在学习变成学习型组织。这句话非常重要，你会发现，如果我们将时间的维度放大到永远，每一个阶段都在学习。
　　举个例子，销售业绩不好怎么办？有人会提议降低成本，从而提高利润。但可能产生的副作用是产品质量下降，这样产品卖不出去，利润肯定也会跟着下降。于是10%的员工不得不下岗，而留下的员工必须加班加点，祈祷自己不要失业。他们就不愿意互相合作，只关注自己的小世界来取悦老板。裁员的副作用是产能下降、士气下降、合作氛围变差，最终利润下降得更多。这些副作用不是马上出现的，会有延迟。我们希望快速解决问题，有些解决方案起初看上去确实立竿见影，但是它有副作用。如果我们没有在一开始系统思考，结果会很糟。
　　如何让我们的愿景变得有力量？您自己是如何学习的？
　　我在洛杉矶长大，最好的朋友是日本人，基本上我是在一个日本家庭里长大的，我一直对东亚哲学很感兴趣。这个时代正是东西方融合的时代，我认为中国所需要的创新会对世界产生重大的影响。
　　说到儒家、佛学、日本哲学……很多传统智慧都有一个共同的本质，关注人的发展。学习型组织的基石就是人的发展，而不是人力资源。我敬重的成功经理人都是以人为本的典范。有位朋友告诉我，他的工作就是把更多的人吸纳进来组织更大规模的生产，产生更好的结果。这个结果可以帮助人们成长。还有一位在公共事业领域工作的女性职业经理人说，其实很多时候，我们不是很重视人的感受，比如员工的文化背景、传统价值观所带来的影响。我想当东西方文化交汇时，我们需要思考如何积极利用、正确引导由文化差异和文化冲突所带来的一些影响。
　　中国人可能不是特别理解，为什么我会依赖诸如孔孟之道的哲学来进行企业管理。其实这对我来说是一个受益匪浅的学习过程，我学会了如何以和为贵，凡事适度。每个国家的传统都是非常宝贵的经验，既然称之为传统，那就必然有它长期存在的理由。在建设学习型组织的过程中，我们应该更多地想一想深层次的心智追求、开发或者发展。助人成长，你的企业就一定能够健康成长。所以任何一种培育人的传统，都应该对整个企业的发展有积极作用。
　　我知道您与南怀瑾先生私交很好，请问佛教的禅宗和企业的经营哲学有什么关系？
　　我很幸运，十五年前机缘巧合认识了南怀瑾先生，我很感恩。佛教更注重思想、境界的修养。而儒家是以社会大环境为背景的一种培养型文化，比如思想、心智和身体、大众、宇宙的联系。我个人更倾向于儒家。 　　有一次上课我让七位领导者冥想：第一，先想怎样停止；第二，真正停止下来。第一步就是让思想停下来，你才能够真正看清周围到底是怎么回事，而不是被你个人的体验、野心、欲望所控制。每个人都有自己的心智模式，包括你对家庭、事业的企盼，这是人与动物的区别。如果你能够拨开云雾，就会看到自己最重视、最想要实现的东西。如果你真的能够敏锐地感知一件事情的发展状态，那么你在处理问题时应该没有太大阻力。
　　第二步，学习停下来，确确实实地停下来。在你眼睛看到的东西背后有什么？怎样才能控制自己的思维模式或者思维流动？我遇到10%的人说，他们是我的粉丝，特别喜欢学习型组织，但是我敢说他们其实不知道真正的学习型组织是什么，核心价值是什么。可能有极少的一部分人真正明白。我非常衷心地希望能够创造一种氛围，让大家加入进来，对自身有更深层次的认识。我是物理专业的，我花了十年时间从不同方面来理解系统。我们的习惯、思维模式经常是固定的，它们不一定正确。而公司、组织都有自身的运作规律。如果不关注公司、组织的个性特点，被外界的客观条件或者环境所干扰，蒙蔽了双眼，这也是有问题的。
　　大量中基层员工对企业绩效有直接的影响，他们很难有机会聆听大师演讲，在建设学习型组织中如何把他们纳入进来？
　　很显然，今天在座各位都是精英，我们有很好的机会学习和深度汇谈，但那又怎样？其实没什么用，除非我们把所学带回组织。感谢你提出这个问题，我觉得这个问题背后的心智模式非常好。
　　人是最重要的因素，只有让所有人都参与进来才能完成组织的使命。然而，并不是所有人都做好了参与进来的准备，人的教育背景、社会层次不同，每个人都需要开发。管理者的责任就是要把人納入这个体系，这很重要。
　　最近有个激励人心的故事发生在密苏里的一线钢铁工人身上，我们对他们进行了六个月的培训。钢铁工人一般都没上过大学，所以我们分成两个团队：一个是针对管理层的团队，管理层都是MBA；另一个团队针对工会12位管理人员，其中有2人上过大学，其他人都是中学毕业。我们做了一个实验，让两个团队分别深度汇谈，最后把两组人放到一起。这是很危险的做法，因为他们之间的劳资关系很糟糕，人们在开会的时候甚至会互相扔椅子。
　　你们猜哪个团队进步更快？哪个团队更理解深度汇谈的本质？是工会的人。管理层是通过数字来管理公司的，工会是通过跟人打交道来做管理的。工会人员对深度汇谈的理解突破了我们的认识。他们说我们懂了，深度汇谈跟我们每天的工作一样。工人的工作是制作炼钢的容器，盛放滚烫的钢水，直径有五到七米。如果容器不够坚固，人就会死。工人说深度汇谈就是要造一个容器，把人的能量放进去，如果这个容器不够强，人们就会互相残杀，因为我们没法控制人的能量。这就是洞察力。我们对于深度汇谈的概念完全被这群没有受过高等教育的工人改变了。最后我们邀请惠普、英特尔的人来钢厂开会，钢厂的管理层也在，但工会领导了会议。你们可以想象一下这些人的样子，块头很大的钢铁工人，他们讲的故事非常真诚感人。工会主席非常真诚地说，他真正学会了该怎样思考，不只是工作，还包括家庭。他过去不善于倾听妻子的意见，现在开始学会了倾听。
　　所以不要低估一线员工的力量，他们可能教育程度不如你们，但这也是一种优势，他们可以经常敞开心扉，而且可以更快地敞开心扉。我们这些上学太多的人可能会处于劣势，因为我们的脑子被之前的经验占据了。
　　请大家思考，我们怎么把学到的东西带回企业？要确保所有人都做好准备，你不能强迫他们。