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企业是由人做出来的,有人说:“办企业就是办人。”人在不同的人力资源管理模式的影响下,会有不同的行为、心理表现,这些人不同的心理、行为表现,必定给企业带来很大的影响。先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式(见表1和表2)。
不难看出,任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”,这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道,企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新,那企业的发展前景必将是美好的,反之就必定走向衰败。由此可见,建立适合自身特点的人力资源管理整体模式,对一个企业的重要性是不言而喻的。这一点对于我国中小企业的长足发展,也显得尤其重要。我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,招人才难,留人才更难。随着竞争环境的日趋激烈,中小企业将受到更严峻的挑战。因此,对于它们来说,要在社会的经济大潮中立于不败之地,探索符合自身特点的人力资源管理模式是很必要的。
一、人力资源管理的特点和业务内容
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式,是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1.人力资源管理的特点
人力资源管理,是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源,人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比,具有能动性、复杂性和社会性的特点。这三大特点,决定了人力资源管理与其他职能管理相比,具有以下三大特点:
(1)人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点,它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是,以员工为本位,将人作为企业最宝贵的财富,确立人在管理中的主导地位,把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
(2)差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述,企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别,这强化了人力资源管理的复杂性和困难性,这要求在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。
(3)团队管理。人力资源具有社会性,主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比,以及员工对公平性的要求等。这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性,而不是只注重个别或者少数人才。
由此可见,人力资源管理是一个系统工程,人力资源管理的任务是艰巨和复杂的,不是一个专业人力资源部门就能完成的。上述的三大原则,一方面要求一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中,因为他们工作在第一线,对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的,最有发言权,必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利;另一方面,也要求决策层必须高度关注和参与人力资源管理,决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。
2.业务内容
现代企业的人力资源管理,与企业其他职能管理一样,服务于企业总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要业务内容功能有:第一,人力资源战略规划,它是指企业为适应内外环境的变化,依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望,而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。第二,人力资源管理的基础业务,即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。第三,人力资源管理的核心业务,包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。第四,人力资源管理的其他工作,如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理,等等。
从以上分析可以看出,人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂,过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适应现代人力资源管理的需要。如果仍然像过去一样,把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门,那么,人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以,人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。
二、中小企业建立三维立体模式的必要性
1.中小企业人力资源管理的特点
由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细致。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设置了独立的人事部门,但往往分工粗、人员少。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。
由于中小企业人数少,一线经理与员工关系紧密,彼此之间的联系多,了解也多,企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持,这称为人格化管理。在人格化管理条件下,一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求,从而人力资源管理的核心业务,如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,应主要由一线经理来把关。除此之外,一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分,与一线经理的业务工作是密切相关的)。同时,还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。
中小企业的发展战略往往是由决策层制定的,而人力资源战略规划是组织发展战略中的一个重要内容,人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容,并由决策层主持,由人力资源管理部门和一线经理协助。
纵观以上的特点,中小企业必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式,才能真正从人事管理转向人力资源管理。
2.中小企业人力资源管理三维立体模式
经过长期理论研究和实践探讨,笔者认为,建立中小企业人力资源管理三维立体模式是有效而又必要的。
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时,人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务),以及协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中掌握关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(1)三维立体模式的第一维,指在人力资源管理系统中,由企业高层即决策层负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是:人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理负责的,此后的人力资源战略规划方案由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段,人力资源战略规划的执行由一线经理担任,而对规划的评价则是在决策层的领导下,由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。
(2)三维立体模式的第二维,一线经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。在这一层面,主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节,而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。例如,招聘工作的基本程序是:招募——选拔——录用——评估。其中,最关键的环节,即选拔环节应由一线经理来进行,招募、录用环节应由人力资源部门提供服务,而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。
(3)三维立体模式的第三维,即人力资源管理部门专门负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样,一线经理也要为人力资源部门的工作做好相应配合,特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上,一线经理更应做好协作工作,甚至参与到工作中去。
三、建立人力资源管理三维立体模式的重大意义
中国已于2001年12月11日正式成为WTO的成员国,加入WTO后,各行业的中小企业面临着比大企业更加恶劣的国际竞争环境。现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争,中小企业能否在激烈的竞争中立于不败之地,一个重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上,所以,建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前,我国绝大部分中小企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式,这种模式造成了三方面的缺陷:第一,人力资源管理未能得到企业高层的重视。在实践中,中小企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划,人力资源管理工作缺乏前瞻性。第二,离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力,这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要。第三,由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工,人力资源管理的重担压在人力资源部门身上,人力资源部门忙于应付事务性管理,无力进行人力资源管理的基础建设。而人力资源管理三维立体模式适应中小企业人力资源管理的特点,决策层、一线经理和人力资源部门分工承担人力资源管理职责,能使人力资源管理落到实处。
四、实施人力资源管理三维立体模式的基础配套条件
1.转变观念
人力资源管理关系到每一位员工的切身利益,所以,要大力宣传人力资源管理,促进中小企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变,要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心,让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和内容。
2.建立良好的人事沟通体制和考核体制
在三维立体管理模式中,大量的工作是要靠多方共同协作进行。所以,建立一个在决策层、一线经理、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度,是实施这一管理模式的组织保障。同时,为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任,使以上三维立体管理模式落到实处,必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核,将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。
3.搞好人力资源管理信息系统(HRMIS)建设
在知识经济条件下,企业人力资源管理进一步信息化和数字化,全方位的三维立体管理模式需要HRMIS的支持。同时,这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
虽然我国中小企业在人力资源开发管理方面还有很多不足,但只要中小企业能积极弥补不足吸取经验,发挥出自身的优势,结合我国实际情况不断研究和探索,制定出符合自身特点的人力资源管理措施和模式,中小企业一定能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
(作者单位:陕西省西安长庆科技工程有限责任公司,陕西坤和房地产开发有限责任公司)
不难看出,任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”,这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道,企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新,那企业的发展前景必将是美好的,反之就必定走向衰败。由此可见,建立适合自身特点的人力资源管理整体模式,对一个企业的重要性是不言而喻的。这一点对于我国中小企业的长足发展,也显得尤其重要。我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,招人才难,留人才更难。随着竞争环境的日趋激烈,中小企业将受到更严峻的挑战。因此,对于它们来说,要在社会的经济大潮中立于不败之地,探索符合自身特点的人力资源管理模式是很必要的。
一、人力资源管理的特点和业务内容
人力资源管理之所以不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式,是由人力资源管理不同于传统人事管理的特点和业务内容决定的。
1.人力资源管理的特点
人力资源管理,是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源,人力资源管理的特点是由人力资源的特点决定的。
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比,具有能动性、复杂性和社会性的特点。这三大特点,决定了人力资源管理与其他职能管理相比,具有以下三大特点:
(1)人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点,它体现了现代人力资源管理的精髓。人本管理的要义是,以员工为本位,将人作为企业最宝贵的财富,确立人在管理中的主导地位,把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面。
(2)差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。如前所述,企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别,这强化了人力资源管理的复杂性和困难性,这要求在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。
(3)团队管理。人力资源具有社会性,主要表现为员工之间的相互交往、相互攀比,以及员工对公平性的要求等。这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性,而不是只注重个别或者少数人才。
由此可见,人力资源管理是一个系统工程,人力资源管理的任务是艰巨和复杂的,不是一个专业人力资源部门就能完成的。上述的三大原则,一方面要求一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中,因为他们工作在第一线,对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的,最有发言权,必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权利;另一方面,也要求决策层必须高度关注和参与人力资源管理,决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。
2.业务内容
现代企业的人力资源管理,与企业其他职能管理一样,服务于企业总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要业务内容功能有:第一,人力资源战略规划,它是指企业为适应内外环境的变化,依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望,而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。第二,人力资源管理的基础业务,即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。第三,人力资源管理的核心业务,包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。第四,人力资源管理的其他工作,如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理,等等。
从以上分析可以看出,人力资源管理的内容是如此的丰富、复杂,过去传统的部门式人事专业管理模式已经不能适应现代人力资源管理的需要。如果仍然像过去一样,把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门,那么,人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。所以,人力资源管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。
二、中小企业建立三维立体模式的必要性
1.中小企业人力资源管理的特点
由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细致。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设置了独立的人事部门,但往往分工粗、人员少。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。
由于中小企业人数少,一线经理与员工关系紧密,彼此之间的联系多,了解也多,企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持,这称为人格化管理。在人格化管理条件下,一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求,从而人力资源管理的核心业务,如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,应主要由一线经理来把关。除此之外,一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分,与一线经理的业务工作是密切相关的)。同时,还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。
中小企业的发展战略往往是由决策层制定的,而人力资源战略规划是组织发展战略中的一个重要内容,人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容,并由决策层主持,由人力资源管理部门和一线经理协助。
纵观以上的特点,中小企业必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式,才能真正从人事管理转向人力资源管理。
2.中小企业人力资源管理三维立体模式
经过长期理论研究和实践探讨,笔者认为,建立中小企业人力资源管理三维立体模式是有效而又必要的。
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时,人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务),以及协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中掌握关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(1)三维立体模式的第一维,指在人力资源管理系统中,由企业高层即决策层负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是:人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前的大量人力资源供求预测工作是由人力资源部门和一线经理负责的,此后的人力资源战略规划方案由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段,人力资源战略规划的执行由一线经理担任,而对规划的评价则是在决策层的领导下,由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成的。
(2)三维立体模式的第二维,一线经理主要负责人力资源管理的核心业务(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)。在这一层面,主要指一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节,而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。例如,招聘工作的基本程序是:招募——选拔——录用——评估。其中,最关键的环节,即选拔环节应由一线经理来进行,招募、录用环节应由人力资源部门提供服务,而招聘评估工作应由人力资源部门与一线经理共同进行。
(3)三维立体模式的第三维,即人力资源管理部门专门负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样,一线经理也要为人力资源部门的工作做好相应配合,特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上,一线经理更应做好协作工作,甚至参与到工作中去。
三、建立人力资源管理三维立体模式的重大意义
中国已于2001年12月11日正式成为WTO的成员国,加入WTO后,各行业的中小企业面临着比大企业更加恶劣的国际竞争环境。现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争,中小企业能否在激烈的竞争中立于不败之地,一个重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上,所以,建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。目前,我国绝大部分中小企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模式,这种模式造成了三方面的缺陷:第一,人力资源管理未能得到企业高层的重视。在实践中,中小企业决策层缺乏长远的人力资源战略规划,人力资源管理工作缺乏前瞻性。第二,离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能和权力,这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要。第三,由于一线经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工,人力资源管理的重担压在人力资源部门身上,人力资源部门忙于应付事务性管理,无力进行人力资源管理的基础建设。而人力资源管理三维立体模式适应中小企业人力资源管理的特点,决策层、一线经理和人力资源部门分工承担人力资源管理职责,能使人力资源管理落到实处。
四、实施人力资源管理三维立体模式的基础配套条件
1.转变观念
人力资源管理关系到每一位员工的切身利益,所以,要大力宣传人力资源管理,促进中小企业员工从人事管理观念向人力资源管理观念的转变,要让人本管理、差异管理和团队管理的理念深入人心,让所有管理岗位的员工以至所有员工都了解现代人力资源管理的模式和内容。
2.建立良好的人事沟通体制和考核体制
在三维立体管理模式中,大量的工作是要靠多方共同协作进行。所以,建立一个在决策层、一线经理、人力资源部门之间进行人事沟通的体系和制度,是实施这一管理模式的组织保障。同时,为了促使各方真正承担自己的人力资源管理责任,使以上三维立体管理模式落到实处,必须对决策层、一线经理、人力资源部门进行人力资源管理职责履行情况的考核,将其履行人力资源管理职责的情况作为管理层绩效考核的重要内容。
3.搞好人力资源管理信息系统(HRMIS)建设
在知识经济条件下,企业人力资源管理进一步信息化和数字化,全方位的三维立体管理模式需要HRMIS的支持。同时,这也是建立人力资源管理沟通体制的需要。信息技术在人力资源管理中的应用将极大地优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
虽然我国中小企业在人力资源开发管理方面还有很多不足,但只要中小企业能积极弥补不足吸取经验,发挥出自身的优势,结合我国实际情况不断研究和探索,制定出符合自身特点的人力资源管理措施和模式,中小企业一定能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。
(作者单位:陕西省西安长庆科技工程有限责任公司,陕西坤和房地产开发有限责任公司)