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创业简历：
1993年，创办北京双臣快运有限公司；
2004年北京双臣快运有限公司更名为“宅急送”；
2008年，宅急送改革失败；
2009年1月4日，对外宣布离开宅急送；
2009年3月，创办星辰急便。
或许没有人会想到，陈平会离开他一手创办的宅急送。
1993年，从日本留学归来的陈平创办了北京双臣快运有限公司（2003年更名为宅急送）。作为物流行业的民营快递领先者，宅急送的商业模式被陈平概括为“门到门的服务以及包装分拣派送一站式服务”。之后，宅急送迅速发展成为民营快递的龙头。
2008年年底，由于种种原因，陈平选择了离开他一手创办的宅急送。
在沉寂了几个月之后，陈平于2009年3月，创办了星辰急便，同样是门到门的快递服务，而这次陈平要做的是电子商务的集成者——一家中国的亚马逊。
中国的亚马逊
陈平心中一直有个梦想，那就是打造出一流的民族快递企业。或许正因为如此，在从宅急送全身而退之后，重新上路的陈平仍把他的第二次创业选择定位于物流行业。
事实上，早在宅急送之时，陈平就已经意识到个人快递业务的前景。据相关数据显示，2008年，国内最大的电子商务平台淘宝的网上交易额就已突破1000亿元，占到社会消费品零售总额的1%；截止2009年6月30日，淘宝网的日交易量已达400万个包裹，而其中75%的交易是通过快递传送的。
对于传统快递业而言，电子商务或许将成为下一个新“蓝海”。当网购的需求被撬动后，小件的快递业务量正逐年攀升，如何建立起一套支持网上卖家的物流配送，便是摆在每一家传统快递公司面前的问题。
“很多电子商务运营商纷纷成立了自己的物流公司，但实际上，这些物流公司的效果并不十分理想。”对于将传统物流已做到13个亿的陈平而言，这显然是一条可以在有限空间里发展的创新之路。
在经历了长久的思考过后，陈平决定将互联网与快递业务对接起来。星辰急便从诞生之日起，就自己给自己烙上了只为阿里巴巴、淘宝及易趣这类电子商务公司服务的烙印。无论是产品开发还是业务模式，都围绕着电子商务的需求而进行。
很快，星晨急便就基本完成了物流平台的搭建，短短半年内，在全国建立了1300多个网点，40多个中转站，300多条班车及100多条航空包舱，这样的速度在传统快递行业里无法想象。星晨急便采取了不同于以往快递行业津津乐道的直营模式，因为在陈平心中，这样的经营模式已落后于时代，会在资源的配置上产生极大的浪费。
然而，星晨急便所采用的加盟经营模式又如何能对加盟商进行更好地管理和协调？传统行业深受加盟之害的弊病能否解决？这些问题陈平也正在摸索中，显然这些问题不仅仅体现在商业模式上，更是经营理念与方式的接轨。
面对新问题，陈平找到的第一个理论依据就是云服务——星晨急便是为一个平台上的终端提供云服务。之后，为了更好地切合互联网的理念，陈平更是为此设计了一套名为“一键乐”的软件，让用户免费下载到桌面。
“这样客户可以直接使用我们的系统，从而方便地看到货物的配送情况。”陈平介绍到，“下单、查询、赔付、退货等都可以快捷地在网络上完成。”
到目前为止，除去“一键乐”，星晨急便已按照电子商务的不同需求开发出不同的产品：资金流上有“喜刷刷”——类似一个移动POS机；为了把快递领域的业务管理起来，他们开发了“快递宝”等，甚至陈平为此还专门成立了一个公司——思锐电子商务有限公司，专门研发商流和信息流产品。
离开宅急送时连电脑都不会开的陈平，如今提起互联网来却头头是道，这或许是离开宅急送后陈平最为骄傲的地方之一。
挥别宅急送
无论何时，提起陈平，都无法让人淡忘宅急送的那段经历。
1993年，陈平怀揣着打工攒下的30万元从日本留学归来。习惯了国外便捷快递服务的他，发现国内除了传统的邮政快递服务外，快递市场尚属于一片空白，于是便萌生了创建民营快递服务的想法。北京双臣快递公司的建立使得陈平成为中国快递业“第一个吃螃蟹的人”。
2004年，陈平将公司转型，开始做门到门的服务，并将其改名为“宅急送”，使其迅速成为大宗物流配送业的龙头。传统的物流业都是生存在厂家总仓到分仓，再到批发商，最后到店铺和消费者这一物流链条之上，而宅急送做的是末端的“门到门服务”。市场的空白使得宅急送迅速成为国内数一数二的民营快递公司，从当年的7个人、3台车，发展为2008年拥有近2亿净资产的民营快递业佼佼者。据相关数据显示，2007年之前，宅急送每年的营业收入均保持在40%以上的增幅，有过万个代收点。
如果一直这么走下去，或许陈平现在正处在一个安享当年创业成果的阶段。据陈平的哥哥，同为宅急送董事的陈显平介绍，“即使只专注于原来的业务，宅急送照样可以达到年销售收入30亿到50亿元。”
然而，陈平骨子里的不安分因素使其注定只能是个豪情万丈、喜欢折腾的人。2007年，新邮政法取消了民营快递在“其他具有信件性质的物品”上的限制。这一改变意味着书刊杂志等印刷材料将会成为民营快递公司的新发力点。
2008年以前的宅急送，核心竞争力及主营业务一直都以普件为主，小快件业务作为公司的短板并不受重视。但没有人可以抗拒小件快递业务高利润的诱惑——单件货物越轻则利润率越高。曾有人估算，信件利润60%，快递利润占20%，物流利润只有8%。
2007年9月，为了提高宅急送的竞争力及市场规模，陈平力排众议进行战略转型，在原有的“物流普件”业务的基础上，增加快递快件业务。作为新业务，必须有新的布局及投资进行支持，正在此时，美国华平投资集团找上门来，承诺将于次年为宅急送投资3亿元。
或许是投资公司的这一承诺给了陈平一颗定心丸，又或许是为了赢得投资时间，此后的宅急送在陈平的带领下进行了大刀阔斧的改革，而正是这场改革为陈平日后的出局埋下了伏笔。
截止到2008年9月，短短一年时间内，宅急送的新建网点高达3000个，增加物流班车300辆，扩充航线包机200多条。光是新招的小件操作人员就有6000多名，公司员工总数一度从原来的不足万人激增到2万多人。曾有媒体评价：“这简直是一次不计成本的高速扩张。”
如果当年美国不爆发那场将全球经济都拖入泥潭的次贷危机，或许陈平也不会宣布放弃对宅急送的投资；如果宅急送能顺利上市，或许今日此时的情况将大不相同。只不过，过去永远都不能假设。这场“不计成本”的扩张使得内外交困的宅急送陷入了有史以来最为严重的亏损。
2008年9月，董事会作出决定，宅急送急速收缩战线，大规模裁员降薪，裁员幅度高达25%！一场轰轰烈烈的改革就这样戛然而止，陈平一手打造的“新宅急送”几乎被打回原状。
2008年10月，陈平因“身体原因”，开始休假。之后再没能回到自己原先的工作岗位上。
2009年1月4日，陈平对外宣布，辞去总裁、董事、法人代表职务，全身而退。
从“联邦快递”到“亚马逊”
“宅急送，你离联邦快递有多远?”北京兆维大厦宅急送总部这张知名的海报已和陈平一同被历史封存，而重新上路的陈平也决心要走出一条不同以往的新路，或许将他再次创立的星晨急便定位为中国的“亚马逊”更为贴切。
“陈平转型做快递业务的思路并没有错。”事后，很多业内人士都这样认为，宅急送多年来做普通物流业务的成本很高，其竞争对手顺丰、申通等快递业务的利润空间比宅急送大很多，因而，宅急送选择转型也能理解。
然而不得不让人遗憾的是，由于宅急送急于大规模扩张，又毗邻邮局而建，同时为了保证成本控制，也失去了快递业务竞争的核心——速度和质量。
“在扩张过程中，资金一直都是宅急送的大问题。不计成本的扩张是导致改革失败的主要原因。”尽管业内很多人都把失败归结于陈平的急躁上，但我们不能忽视的是，宅急送内部也存在着中国本土企业的弊病：虽然拥有外资股东，但公司仍有着股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等典型中国企业的特征，以致于在资金链出现危机，进行新一轮改革后，习惯分公司大包大揽的体制的员工，在利益受损之后无一例外地选择反对改革——这是陈平最后选择出走的原因，或许这才是宅急送最需要改革的地方。
所以，陈平的新公司拒绝了家族股东，他个人投入了几乎全部身家，持有51%点股份，剩下的则给了与他一起创业的管理层及股东，在人事关系上严格抵制裙带关系。只是，如今的境遇和积累已完全不同于15年前，中国的快递市场竞争激烈，新公司将如何在夹缝中生存？星晨急便的种种策略是一种有意为之的长期策略，还是不得已而为之的权宜之计，或许只有陈平自己知道。
1993年，创办北京双臣快运有限公司；
2004年北京双臣快运有限公司更名为“宅急送”；
2008年，宅急送改革失败；
2009年1月4日，对外宣布离开宅急送；
2009年3月，创办星辰急便。
或许没有人会想到，陈平会离开他一手创办的宅急送。
1993年，从日本留学归来的陈平创办了北京双臣快运有限公司（2003年更名为宅急送）。作为物流行业的民营快递领先者，宅急送的商业模式被陈平概括为“门到门的服务以及包装分拣派送一站式服务”。之后，宅急送迅速发展成为民营快递的龙头。
2008年年底，由于种种原因，陈平选择了离开他一手创办的宅急送。
在沉寂了几个月之后，陈平于2009年3月，创办了星辰急便，同样是门到门的快递服务，而这次陈平要做的是电子商务的集成者——一家中国的亚马逊。
中国的亚马逊
陈平心中一直有个梦想，那就是打造出一流的民族快递企业。或许正因为如此，在从宅急送全身而退之后，重新上路的陈平仍把他的第二次创业选择定位于物流行业。
事实上，早在宅急送之时，陈平就已经意识到个人快递业务的前景。据相关数据显示，2008年，国内最大的电子商务平台淘宝的网上交易额就已突破1000亿元，占到社会消费品零售总额的1%；截止2009年6月30日，淘宝网的日交易量已达400万个包裹，而其中75%的交易是通过快递传送的。
对于传统快递业而言，电子商务或许将成为下一个新“蓝海”。当网购的需求被撬动后，小件的快递业务量正逐年攀升，如何建立起一套支持网上卖家的物流配送，便是摆在每一家传统快递公司面前的问题。
“很多电子商务运营商纷纷成立了自己的物流公司，但实际上，这些物流公司的效果并不十分理想。”对于将传统物流已做到13个亿的陈平而言，这显然是一条可以在有限空间里发展的创新之路。
在经历了长久的思考过后，陈平决定将互联网与快递业务对接起来。星辰急便从诞生之日起，就自己给自己烙上了只为阿里巴巴、淘宝及易趣这类电子商务公司服务的烙印。无论是产品开发还是业务模式，都围绕着电子商务的需求而进行。
很快，星晨急便就基本完成了物流平台的搭建，短短半年内，在全国建立了1300多个网点，40多个中转站，300多条班车及100多条航空包舱，这样的速度在传统快递行业里无法想象。星晨急便采取了不同于以往快递行业津津乐道的直营模式，因为在陈平心中，这样的经营模式已落后于时代，会在资源的配置上产生极大的浪费。
然而，星晨急便所采用的加盟经营模式又如何能对加盟商进行更好地管理和协调？传统行业深受加盟之害的弊病能否解决？这些问题陈平也正在摸索中，显然这些问题不仅仅体现在商业模式上，更是经营理念与方式的接轨。
面对新问题，陈平找到的第一个理论依据就是云服务——星晨急便是为一个平台上的终端提供云服务。之后，为了更好地切合互联网的理念，陈平更是为此设计了一套名为“一键乐”的软件，让用户免费下载到桌面。
“这样客户可以直接使用我们的系统，从而方便地看到货物的配送情况。”陈平介绍到，“下单、查询、赔付、退货等都可以快捷地在网络上完成。”
到目前为止，除去“一键乐”，星晨急便已按照电子商务的不同需求开发出不同的产品：资金流上有“喜刷刷”——类似一个移动POS机；为了把快递领域的业务管理起来，他们开发了“快递宝”等，甚至陈平为此还专门成立了一个公司——思锐电子商务有限公司，专门研发商流和信息流产品。
离开宅急送时连电脑都不会开的陈平，如今提起互联网来却头头是道，这或许是离开宅急送后陈平最为骄傲的地方之一。
挥别宅急送
无论何时，提起陈平，都无法让人淡忘宅急送的那段经历。
1993年，陈平怀揣着打工攒下的30万元从日本留学归来。习惯了国外便捷快递服务的他，发现国内除了传统的邮政快递服务外，快递市场尚属于一片空白，于是便萌生了创建民营快递服务的想法。北京双臣快递公司的建立使得陈平成为中国快递业“第一个吃螃蟹的人”。
2004年，陈平将公司转型，开始做门到门的服务，并将其改名为“宅急送”，使其迅速成为大宗物流配送业的龙头。传统的物流业都是生存在厂家总仓到分仓，再到批发商，最后到店铺和消费者这一物流链条之上，而宅急送做的是末端的“门到门服务”。市场的空白使得宅急送迅速成为国内数一数二的民营快递公司，从当年的7个人、3台车，发展为2008年拥有近2亿净资产的民营快递业佼佼者。据相关数据显示，2007年之前，宅急送每年的营业收入均保持在40%以上的增幅，有过万个代收点。
如果一直这么走下去，或许陈平现在正处在一个安享当年创业成果的阶段。据陈平的哥哥，同为宅急送董事的陈显平介绍，“即使只专注于原来的业务，宅急送照样可以达到年销售收入30亿到50亿元。”
然而，陈平骨子里的不安分因素使其注定只能是个豪情万丈、喜欢折腾的人。2007年，新邮政法取消了民营快递在“其他具有信件性质的物品”上的限制。这一改变意味着书刊杂志等印刷材料将会成为民营快递公司的新发力点。
2008年以前的宅急送，核心竞争力及主营业务一直都以普件为主，小快件业务作为公司的短板并不受重视。但没有人可以抗拒小件快递业务高利润的诱惑——单件货物越轻则利润率越高。曾有人估算，信件利润60%，快递利润占20%，物流利润只有8%。
2007年9月，为了提高宅急送的竞争力及市场规模，陈平力排众议进行战略转型，在原有的“物流普件”业务的基础上，增加快递快件业务。作为新业务，必须有新的布局及投资进行支持，正在此时，美国华平投资集团找上门来，承诺将于次年为宅急送投资3亿元。
或许是投资公司的这一承诺给了陈平一颗定心丸，又或许是为了赢得投资时间，此后的宅急送在陈平的带领下进行了大刀阔斧的改革，而正是这场改革为陈平日后的出局埋下了伏笔。
截止到2008年9月，短短一年时间内，宅急送的新建网点高达3000个，增加物流班车300辆，扩充航线包机200多条。光是新招的小件操作人员就有6000多名，公司员工总数一度从原来的不足万人激增到2万多人。曾有媒体评价：“这简直是一次不计成本的高速扩张。”
如果当年美国不爆发那场将全球经济都拖入泥潭的次贷危机，或许陈平也不会宣布放弃对宅急送的投资；如果宅急送能顺利上市，或许今日此时的情况将大不相同。只不过，过去永远都不能假设。这场“不计成本”的扩张使得内外交困的宅急送陷入了有史以来最为严重的亏损。
2008年9月，董事会作出决定，宅急送急速收缩战线，大规模裁员降薪，裁员幅度高达25%！一场轰轰烈烈的改革就这样戛然而止，陈平一手打造的“新宅急送”几乎被打回原状。
2008年10月，陈平因“身体原因”，开始休假。之后再没能回到自己原先的工作岗位上。
2009年1月4日，陈平对外宣布，辞去总裁、董事、法人代表职务，全身而退。
从“联邦快递”到“亚马逊”
“宅急送，你离联邦快递有多远?”北京兆维大厦宅急送总部这张知名的海报已和陈平一同被历史封存，而重新上路的陈平也决心要走出一条不同以往的新路，或许将他再次创立的星晨急便定位为中国的“亚马逊”更为贴切。
“陈平转型做快递业务的思路并没有错。”事后，很多业内人士都这样认为，宅急送多年来做普通物流业务的成本很高，其竞争对手顺丰、申通等快递业务的利润空间比宅急送大很多，因而，宅急送选择转型也能理解。
然而不得不让人遗憾的是，由于宅急送急于大规模扩张，又毗邻邮局而建，同时为了保证成本控制，也失去了快递业务竞争的核心——速度和质量。
“在扩张过程中，资金一直都是宅急送的大问题。不计成本的扩张是导致改革失败的主要原因。”尽管业内很多人都把失败归结于陈平的急躁上，但我们不能忽视的是，宅急送内部也存在着中国本土企业的弊病：虽然拥有外资股东，但公司仍有着股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等典型中国企业的特征，以致于在资金链出现危机，进行新一轮改革后，习惯分公司大包大揽的体制的员工，在利益受损之后无一例外地选择反对改革——这是陈平最后选择出走的原因，或许这才是宅急送最需要改革的地方。
所以，陈平的新公司拒绝了家族股东，他个人投入了几乎全部身家，持有51%点股份，剩下的则给了与他一起创业的管理层及股东，在人事关系上严格抵制裙带关系。只是，如今的境遇和积累已完全不同于15年前，中国的快递市场竞争激烈，新公司将如何在夹缝中生存？星晨急便的种种策略是一种有意为之的长期策略，还是不得已而为之的权宜之计，或许只有陈平自己知道。