【摘要】阐述了科技型企业的特点；认为与其它类型企业相比，科技型企业人才具有很高的创造性和自主性、具有较强的流动性以及工作成果难以衡量等特殊性；提出了用好人才，留住人才；搞好绩效考核和薪酬设计；重情感管理等管理措施。
　　【关键词】科技型企业；人力资源；特殊性；管理
　　科学技术知识是科技型企业的战略资产，是否拥有创新的科学技术知识是科技型企业提高生产率，创造市场竞争优势的关键。人力资源是企业真实存在的、并能加以培训、可无限开发管理的资源。因此，员工具备的科学技术知识、技能和能力是科技型企业真正的财富，也是决定企业市场价值的关键因素。
　　一、科技型企业的特点
　　（1）从事技术和产品开发、设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高；经费占销售收入的比例较高。高新技术企业将支出计入企业成本已是惯例。美国、印度等软件企业开发人员的现金工资计入支出已成为企业惯例。在客户信息和供应链管理的创业型企业，相应的专业人才占企业员工的比例也是相当高的，这些企业通常把有关的劳力密集型业务委托外包出去。（2）科技型企业主要从事业界认可的或有关部门以产品目录形式明确的高新技术产业领域的业务。如我国《国家高新技术产业开发区内高新技术企业认定办法》，根据当前世界科技发展趋势和我国的科技、经济、社会发展战略，划定的高新技术范围如下：电子与信息、生物工程与新医药、新材料及应用、先进制造、航空航天、现代农业、新能源与高效节能、环境保护、海洋工程、核应用及其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。那些以客户信息和供应链管理、特许经营模式的创业型公司多是利用新的经营手段开辟新的市场，它们不是靠低成本的劳力，而是靠对消费者的理解赢得市场和高回报。（3）除航空航天、核能开发这类高技术大企业外，大多数科技型企业、创业型公司的组织都是比较扁平、亚铃型的。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成；重视采用OEM运营模式，把一般制造加工、仓储、运输，甚至部分管理业务(如人事、公关、品管、杂务等等)的大部分予以外包，从而压缩了内部科层机构。（4）由于技术创新、市场创新、管理创新的核心是脑力劳动密集型的研发活动和信息加工业务，其产出和创新过程有相当不确定性，所以，科技型企业的内部管理弹性很大，信息技术得到广泛应用，其绩效评价与传统的生产或销售活动的评价非常不同。（5）产品或服务一旦在市场上获得成功，由于技术决窍、技术领先、知识产权保护、特许经营等因素，企业能有明显的市场优势，产品和服务的附加值较高，企业可以超常速成长。
　　二、科技型企业人力资源的特殊性
　　（1）具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。（2）具有较强的流动性。科技企业竞争的本质是人的竞争，这为知识型员工提供了流动的可能。所以知识型员工不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转而追求终身就业能力。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向也更愿意向知度更高、薪酬更优、培训更好、有更多发展机会的企业。（3）具有较强的理性。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。（4）工作成果难以衡量。知识型员工的工作成果常常是以某种思想、创意、技术发明或管理创新等形式出现，不像一般员工所获取的工作成果那样容易被量衡。最主要的是，由于科学技术的迅猛发展，企业创新速度明显加快，难度也在逐渐增大，许多知识创新和科研成果的最后形成，都不可能由一个人单独完成，必须依靠团队的协同合作，其成果往往是知识型员工集体智慧的结晶和共同努力的结果，很难进行分割，因而也就很难进行量化和评估。
　　三、科技型企业人力资源管理
　　1．用好人才，留住人才。（1）实施全面的薪酬策略。企业可采取多样的薪酬计划，提供丰富的薪酬内容。比如通过向优秀的知识型员工提供股权、期权这类金手铐使优秀的知识型员工成为或者部分成为企业的风险承担者和剩余索取者，从而与企业的利益紧紧连在一起，真正以主人翁态度为企业设计未来；还可以采取弹性福利计划。同时，企业还要注意提高奖励的透明度，要建立公平合理的绩效考核制度。（2）制定有效的职业生涯规划。知识型员工把晋升发展!的需求放在第二位。因此，注重员工的职业发展，对于留住知识型员工尤其重要。制定职业生涯规划目标须符合两个要求，即目标是可以达到的和目标具有挑战性。应明确表述企业发展的方向和目标，以及由此对人力资源需求的规划和预测，随时向员工提供组织内所存在的职业选择信息，建立员工职业发展状况和岗位需求状况的数据库。在职业生涯规划中还要重视横向路径的发展，为更好地在纵向路径上取得发展打好基础。（3）兑现组织承诺。让技术骨干成为管理者，同时满足员工自我实现需要。由于科技型企业以科技人员为主，而科技人员一般来说不大乐意听令行事，但科技人员对技术骨干却有着一种天然的亲和力。因此，企业如果一时找不到出众的管理人员，让技术骨干成为管理者应该是最佳选择。自我实现需要是由科技型企业的知识型员工特点决定的。
　　2．搞好绩效考核和薪酬设计。提供有吸引力的薪酬。在人力资源管理中，薪酬激励是一种必不可少的重要手段。对外公平，就是科技型企业提供的薪酬水平，与其他企业同类职位相比要具有一定的竞争力。对内公正，要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡。企业可针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在科技型企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。
　　3．注重情感管理。所谓情感管理，是指把员工视作大家庭中的一员，对员工在工作中遇到的困难和差异化的发展需求给予人性化的呵护和关心，从而提高员工的工作满意度和对工作团队乃至企业的认同。企业建立员工咨询与参与机制，让员工参与管理、贡献智慧，这是尊重员工、满足员工自我实现需要的根本体现。支持这一机制运行的具体形式可以是多种多样的，比如上下级定期的双向沟通、各种形式的头脑风暴会与高层恳谈会、程序化的相关部门互访、总经理信箱、员工投诉热线、在内部媒体上开辟的相关专栏与论坛等。要使这一机制真正发挥作用，一方面需要将各种具体形式统筹安排、合理搭配，并设专人负责，以确保沟通渠道的便捷性与畅通性；另一方面也是更为重要的是管理层要认真、谦逊地倾听，及时地提供反馈。企业可以设立专项的管理参与奖、最佳建议奖等，对有价值的建议或意见提供一定的奖励，激励员工参与管理和创新的行为。
　　情感管理的有效与否，与各级管理者有着直接乃至决定性的关系。作为管理者，应当好教练角色，善于给群体中每个人机会，委以责任并做好协调工作，这会使员工在自我实现、团队信任、完成任务的成就感方面得到满足和情绪的升华，从而在发挥团队力量的同时造就团队的生机与活力；作为企业，除了应建立以人为本!的企业价值观、加强企业文化建设以外，应加强对企业管理者情感管理知识与技能的培训，只有首先提高管理者的情商和情感管理的技能，才能有效发挥情感管理的作用，充分激发工作团队乃至整个企业的活力。
　　总之，具有高科技、高风险、高投资、高利润、高流动特点的科技型企业要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，采取积极有效的人力资源管理策略，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才，培训人才，任用人才，达到人力资源的合理配置，实现企业的可持续发展，从而在市场竞争中立于不败之地。