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“请您告诉我，我要从这儿出去，应该走哪条路?”爱丽丝问。
“那多半要看你想到哪儿去。”柴郡猫说。
——《爱丽丝镜中奇遇记》第六章
我和沈总(沈南鹏)聊天，他说有点没想到。他认为能成功的企业，投一笔下去就不用再投了。他投了三个这样的企业，而且都是女人做的。我是重庆的，汪静波是成都的(诺亚财富创始人)，李静(东方风行创始人)是河北张家口市的。
其实我觉得，不管是从资本还是从企业的角度看，最终要回归传统，回归本质。从创办公司到现在，我们始终保持了这个公司的核心没有变，就是做一顿好吃的饭，给离家在外的人和家里一样的感觉，用他们消费得起的价格。这个东西是工作的目标，是长期使命，是我们必须遵守的核心价值观。融资、上市只是一个工具，是外部丈量你企业做得怎么样的工具。
今年11月23日是乡村基的14周年纪念日。这十几年下来，我觉得蛮平静的，包括这次上市。大家都说，你以前没人知道，现在突然走到台前了。其实，这只是步伐不一样，以前我们小步走，现在步伐快了。我不认为公司上市就发生了翻天覆地的蛮化。
创业找模式
我1 984年在重庆的商业技工学校学习两年，它专门培训I餐饮管理，我学烹饪专业。当时不知道为什么会学这个，大概是家里人要给我找个工作。后来发现一辈子都受用。有句话说，十个厨师九个做垮。但对我来说，厨师的经历让我在底蕴和行业敏感程度上比半路出家的人更有优势。创业早期我去餐厅里，员工有很多理由，我问问就明白，谁都不用多说什么。后来我去一个学校里做教务工作，还自考了一个汉语语言专科学校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重庆的店。那是个合资公司，在国内是个家族在做。一开始我做大堂经理，后来管整个店，他们在重庆有两家店。那时，我就改了他们很多东西：味道变了，价格变了，最后把人的工作方式也改了。我跟我们老总讲，你不能按照北京的方法来做重庆的店，那是死路一条。我改过之后生意很好，后来离开了，生意就不好了，别人说我是很带财的人。
那时我觉得，应该自己去创造一个东西，按自己的想法去做。这可能是一个偶然，创业其实有一定的偶然性吧，在一个时候会突然决定做个什么事。我的性格里有这种素质，喜欢折腾，事情不怕做得好不好，就怕没事做。但这里有一个必然，就是我一直坚持这个模式，从创立到现在，这个模式从来没变过。
1996年，我们在重庆群鹰广场租了一个店铺，那是一个做不下去的餐馆，我们没用多少钱盘下来，取了个名字“乡村鸡”，做快餐。刚开始，我们产品结构里西餐大于中餐，卖汉堡、鸡腿、薯条，但生意很不好。我天天去看麦当劳、肯德基，发现饭点的时候，洋快餐的人流量并没有中餐高。西式快餐的形式受欢迎，但产品很单一，很空洞。我就想，怎么把中餐结合进来，做出差异。我的薯条和鸡腿再好吃，客户还是会去麦当劳。1998年，我们梳理了产品线，变成中餐为主，香菇鸡米线、牛肉米线、泡椒鸡饭就成为我们最早的产品。这几个菜都是以川菜为基础，味道厚重，而且价钱便宜，一份牛肉米线只要4块钱，有7块肉，一个女孩子都吃不完。我们的生意开始好起来。
公司刚走上正轨，突然有一天早晨，房东通知说，今天是法院规定清理的最后一天，所有东西都要拆除，否则就充公。后来才知道，是租房子给我们的二房东和大房东扯皮，官司打到法院，结果被判拆除店铺。我们上午接到通知，下午就必须拆。上午还高朋满座，下午就要清场。心里难受，辛辛苦苦积攒了这么久，一下全没了。
我们在重庆陈家湾又找到一个位置，重新装修，开始营业。那时，我会亲自下厨做饭，后来就培养厨师，等到他们稳定了自己就不上了。最初没有标准化流程，比如我要求员工把土豆切好看，有统一的标准，多长、多宽。谁切得好，就让他示范给其他人看。我把规则都手写下来，贴到墙上。每天早上开会，总结前一天的问题，然后改进。
2005年，禽流感来了，影响了生意，我们把“乡村鸡”改成“乡村基”。这一改名字，由原来的Country Style Chicken(乡村鸡)变成了C0untry Style Cooking(乡村基)，就是乡村原始的风味。
on-site，好吃是本质
这些年，快餐很流行的方式是通过中央流水线做出来半成品，送到门店，用微波炉加热一下卖出去。这种方式流程简单，容易管理，好复制，但是不好吃，顾客在超市就能实现。
那餐饮的本质是什么呢，我觉得不是容易被复制，而是“好吃”。
我一直强调，通过现场制作的方式，来最大程度保证美味和新鲜。这就是乡村基和其他中式快餐的区别。我们做了十几年，一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。60分钟是一个废弃点，超过60分钟，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
创业早期，东西都必须过我这关的。做出来后我先尝过，一锅米线七八斤重，口味不行就倒掉。现在我还是公司研发组的成员。那个时候就对废弃概念要求非常高。只有几个店的时候，我晚上亲自去检查，发现有存留下来的、质量没达标的食品，就全部倒掉。员工很心疼，对我喊，你倒的不是我的东西，是你自己的啊。我说，不要讲今天赚了还是赔了，你做出来的东西，去把你家人喊来吃，看他愿不愿意掏钱买。你弄出来的东西，你自己都不吃，还让我吃，让我的顾客吃?后来他们知道我到店里会做什么，都非常小心。
要保持新鲜、好吃，前期是有牺牲的。但我的这个要求变成了员工的一种习惯，什么东西怎么做，什么货能进，保存期的操作，味道不对必须停售，这些变成了价值观，变成习惯，不再是监督出来的。它会教育一代一代的店长，现在我们的店长有80后的了。
乡村基前十年的发展不快，我们是家慢公司。到2007年底我们才9家直营店和几十家联营店。这期间就一直做标准化，做流程。做一个米饭就有9个流程，从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再闷 -呵呵，我们的米饭确实好吃，有的老顾客来，想买我们的米。我真拿了一两袋给她，结果煮出来没有我们的好吃。我告诉她，我那一个饭就有g个流程呢。不让投资人做决策
2007年，SIG的龚挺找到我们。他说，有个早晨在我们店里，看到一个小姑娘踮着脚使劲擦玻璃上的一个印迹，觉得能让员工这么做，应该是家好公司。
有人问过我，是不是一开始就想做上市公司?我说不是，谁是神仙，一生下来就有个终极目标?最早SIG和红杉找来，我觉得上市这个东西挺玄的，没理他们。后来和龚挺联系上，他说要咨询个什么问题，正好他在重庆，就见面聊了。龚挺谈事儿挺厉害，什么资本市场、加法、乘法的说了一大 堆。说用长治久安的方式搭建一个平台，实现公司长远发展。我听了觉得挺好啊。现在再怎么干，也就是一个全国的大个体户。我们要凝聚团队的力量。后来确定了一个要上市的目标，打造很多个百万富翁出来。我什么事-博轻易不说，说出来就一定要做到。
2008年，乡村基回购了一批联营店。2009年发生了金融危机，但我们开始扩张了，这一年店铺新开了38家。危机来临后，许多高端餐饮纷纷受挫，我们没有影响，生意更好了。后来有投资人问我，你是不是为了上市才开这么多店。我说，还真不是。开店的速度完全取决于我的公司能力，取决于我的高兴程度，不是为了上市，疯狂去做的。
我以前觉得风投挺恐怖，听说他们有多大的破坏性，其实不是想象中妖魔化的样子，至少对我们还表现得挺谦虚。后来发现这就是一个博弈，其实投资人不懂做企业，但他们有个工具，就是用财务来衡量你，他不知道怎么做的过程。如果哪天他们要来做决策了，那这个企业就很疯狂，所以就不要让他找到机会来做决策。我们的原则永远都没变过，该什么时候谁做什么事，这个界限，河东河西，分得是很清楚的。
风投进来最大的贡献是把财务这块理清楚了，把公司变成正规军。规范是个挺痛苦的过程，是管理能力的变革。思维要变，做法要变，习惯要变。就好像以前你在高速路上，到处是出口，你都可以下。现在不行了，很多口给你堵住了，要去一个地方，你必须绕一下，要服从财务制度，服从管理架构。
我们做财务改制的时候，一大屋子都是做财务的人。我心里没底，去问沈南鹏，这靠谱吗?你知道沈南鹏说话是没有标点符号的，一会儿说了一大堆，最后我也没听明白，就谈完了。说来说去，这些东西还是要自己消化、理解。你让员工看到高层变革的决心，抵触的心理就会减少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎样变，本质不能变，基因不能变，因为他们也不愿看到投资人改变了自己的风格。但财务只是一个工具。风投为什么做不了企业?因为他依靠的都是数据，A公司、B公司、C公司之间的平衡，哪个公司好、哪个公司不好、哪个公司成长率高。但即使数据不一样，也会有一样的结果，这有可能是公司文化不一样。
我们什么对赌协议都没签，也没约定上市日期，只说尽力而为。当一个公司有自己的原则，风投就会放弃他的原则，他觉得自己是错的。我跟他讲，你拔苗助长的话，会把一个公司引入歧途，毁的不只是我还有你们。他们也同意不要签，他们投很多公司是要签的，比如要保证多少增长率啊，否则就把钱赔给他。所以让风投找你，和你找风投是两种结果。在关系不对等的状况下，公司占优势，就能够尽量按企业的规则去做。
资本进来后，张总(张兴强)和我的股份就分出去一部分给投资人，同时我们签了合约，保证不在公司之外开同类竞争的店。作为对创始人的回报，我们拿了500万美元。很多公司都是家族式的，但我觉得这对长久发展不利，我们是“去家族化”的，不能因为家族化使这个公司停止不前，所以2003年张总就只担任董事，不实际管理，开董事会才来。
我觉得我们两个都太能干了，没办法。都觉得我做得比你好，你做得没我好。当两个有能力的人在一起就会产生负力，拉力越大，不明确性就越多。后来我说我精神好点，那就我来做吧。他说，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我们的股权没有开放过。我觉得，股东越少的股权结构，越有利于公司发展。我希望股权简单，治理轻松，团队职业。其实公司能够走多远，最终还在你的组织结构。公司的系统、组织和文化决定了它是否能成为百年企业。从外部看好像我们每天干同样的事，早上开门，晚上关门，其实内部是有变化的。未来?让他们去猜吧 我们做的工作就是不断重复，重复到一定时间，爆发力就会出来。2009年底乡村基的店铺有81家了。公司适不适合扩张，这个节奏要自己把握。我觉得，有一个潜意识，它不断牵引你，到什么时候该做什么。
我们不是一个高压力的公司。我们现在有5000多名员工，十周年的时候，十年以上员工还有40多个，员工流失率很低，中层员工每个月流失1％～2％。
这些年，乡村基其实是一个远离竞争的公司，很少跟人家去比较。我做这个事情的动机是因为热爱，我喜爱这个行业，从来没有把工作变成一种负担，没有感受到多少来自公司的压力。我喜欢把自己学到的知识贯穿到公司里。快乐是一种动力。
未来三年，我们还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。
至于投资人关心的乡村基未来的成长一性，让他们去猜吧。
我们的第一个店
日常需要的蔬菜就到周边的菜市场买，员工们轮流值日。牛肉和鸡是由专门的鸡贩子送来，很多员工不认识土鸡，李总就培训他们：鸡冠子应该是什么样的，鸡屁股应该是什么样的，比如鸡冠子大的就不是土鸡．太小的就是公鸡，也不能收，因为要求是母鸡。肚子剖开后，油要是金黄色的，如果是白的，那也不是土鸡。
——詹小会(1998年进入乡村基工作，最初做服务员，现为区域督导，负责重庆市江北区7个店铺)
什么是行业本质?
那餐饮的本质是什么呢?我觉得不是容易被复制．而是“好吃”。
——李红
张兴强
1966年生，北京人，大学学历。
1988到1995年，在北京市物价局工作，后曾在外企餐饮公司工作。
1998年与夫人李红创办乡村基，公司注册资金30万元，两人各占50％股份。2009年正式退出乡村基管理层，只出任董事。之后，在重庆筹建高档会所“香樟一号”会馆，目前试营业中
“那多半要看你想到哪儿去。”柴郡猫说。
——《爱丽丝镜中奇遇记》第六章
我和沈总(沈南鹏)聊天，他说有点没想到。他认为能成功的企业，投一笔下去就不用再投了。他投了三个这样的企业，而且都是女人做的。我是重庆的，汪静波是成都的(诺亚财富创始人)，李静(东方风行创始人)是河北张家口市的。
其实我觉得，不管是从资本还是从企业的角度看，最终要回归传统，回归本质。从创办公司到现在，我们始终保持了这个公司的核心没有变，就是做一顿好吃的饭，给离家在外的人和家里一样的感觉，用他们消费得起的价格。这个东西是工作的目标，是长期使命，是我们必须遵守的核心价值观。融资、上市只是一个工具，是外部丈量你企业做得怎么样的工具。
今年11月23日是乡村基的14周年纪念日。这十几年下来，我觉得蛮平静的，包括这次上市。大家都说，你以前没人知道，现在突然走到台前了。其实，这只是步伐不一样，以前我们小步走，现在步伐快了。我不认为公司上市就发生了翻天覆地的蛮化。
创业找模式
我1 984年在重庆的商业技工学校学习两年，它专门培训I餐饮管理，我学烹饪专业。当时不知道为什么会学这个，大概是家里人要给我找个工作。后来发现一辈子都受用。有句话说，十个厨师九个做垮。但对我来说，厨师的经历让我在底蕴和行业敏感程度上比半路出家的人更有优势。创业早期我去餐厅里，员工有很多理由，我问问就明白，谁都不用多说什么。后来我去一个学校里做教务工作，还自考了一个汉语语言专科学校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重庆的店。那是个合资公司，在国内是个家族在做。一开始我做大堂经理，后来管整个店，他们在重庆有两家店。那时，我就改了他们很多东西：味道变了，价格变了，最后把人的工作方式也改了。我跟我们老总讲，你不能按照北京的方法来做重庆的店，那是死路一条。我改过之后生意很好，后来离开了，生意就不好了，别人说我是很带财的人。
那时我觉得，应该自己去创造一个东西，按自己的想法去做。这可能是一个偶然，创业其实有一定的偶然性吧，在一个时候会突然决定做个什么事。我的性格里有这种素质，喜欢折腾，事情不怕做得好不好，就怕没事做。但这里有一个必然，就是我一直坚持这个模式，从创立到现在，这个模式从来没变过。
1996年，我们在重庆群鹰广场租了一个店铺，那是一个做不下去的餐馆，我们没用多少钱盘下来，取了个名字“乡村鸡”，做快餐。刚开始，我们产品结构里西餐大于中餐，卖汉堡、鸡腿、薯条，但生意很不好。我天天去看麦当劳、肯德基，发现饭点的时候，洋快餐的人流量并没有中餐高。西式快餐的形式受欢迎，但产品很单一，很空洞。我就想，怎么把中餐结合进来，做出差异。我的薯条和鸡腿再好吃，客户还是会去麦当劳。1998年，我们梳理了产品线，变成中餐为主，香菇鸡米线、牛肉米线、泡椒鸡饭就成为我们最早的产品。这几个菜都是以川菜为基础，味道厚重，而且价钱便宜，一份牛肉米线只要4块钱，有7块肉，一个女孩子都吃不完。我们的生意开始好起来。
公司刚走上正轨，突然有一天早晨，房东通知说，今天是法院规定清理的最后一天，所有东西都要拆除，否则就充公。后来才知道，是租房子给我们的二房东和大房东扯皮，官司打到法院，结果被判拆除店铺。我们上午接到通知，下午就必须拆。上午还高朋满座，下午就要清场。心里难受，辛辛苦苦积攒了这么久，一下全没了。
我们在重庆陈家湾又找到一个位置，重新装修，开始营业。那时，我会亲自下厨做饭，后来就培养厨师，等到他们稳定了自己就不上了。最初没有标准化流程，比如我要求员工把土豆切好看，有统一的标准，多长、多宽。谁切得好，就让他示范给其他人看。我把规则都手写下来，贴到墙上。每天早上开会，总结前一天的问题，然后改进。
2005年，禽流感来了，影响了生意，我们把“乡村鸡”改成“乡村基”。这一改名字，由原来的Country Style Chicken(乡村鸡)变成了C0untry Style Cooking(乡村基)，就是乡村原始的风味。
on-site，好吃是本质
这些年，快餐很流行的方式是通过中央流水线做出来半成品，送到门店，用微波炉加热一下卖出去。这种方式流程简单，容易管理，好复制，但是不好吃，顾客在超市就能实现。
那餐饮的本质是什么呢，我觉得不是容易被复制，而是“好吃”。
我一直强调，通过现场制作的方式，来最大程度保证美味和新鲜。这就是乡村基和其他中式快餐的区别。我们做了十几年，一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。60分钟是一个废弃点，超过60分钟，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
创业早期，东西都必须过我这关的。做出来后我先尝过，一锅米线七八斤重，口味不行就倒掉。现在我还是公司研发组的成员。那个时候就对废弃概念要求非常高。只有几个店的时候，我晚上亲自去检查，发现有存留下来的、质量没达标的食品，就全部倒掉。员工很心疼，对我喊，你倒的不是我的东西，是你自己的啊。我说，不要讲今天赚了还是赔了，你做出来的东西，去把你家人喊来吃，看他愿不愿意掏钱买。你弄出来的东西，你自己都不吃，还让我吃，让我的顾客吃?后来他们知道我到店里会做什么，都非常小心。
要保持新鲜、好吃，前期是有牺牲的。但我的这个要求变成了员工的一种习惯，什么东西怎么做，什么货能进，保存期的操作，味道不对必须停售，这些变成了价值观，变成习惯，不再是监督出来的。它会教育一代一代的店长，现在我们的店长有80后的了。
乡村基前十年的发展不快，我们是家慢公司。到2007年底我们才9家直营店和几十家联营店。这期间就一直做标准化，做流程。做一个米饭就有9个流程，从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再闷 -呵呵，我们的米饭确实好吃，有的老顾客来，想买我们的米。我真拿了一两袋给她，结果煮出来没有我们的好吃。我告诉她，我那一个饭就有g个流程呢。不让投资人做决策
2007年，SIG的龚挺找到我们。他说，有个早晨在我们店里，看到一个小姑娘踮着脚使劲擦玻璃上的一个印迹，觉得能让员工这么做，应该是家好公司。
有人问过我，是不是一开始就想做上市公司?我说不是，谁是神仙，一生下来就有个终极目标?最早SIG和红杉找来，我觉得上市这个东西挺玄的，没理他们。后来和龚挺联系上，他说要咨询个什么问题，正好他在重庆，就见面聊了。龚挺谈事儿挺厉害，什么资本市场、加法、乘法的说了一大 堆。说用长治久安的方式搭建一个平台，实现公司长远发展。我听了觉得挺好啊。现在再怎么干，也就是一个全国的大个体户。我们要凝聚团队的力量。后来确定了一个要上市的目标，打造很多个百万富翁出来。我什么事-博轻易不说，说出来就一定要做到。
2008年，乡村基回购了一批联营店。2009年发生了金融危机，但我们开始扩张了，这一年店铺新开了38家。危机来临后，许多高端餐饮纷纷受挫，我们没有影响，生意更好了。后来有投资人问我，你是不是为了上市才开这么多店。我说，还真不是。开店的速度完全取决于我的公司能力，取决于我的高兴程度，不是为了上市，疯狂去做的。
我以前觉得风投挺恐怖，听说他们有多大的破坏性，其实不是想象中妖魔化的样子，至少对我们还表现得挺谦虚。后来发现这就是一个博弈，其实投资人不懂做企业，但他们有个工具，就是用财务来衡量你，他不知道怎么做的过程。如果哪天他们要来做决策了，那这个企业就很疯狂，所以就不要让他找到机会来做决策。我们的原则永远都没变过，该什么时候谁做什么事，这个界限，河东河西，分得是很清楚的。
风投进来最大的贡献是把财务这块理清楚了，把公司变成正规军。规范是个挺痛苦的过程，是管理能力的变革。思维要变，做法要变，习惯要变。就好像以前你在高速路上，到处是出口，你都可以下。现在不行了，很多口给你堵住了，要去一个地方，你必须绕一下，要服从财务制度，服从管理架构。
我们做财务改制的时候，一大屋子都是做财务的人。我心里没底，去问沈南鹏，这靠谱吗?你知道沈南鹏说话是没有标点符号的，一会儿说了一大堆，最后我也没听明白，就谈完了。说来说去，这些东西还是要自己消化、理解。你让员工看到高层变革的决心，抵触的心理就会减少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎样变，本质不能变，基因不能变，因为他们也不愿看到投资人改变了自己的风格。但财务只是一个工具。风投为什么做不了企业?因为他依靠的都是数据，A公司、B公司、C公司之间的平衡，哪个公司好、哪个公司不好、哪个公司成长率高。但即使数据不一样，也会有一样的结果，这有可能是公司文化不一样。
我们什么对赌协议都没签，也没约定上市日期，只说尽力而为。当一个公司有自己的原则，风投就会放弃他的原则，他觉得自己是错的。我跟他讲，你拔苗助长的话，会把一个公司引入歧途，毁的不只是我还有你们。他们也同意不要签，他们投很多公司是要签的，比如要保证多少增长率啊，否则就把钱赔给他。所以让风投找你，和你找风投是两种结果。在关系不对等的状况下，公司占优势，就能够尽量按企业的规则去做。
资本进来后，张总(张兴强)和我的股份就分出去一部分给投资人，同时我们签了合约，保证不在公司之外开同类竞争的店。作为对创始人的回报，我们拿了500万美元。很多公司都是家族式的，但我觉得这对长久发展不利，我们是“去家族化”的，不能因为家族化使这个公司停止不前，所以2003年张总就只担任董事，不实际管理，开董事会才来。
我觉得我们两个都太能干了，没办法。都觉得我做得比你好，你做得没我好。当两个有能力的人在一起就会产生负力，拉力越大，不明确性就越多。后来我说我精神好点，那就我来做吧。他说，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我们的股权没有开放过。我觉得，股东越少的股权结构，越有利于公司发展。我希望股权简单，治理轻松，团队职业。其实公司能够走多远，最终还在你的组织结构。公司的系统、组织和文化决定了它是否能成为百年企业。从外部看好像我们每天干同样的事，早上开门，晚上关门，其实内部是有变化的。未来?让他们去猜吧 我们做的工作就是不断重复，重复到一定时间，爆发力就会出来。2009年底乡村基的店铺有81家了。公司适不适合扩张，这个节奏要自己把握。我觉得，有一个潜意识，它不断牵引你，到什么时候该做什么。
我们不是一个高压力的公司。我们现在有5000多名员工，十周年的时候，十年以上员工还有40多个，员工流失率很低，中层员工每个月流失1％～2％。
这些年，乡村基其实是一个远离竞争的公司，很少跟人家去比较。我做这个事情的动机是因为热爱，我喜爱这个行业，从来没有把工作变成一种负担，没有感受到多少来自公司的压力。我喜欢把自己学到的知识贯穿到公司里。快乐是一种动力。
未来三年，我们还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。
至于投资人关心的乡村基未来的成长一性，让他们去猜吧。
我们的第一个店
日常需要的蔬菜就到周边的菜市场买，员工们轮流值日。牛肉和鸡是由专门的鸡贩子送来，很多员工不认识土鸡，李总就培训他们：鸡冠子应该是什么样的，鸡屁股应该是什么样的，比如鸡冠子大的就不是土鸡．太小的就是公鸡，也不能收，因为要求是母鸡。肚子剖开后，油要是金黄色的，如果是白的，那也不是土鸡。
——詹小会(1998年进入乡村基工作，最初做服务员，现为区域督导，负责重庆市江北区7个店铺)
什么是行业本质?
那餐饮的本质是什么呢?我觉得不是容易被复制．而是“好吃”。
——李红
张兴强
1966年生，北京人，大学学历。
1988到1995年，在北京市物价局工作，后曾在外企餐饮公司工作。
1998年与夫人李红创办乡村基，公司注册资金30万元，两人各占50％股份。2009年正式退出乡村基管理层，只出任董事。之后，在重庆筹建高档会所“香樟一号”会馆，目前试营业中