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雷曼兄弟公司首席执行官理查德富德说，“我讨厌把事情说得简单，但事实就是这么简单”
“制订经得起推敲的战略，找到合适的执行者，规划他们的工作和职责，来执行战略，保证一切运行正常，当然还要支付合理的报酬——这就是雷曼兄弟高速增长的全部秘密。”雷曼兄弟公司董事长兼首席执行官理查德富德（Richard S. Fuld）对《财经》说，“我讨厌把事情说得简单，但事实就是这么简单。”
富德执掌的雷曼兄弟公司是华尔街当前最为炙手可热也是最具野心的公司。在过去的11年中，雷曼兄弟从一个可能成为收购目标的公司崛起为在固定收益业务、股票市场甚至投资银行领域的领跑者，它的股票从8美元涨到了120美元以上，涨幅高达1500％。今年，雷曼更是将其年收入目标从120亿美元提高到150亿甚至200亿美元。
“雷曼的高速增长还能否持续，它的现存结构中存在着哪些问题？”今年以来，整个华尔街都在关心这一话题：十年间雷曼兄弟已经从9000人增长到2.5万人，作为一个强调内部一体化运作的公司，它还能按照既定模式增长下去吗？
10月28日，在北京国贸大厦1座30层雷曼中国的办公室里，风尘仆仆的富德接受了《财经》的专访。坐在记者面前的理查德富德有着一副极具雕刻感的面孔，宽额隆准，目光炯炯，谈话中不时欠身逼视，暴露出“华尔街大鳄”特有的攻击性格。
从内耗到整合
今年7月，《欧洲货币》（Euromoney）将2005年最佳投资银行奖授予了雷曼，称其在过去的18个月里不仅保持了固定收益业务上的传统优势，还在股票和并购顾问业务上取得了斐然的成绩。
这一评价在十年前是不可思议的。1992年和1993年，雷曼分别亏损了1.23亿和1.02亿美元。它的业务范围狭窄，集中在固定收益领域和美国市场，高级管理层几乎都是来自交易部门，投资银行部门花果凋零。1995年，雷曼在全球的并购交易排名第九，在股票承销排名第八，这一排名甚至不能保证它的独立生存。
这一窘境是雷曼多年来公司政治的历史遗产。上个世纪70年代末，在雷曼兄弟的交易部门与投资银行部门之间爆发了激烈的内斗。当时，雷曼大部分合伙人来自投资银行部，其领军人物是时任主席兼首席执行官彼得森，然而公司的大部分利润却是由格拉斯曼领导的交易部门创造。交易部门要求分得更多的合伙人席位，但投資银行部门却不肯让步。在格拉斯曼与彼得森的争斗中，当时已升任交易部主管的富德，坚决地站在了格拉斯曼一方。
内斗将雷曼拖向灾难深渊。表面上，内斗的胜利者是交易部门。1983年9月，彼得森黯然离开，格拉斯曼取而代之，成为新的主席兼首席执行官。但投行部的合伙人成批离去，公司元气大伤兼之持续经济不景气，导致雷曼此后十多年的沉沦。
先是1984年4月被美国运通（Ame-rica Express）收购，与从事零售经纪业务的西尔斯公司(Shearson)合并。“西尔斯是美国运通的一个部门，而雷曼是西尔斯的一个部门。”在新雷曼，富德当时担任资深副主席和债券交易部主管。进而到了1990年，美国运通将两者分开，雷曼直接隶属于美国运通。最后在1994年美国运通将雷曼分拆上市，成为一个单独的上市公司。
自1990年始，富德被任命为雷曼的联席首席营运官。他的搭档、另一位联席首席营运官则来自曾与富德敌对的投资银行部。不过交易部门与投资银行部门的殊死大战未再上演。两人合作了三年，直至1993年后者离开。
这成为雷曼新生的起点，富德说，“我从早年在雷曼的经历发现，要有效地竞争，你必须有一个强有力的团队，每个人必须都要团结在一起。这是我在上世纪70年代中期学到的，当时我负责雷曼的商业票据。我们是第一个将交易和销售放在一个利润池的部门，这就是开始。我把它叫做‘一个公司，一张损益表’。”
拒绝“明星文化”
“当我们与西尔斯或者美国运通在一起时，我想管理层当时并没有一个清晰的认识，怎样才能经营一家团结的、全方位的投行。”富德说。
在富德看来，雷曼现在的蓝图正是此前他在债券部门的理念的扩张，即整个公司同属于一张损益表，“首先我们创造了一个战略。这个战略全部与我们的客户有关，把客户放在中心。这个战略的第二部分是建立各个种类的业务，包括投资银行、固定收益、股票交易、私人股票投资和资产管理等等，我们把客户放在中心，然后考虑如何让整个业务平台为他们服务。”
这一战略的核心在于各个部门间的通力合作而非各自为战，而内耗正是导致雷曼十数年衰败的惨痛教训。深受其苦的富德在推行此文化过程中身体力行，在外界看来，甚至其个性也发生了剧烈转变，从“咄咄逼人型”逐渐转向了“界面友好型”。
为了解决跨部门的合作问题，雷曼采取了在内部组建“合资企业”的做法。比如，由投资银行部与交易部门组成“合资企业”，共同服务一个客户，然后将所得的收入分成。“我希望固定收益与股票部门一起合作，而不是互相打架。大家都从一个客户中分享收入，不管最终的比例是2∶8还是1∶9，每次都会进行公平的分配——这里没有内斗的空间。”
在制定内部投资预算时，雷曼也如法炮制。“以前在每年的投资预算会议上，每个部门都会举起手:‘我需要这些钱，我需要建设我的部门，我的部门优先’。”富德说，“现在根本就不允许这样。这些决策出自12人的执行委员会，而一个执行委员会的成员，如果只为自己的地区和部门的利益说话，是不允许的。”
富德指着坐在旁边的亚太区首席执行官博泰说，当博泰在执行委员会讨论新投资时，在谈论亚洲之前，他首先会谈到的是其他部门其他地区应该做什么，“我从未听他谈过，‘这个应该亚洲优先’。”富德说。
至于酬金的分配，富德称，对单个业务的考核并没有严格的公式：执行委员会审查什么业务做得最好，有最佳表现；什么业务很努力，尽管未出成果，却有助于公司的明天；什么业务可能年景不好，需要支持。“大家一起来做决定，这就是团队的真正意义所在。”
这一整合公司资源团队作战的理念，在华尔街并不多见。相较之下，生性残酷的资本市场里更为盛行的是单枪匹马的明星文化，并不是每个人都相信“公司一体”的概念。
“他们必须要做出选择，要么完全接受我们的公司哲学，要么选择他们自已的方式，离开公司。”富德称，在雷曼近十年的历史上，道不同不相为谋的明星投资银行家一直层出不穷，但雷曼从未为任何人改变过它的哲学。
富德对《财经》坦承，雷曼花了十年时间才打造了一支强调合作的团队。作为公司最高权力部门的执行委员会成员更是经历了时间的历练，在雷曼的工作时间全部在20年以上，而富德本人，更是自1966年加盟以来已在雷曼工作长达39年。“我们必须挑选出合适的人，这些人的观念与公司相融合，团队精神渗透在他们的血液里，他们真正相信公司的战略，知道如何去执行。当我们拥有了这样的人，我们就伸出手，把工作交给他。”
2005年刚刚加盟雷曼的一位分析师对此深有体会。他曾在摩根士丹利做过实习生，还收到了高盛的聘书，但最后选择了雷曼。理由是，“雷曼的人比较友善，从上到下都鼓励合作，而在其他许多投资银行，人与人的竞争性多于合作性。”
扩张的风险
自主政初期，富德即提出雄心勃勃的目标，要建立一个在收入和规模与其传统优势业务——固定收益部门业绩相当的股票部门，并建立一支高素质的投资银行，跻身市场份额的前五位。在他看来,这正是其“以客户为中心”战略的自然延伸，公司只是为客户服务的一个平台，因此其随着客户需求扩张是再自然不过的事情。
2003年雷曼收购了纽伯格巴曼资产管理公司（Neuberger Berman），今年进而入股了一家名为Ospraie的对冲基金。“执行委员会所关注的是将公司的收入从现在的大约120亿美元增加到150亿美元或者200亿美元。”富德暗示，这些收益不是来源于现有业务的增加，而是通过审慎的收购来完成。
尽管截至目前，雷曼大约60％的收入仍然来自固定收益业务，但其在股票部门的进展已不容小觑。在过去的五年间，雷曼利用互联网泡沫破灭，其他公司大批裁减分析师的机会，从市场上广泛延揽人才。雷曼走的是以研究推动业务扩张的路线，即以优秀的研究报告，在客户中建立自己的信誉。
《机构投资者》杂志在去年的350家买方交易机构调查中，雷曼在纽约交易所挂牌股票交易和股票销售能力中排第一。
雷曼的扩张还体现在地域上——2005年二季度，美國以外的净收入达到13亿美元，占公司总净收入的40％，比去年同期上升45％。至于富德本人，现在更像是一个每天在外拉业务的投资银行家，不像是一直坐在银行里的交易员。一年前，富德开始把日常管理事务交给公司的总裁和首席运营官乔格里高利管理，出门的时间就更多了。
这一高速扩张的态势并非没有隐忧。市场分析普遍认为，雷曼的高速增长在一定程度得益于其“船小好调头”的特点，由于合伙人之间长期合作，互相熟悉，内部协调的成本低，文化认同也较易形成。然而随着规模的扩大，雷曼能否将这一基因复制下去，甚至是否将变成一家完全不同的公司？
对此富德仍然信心十足，“当雷曼的员工达到13000人时，我就开始有所担心，当我们变成15000乃至18000人时，我们还是有效保持了这一文化。”在富德看来，实现这一目标并非不可能，“我们会投放更多高级管理层在上层，他们可以将雷曼的文化传递给他所在部门和地区的员工。我们的执行委员会从五个人扩张到了八个人，再到12个人。这样以前是有五个人向13000人传达我们的文化，现在有12个人向23000人传达，到目前为止这都运行得很好。”
富德认为，这一策略同样可以应用于收购项目上，“对我们来说，要考虑一个公司，不仅要有良好的财务表现，要战略上合拍，还需要文化上吻合。我们花大量的时间来了解另外公司的管理层，如果公司文化并不相似，我们就不会考虑，而是去寻找新的机会。”
对于雷曼，高速扩张带来的另一个风险在于心态上的微妙变化。“雷曼兄弟近年来得以成功的一个重要原因是，它一直将自己摆在一个追赶者的位置上。”雷曼中国投资银行部总裁杨志中称。
在接受《财经》的采访中，富德也表示，自己最担心公司变得傲慢起来。“一旦我们变得骄傲，想到我们每天都会赢，我们就失败了，我们每天都要竞争。”
“制订经得起推敲的战略，找到合适的执行者，规划他们的工作和职责，来执行战略，保证一切运行正常，当然还要支付合理的报酬——这就是雷曼兄弟高速增长的全部秘密。”雷曼兄弟公司董事长兼首席执行官理查德富德（Richard S. Fuld）对《财经》说，“我讨厌把事情说得简单，但事实就是这么简单。”
富德执掌的雷曼兄弟公司是华尔街当前最为炙手可热也是最具野心的公司。在过去的11年中，雷曼兄弟从一个可能成为收购目标的公司崛起为在固定收益业务、股票市场甚至投资银行领域的领跑者，它的股票从8美元涨到了120美元以上，涨幅高达1500％。今年，雷曼更是将其年收入目标从120亿美元提高到150亿甚至200亿美元。
“雷曼的高速增长还能否持续，它的现存结构中存在着哪些问题？”今年以来，整个华尔街都在关心这一话题：十年间雷曼兄弟已经从9000人增长到2.5万人，作为一个强调内部一体化运作的公司，它还能按照既定模式增长下去吗？
10月28日，在北京国贸大厦1座30层雷曼中国的办公室里，风尘仆仆的富德接受了《财经》的专访。坐在记者面前的理查德富德有着一副极具雕刻感的面孔，宽额隆准，目光炯炯，谈话中不时欠身逼视，暴露出“华尔街大鳄”特有的攻击性格。
从内耗到整合
今年7月，《欧洲货币》（Euromoney）将2005年最佳投资银行奖授予了雷曼，称其在过去的18个月里不仅保持了固定收益业务上的传统优势，还在股票和并购顾问业务上取得了斐然的成绩。
这一评价在十年前是不可思议的。1992年和1993年，雷曼分别亏损了1.23亿和1.02亿美元。它的业务范围狭窄，集中在固定收益领域和美国市场，高级管理层几乎都是来自交易部门，投资银行部门花果凋零。1995年，雷曼在全球的并购交易排名第九，在股票承销排名第八，这一排名甚至不能保证它的独立生存。
这一窘境是雷曼多年来公司政治的历史遗产。上个世纪70年代末，在雷曼兄弟的交易部门与投资银行部门之间爆发了激烈的内斗。当时，雷曼大部分合伙人来自投资银行部，其领军人物是时任主席兼首席执行官彼得森，然而公司的大部分利润却是由格拉斯曼领导的交易部门创造。交易部门要求分得更多的合伙人席位，但投資银行部门却不肯让步。在格拉斯曼与彼得森的争斗中，当时已升任交易部主管的富德，坚决地站在了格拉斯曼一方。
内斗将雷曼拖向灾难深渊。表面上，内斗的胜利者是交易部门。1983年9月，彼得森黯然离开，格拉斯曼取而代之，成为新的主席兼首席执行官。但投行部的合伙人成批离去，公司元气大伤兼之持续经济不景气，导致雷曼此后十多年的沉沦。
先是1984年4月被美国运通（Ame-rica Express）收购，与从事零售经纪业务的西尔斯公司(Shearson)合并。“西尔斯是美国运通的一个部门，而雷曼是西尔斯的一个部门。”在新雷曼，富德当时担任资深副主席和债券交易部主管。进而到了1990年，美国运通将两者分开，雷曼直接隶属于美国运通。最后在1994年美国运通将雷曼分拆上市，成为一个单独的上市公司。
自1990年始，富德被任命为雷曼的联席首席营运官。他的搭档、另一位联席首席营运官则来自曾与富德敌对的投资银行部。不过交易部门与投资银行部门的殊死大战未再上演。两人合作了三年，直至1993年后者离开。
这成为雷曼新生的起点，富德说，“我从早年在雷曼的经历发现，要有效地竞争，你必须有一个强有力的团队，每个人必须都要团结在一起。这是我在上世纪70年代中期学到的，当时我负责雷曼的商业票据。我们是第一个将交易和销售放在一个利润池的部门，这就是开始。我把它叫做‘一个公司，一张损益表’。”
拒绝“明星文化”
“当我们与西尔斯或者美国运通在一起时，我想管理层当时并没有一个清晰的认识，怎样才能经营一家团结的、全方位的投行。”富德说。
在富德看来，雷曼现在的蓝图正是此前他在债券部门的理念的扩张，即整个公司同属于一张损益表，“首先我们创造了一个战略。这个战略全部与我们的客户有关，把客户放在中心。这个战略的第二部分是建立各个种类的业务，包括投资银行、固定收益、股票交易、私人股票投资和资产管理等等，我们把客户放在中心，然后考虑如何让整个业务平台为他们服务。”
这一战略的核心在于各个部门间的通力合作而非各自为战，而内耗正是导致雷曼十数年衰败的惨痛教训。深受其苦的富德在推行此文化过程中身体力行，在外界看来，甚至其个性也发生了剧烈转变，从“咄咄逼人型”逐渐转向了“界面友好型”。
为了解决跨部门的合作问题，雷曼采取了在内部组建“合资企业”的做法。比如，由投资银行部与交易部门组成“合资企业”，共同服务一个客户，然后将所得的收入分成。“我希望固定收益与股票部门一起合作，而不是互相打架。大家都从一个客户中分享收入，不管最终的比例是2∶8还是1∶9，每次都会进行公平的分配——这里没有内斗的空间。”
在制定内部投资预算时，雷曼也如法炮制。“以前在每年的投资预算会议上，每个部门都会举起手:‘我需要这些钱，我需要建设我的部门，我的部门优先’。”富德说，“现在根本就不允许这样。这些决策出自12人的执行委员会，而一个执行委员会的成员，如果只为自己的地区和部门的利益说话，是不允许的。”
富德指着坐在旁边的亚太区首席执行官博泰说，当博泰在执行委员会讨论新投资时，在谈论亚洲之前，他首先会谈到的是其他部门其他地区应该做什么，“我从未听他谈过，‘这个应该亚洲优先’。”富德说。
至于酬金的分配，富德称，对单个业务的考核并没有严格的公式：执行委员会审查什么业务做得最好，有最佳表现；什么业务很努力，尽管未出成果，却有助于公司的明天；什么业务可能年景不好，需要支持。“大家一起来做决定，这就是团队的真正意义所在。”
这一整合公司资源团队作战的理念，在华尔街并不多见。相较之下，生性残酷的资本市场里更为盛行的是单枪匹马的明星文化，并不是每个人都相信“公司一体”的概念。
“他们必须要做出选择，要么完全接受我们的公司哲学，要么选择他们自已的方式，离开公司。”富德称，在雷曼近十年的历史上，道不同不相为谋的明星投资银行家一直层出不穷，但雷曼从未为任何人改变过它的哲学。
富德对《财经》坦承，雷曼花了十年时间才打造了一支强调合作的团队。作为公司最高权力部门的执行委员会成员更是经历了时间的历练，在雷曼的工作时间全部在20年以上，而富德本人，更是自1966年加盟以来已在雷曼工作长达39年。“我们必须挑选出合适的人，这些人的观念与公司相融合，团队精神渗透在他们的血液里，他们真正相信公司的战略，知道如何去执行。当我们拥有了这样的人，我们就伸出手，把工作交给他。”
2005年刚刚加盟雷曼的一位分析师对此深有体会。他曾在摩根士丹利做过实习生，还收到了高盛的聘书，但最后选择了雷曼。理由是，“雷曼的人比较友善，从上到下都鼓励合作，而在其他许多投资银行，人与人的竞争性多于合作性。”
扩张的风险
自主政初期，富德即提出雄心勃勃的目标，要建立一个在收入和规模与其传统优势业务——固定收益部门业绩相当的股票部门，并建立一支高素质的投资银行，跻身市场份额的前五位。在他看来,这正是其“以客户为中心”战略的自然延伸，公司只是为客户服务的一个平台，因此其随着客户需求扩张是再自然不过的事情。
2003年雷曼收购了纽伯格巴曼资产管理公司（Neuberger Berman），今年进而入股了一家名为Ospraie的对冲基金。“执行委员会所关注的是将公司的收入从现在的大约120亿美元增加到150亿美元或者200亿美元。”富德暗示，这些收益不是来源于现有业务的增加，而是通过审慎的收购来完成。
尽管截至目前，雷曼大约60％的收入仍然来自固定收益业务，但其在股票部门的进展已不容小觑。在过去的五年间，雷曼利用互联网泡沫破灭，其他公司大批裁减分析师的机会，从市场上广泛延揽人才。雷曼走的是以研究推动业务扩张的路线，即以优秀的研究报告，在客户中建立自己的信誉。
《机构投资者》杂志在去年的350家买方交易机构调查中，雷曼在纽约交易所挂牌股票交易和股票销售能力中排第一。
雷曼的扩张还体现在地域上——2005年二季度，美國以外的净收入达到13亿美元，占公司总净收入的40％，比去年同期上升45％。至于富德本人，现在更像是一个每天在外拉业务的投资银行家，不像是一直坐在银行里的交易员。一年前，富德开始把日常管理事务交给公司的总裁和首席运营官乔格里高利管理，出门的时间就更多了。
这一高速扩张的态势并非没有隐忧。市场分析普遍认为，雷曼的高速增长在一定程度得益于其“船小好调头”的特点，由于合伙人之间长期合作，互相熟悉，内部协调的成本低，文化认同也较易形成。然而随着规模的扩大，雷曼能否将这一基因复制下去，甚至是否将变成一家完全不同的公司？
对此富德仍然信心十足，“当雷曼的员工达到13000人时，我就开始有所担心，当我们变成15000乃至18000人时，我们还是有效保持了这一文化。”在富德看来，实现这一目标并非不可能，“我们会投放更多高级管理层在上层，他们可以将雷曼的文化传递给他所在部门和地区的员工。我们的执行委员会从五个人扩张到了八个人，再到12个人。这样以前是有五个人向13000人传达我们的文化，现在有12个人向23000人传达，到目前为止这都运行得很好。”
富德认为，这一策略同样可以应用于收购项目上，“对我们来说，要考虑一个公司，不仅要有良好的财务表现，要战略上合拍，还需要文化上吻合。我们花大量的时间来了解另外公司的管理层，如果公司文化并不相似，我们就不会考虑，而是去寻找新的机会。”
对于雷曼，高速扩张带来的另一个风险在于心态上的微妙变化。“雷曼兄弟近年来得以成功的一个重要原因是，它一直将自己摆在一个追赶者的位置上。”雷曼中国投资银行部总裁杨志中称。
在接受《财经》的采访中，富德也表示，自己最担心公司变得傲慢起来。“一旦我们变得骄傲，想到我们每天都会赢，我们就失败了，我们每天都要竞争。”