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【摘要】工程项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的一门新兴管理科学。在工程建设中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意義。本文笔者探讨了施工企业的项目管理。
【关键词】施工企业项目管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
引言
所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。下面笔者结合自己多年的工作经验，探讨了一下施工企业的项目管理。
一、建立健全项目承包经济责任制
施工企业与业主签订的工程合同条款，最终要通过项目的实施来实现，同时，企业自身要确保各项技术经济指标的完成，也必须通过工程承包、目标分解到工程项目来实现。这就使得企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。通过项目承包强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
项目承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部全员承包。企业根据工程项目特点，以多项管理复合指标作为考核指标，来签订项目承包经济责任制。其考核内容是:以确保工程质量为中心，对承包工程的质量、工期、成本、安全及职工教育负责，即对工程项目的这些管理负全部责任。施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离，同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本、质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。
企业对项目的成本考核，应以制造成木为依据，通过内部模拟市场价格，科学地测定承包基数，签订项目经理部目标管理责任书。由于企业竞标所得工程项目的利润率各不相同，项目考核就不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度来考核，并将成本奖励考核作为项目经济责任目标写进项目经理部目标管理责任书。通过审计确认各责任目标实现情况，并以此进行奖惩。
二、实现项目质量、进度、成本的均衡控制
一个工程项目的质量、进度和成本是相互联系、相互制约的，片面强调某一方面，都可能引起另两方面失控，只有三者实现均衡控制，才能达到企业经济效益最大化的目的。以工程质量为例，对一个项目而言，质量是构成项目价值的本源，项目质量的高低决定了项目的价值。在质量控制过程中，如果只重视提高工程质量，片而提高质量标准，会产生质量过剩；相反，只重视降低工程成本和加快工程进度，则会出现质量不足，甚至引起质量事故。质量过剩意味着增加的成本和延民的工期没有产生更多的经济效益；质量不足则可能产生质量隐患，威胁机组的安全运行，即使及时发现了质量问题，也会由于返工造成成本的增加和工期的延民，使企业效益下降。
在实际工程项目中，要做到质量、进度、成本的均衡控制，首先要有明确的总目标和分目标，而且要保证各目标之间没有矛盾。比如某关键设备如决定进口，就不能再硬性压低其成本，否则二者在实施过程中必然会发生冲突。在目标明确后，要根据具体目标将任务分解，落实到人，而且某一部分设备或工作的质量、进度、成本最好由一个部门或一个人统一负责，避免由于各部门或不同的人各管一块，出现本位主义，从个人利益出发处理问题，从而影响了整个工程的协调配合。只有正确处理好质量、进度、成本的均衡控制关系，才可能使企业实现效益最大化，这样的工作才有意义。
三、实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制
项目管理要求项目管理班子相对稳定，施工队伍按需进出，因此，坚持项目管理层和作业层分离，是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力有序流动的必要条件。作业层应该通过提高自身专业技术水平和管理能力，形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。同时正确处理经营决策层、项目经理部和施工作业层的关系，企业经营管理层要强化服务意识，其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置，并对项目管理实行全过程的调控和监督；而项目经理部要服从企业层的管理和监督，抓好项目的具体实施。
在处理好企业层、项目层、作业层三者关系的同时，还要明确项目经理与企业法人之间的关系是授权与被授权的关系，企业综合考虑项目经理的素质、工程地点远近、职能部门管理跨度和企业对项目控制能力等四方面因素来决定授权范围和内容，防止出现幽太死不利于项目经理部主观能动性的发挥，管的太松造成项目经理部权力过大形成“诸侯割据”的现象。项目经理在企业法人授权时间、权限和范困内对项目实施管理，不能越权。
四、完善工程监理制度，充分发挥监理的积极作用
在工程的各个阶段当中，设计阶段占有重要的地位，这也就决定了对设计过程进行监理的必要性。工程设计是将合同的技术要求以及相关的标准转化为具体的实施方案的过程，它直接关系到工程质量、进度、成本控制。由于电力设计院专业门类很多，如总交、机务、电气、土建、水工等等，除设计院本身的内部协调外，还存在着大量与外单位的协调配合工作。同时电厂工程项目的设计周期一般都比较民，不可能等设计完成后再开工建设，具有边设计边建设的特点，设计图纸一旦出了问题，工程的方方面面都将受到严重影响，所以作好设计图纸的监督和评审工作是保障图纸质量的重要手段。对于这种专业性强、涉及专业门类多、工作又十分具体的工作，仅靠业主的技术人员是很难完成的，必须聘请专门的设计监理单位，代替业主完成这部分工作。对于采购、验收等其他阶段，监理的作用同样重要。如果仅仅为了降低监理费用而在工程中不聘请全过程监理，将使工程在缺乏监督的情况下进行，很难保证工程项目质量、进度、成本的控制达到预期的效果。
五、引进先进的管理软件，提高项目管理的层次
目前，国外一些大的承包企业、工程项目管理公司、咨询公司，己经将计算机及信息技术广泛应用于项目管理的各个阶段以及质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、风险管理等多个方面，它己经成为日常项目管理和辅助决策不可缺少的工具。随着知识经济时代的到来，为了增强国内、国际竞争力，施工企业应当加大了信息技术的应用，开始试点并推广应用P3及EXP软件，实现科学计划，优化控制，提高项目管理的效率和水平。
结束语
总之，施工企业应按照现代企业制度的基本框架，进一步完善项目管理的配套体制改革，使施工企业的管理实现科学化、程序化、制度化和规范化。结合当前市场特点和国际化竞争的需要，进一步提升企业综合竞争能力，以应对即将到来的国际化竞争新形势。
【参考文献】
[1]田世宇等工程建设质量控制。中国建筑工业出版社，1997
[2]刘廷彦 工程建设进度控制。中国建筑工业出版社，1997
[3]王玉龙建设工程项目管理大全。同济大学出版社，1998
[4]毕星项目管理。复旦大学出版社，2001
【关键词】施工企业项目管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
引言
所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。下面笔者结合自己多年的工作经验，探讨了一下施工企业的项目管理。
一、建立健全项目承包经济责任制
施工企业与业主签订的工程合同条款，最终要通过项目的实施来实现，同时，企业自身要确保各项技术经济指标的完成，也必须通过工程承包、目标分解到工程项目来实现。这就使得企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。通过项目承包强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
项目承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部全员承包。企业根据工程项目特点，以多项管理复合指标作为考核指标，来签订项目承包经济责任制。其考核内容是:以确保工程质量为中心，对承包工程的质量、工期、成本、安全及职工教育负责，即对工程项目的这些管理负全部责任。施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离，同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本、质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。
企业对项目的成本考核，应以制造成木为依据，通过内部模拟市场价格，科学地测定承包基数，签订项目经理部目标管理责任书。由于企业竞标所得工程项目的利润率各不相同，项目考核就不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度来考核，并将成本奖励考核作为项目经济责任目标写进项目经理部目标管理责任书。通过审计确认各责任目标实现情况，并以此进行奖惩。
二、实现项目质量、进度、成本的均衡控制
一个工程项目的质量、进度和成本是相互联系、相互制约的，片面强调某一方面，都可能引起另两方面失控，只有三者实现均衡控制，才能达到企业经济效益最大化的目的。以工程质量为例，对一个项目而言，质量是构成项目价值的本源，项目质量的高低决定了项目的价值。在质量控制过程中，如果只重视提高工程质量，片而提高质量标准，会产生质量过剩；相反，只重视降低工程成本和加快工程进度，则会出现质量不足，甚至引起质量事故。质量过剩意味着增加的成本和延民的工期没有产生更多的经济效益；质量不足则可能产生质量隐患，威胁机组的安全运行，即使及时发现了质量问题，也会由于返工造成成本的增加和工期的延民，使企业效益下降。
在实际工程项目中，要做到质量、进度、成本的均衡控制，首先要有明确的总目标和分目标，而且要保证各目标之间没有矛盾。比如某关键设备如决定进口，就不能再硬性压低其成本，否则二者在实施过程中必然会发生冲突。在目标明确后，要根据具体目标将任务分解，落实到人，而且某一部分设备或工作的质量、进度、成本最好由一个部门或一个人统一负责，避免由于各部门或不同的人各管一块，出现本位主义，从个人利益出发处理问题，从而影响了整个工程的协调配合。只有正确处理好质量、进度、成本的均衡控制关系，才可能使企业实现效益最大化，这样的工作才有意义。
三、实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制
项目管理要求项目管理班子相对稳定，施工队伍按需进出，因此，坚持项目管理层和作业层分离，是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力有序流动的必要条件。作业层应该通过提高自身专业技术水平和管理能力，形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。同时正确处理经营决策层、项目经理部和施工作业层的关系，企业经营管理层要强化服务意识，其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置，并对项目管理实行全过程的调控和监督；而项目经理部要服从企业层的管理和监督，抓好项目的具体实施。
在处理好企业层、项目层、作业层三者关系的同时，还要明确项目经理与企业法人之间的关系是授权与被授权的关系，企业综合考虑项目经理的素质、工程地点远近、职能部门管理跨度和企业对项目控制能力等四方面因素来决定授权范围和内容，防止出现幽太死不利于项目经理部主观能动性的发挥，管的太松造成项目经理部权力过大形成“诸侯割据”的现象。项目经理在企业法人授权时间、权限和范困内对项目实施管理，不能越权。
四、完善工程监理制度，充分发挥监理的积极作用
在工程的各个阶段当中，设计阶段占有重要的地位，这也就决定了对设计过程进行监理的必要性。工程设计是将合同的技术要求以及相关的标准转化为具体的实施方案的过程，它直接关系到工程质量、进度、成本控制。由于电力设计院专业门类很多，如总交、机务、电气、土建、水工等等，除设计院本身的内部协调外，还存在着大量与外单位的协调配合工作。同时电厂工程项目的设计周期一般都比较民，不可能等设计完成后再开工建设，具有边设计边建设的特点，设计图纸一旦出了问题，工程的方方面面都将受到严重影响，所以作好设计图纸的监督和评审工作是保障图纸质量的重要手段。对于这种专业性强、涉及专业门类多、工作又十分具体的工作，仅靠业主的技术人员是很难完成的，必须聘请专门的设计监理单位，代替业主完成这部分工作。对于采购、验收等其他阶段，监理的作用同样重要。如果仅仅为了降低监理费用而在工程中不聘请全过程监理，将使工程在缺乏监督的情况下进行，很难保证工程项目质量、进度、成本的控制达到预期的效果。
五、引进先进的管理软件，提高项目管理的层次
目前，国外一些大的承包企业、工程项目管理公司、咨询公司，己经将计算机及信息技术广泛应用于项目管理的各个阶段以及质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、风险管理等多个方面，它己经成为日常项目管理和辅助决策不可缺少的工具。随着知识经济时代的到来，为了增强国内、国际竞争力，施工企业应当加大了信息技术的应用，开始试点并推广应用P3及EXP软件，实现科学计划，优化控制，提高项目管理的效率和水平。
结束语
总之，施工企业应按照现代企业制度的基本框架，进一步完善项目管理的配套体制改革，使施工企业的管理实现科学化、程序化、制度化和规范化。结合当前市场特点和国际化竞争的需要，进一步提升企业综合竞争能力，以应对即将到来的国际化竞争新形势。
【参考文献】
[1]田世宇等工程建设质量控制。中国建筑工业出版社，1997
[2]刘廷彦 工程建设进度控制。中国建筑工业出版社，1997
[3]王玉龙建设工程项目管理大全。同济大学出版社，1998
[4]毕星项目管理。复旦大学出版社，2001