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摘 要：随着世界经济的发展和组织结构的演变，传统的管理理论已不再适用于新的环境，商业生态系统的概念应运而生。通过管理学界对商业生态系统理论不断的充实，其理论体系已初步形成，但对缝隙型企业的战略研究尚处于初级理论阶段，本文在前人研究的基础上，探索性的为缝隙型企业建立了一个战略框架，试图为缝隙型企业提供一定的理论帮助。
关键词：商业生态系统；缝隙型企业；战略研究
引言
随着竞争环境的变化，传统行业的边界趋于模糊，比如电影院和超市按过去的标准是界限分明的两个行业，现在已逐渐融合，人们去电影院看电影往往会选择去超市消费，因而娱乐行业与零售业很难划分清楚。越来越多的企业在不知不觉中已跨越行业界限，与其他行业形成合作或竞争，出现了新型的商业模式。
美国学者詹姆士摩尔是第一位系统而又科学的论述商业生态系统的学者。自此，他将商业生态系统的视角带入了企业管理领域，为研究企业与环境的关系乃至企业战略奠定了不可磨灭的思维基础。
一、商业生态系统的含义
商业生态系统这一概念的提出，以更加系统的视角解释了企业与企业之间、企业与环境之间的关系，是对生态学概念中仿生研究。在自然界的生态系统中，生物与生物之间，生物与其所处的自然环境之间存在各种各样的联系。同样的，企业永远不能孤立存在，它总是处于商业环境中，与其他企业，或与所处环境也有着千丝万缕的联系，企业与环境相互依存，相互影响。本文将商业生态系统的概念界定为。
在商业环境中，相互影响、相互作用的企业之间、企业组织与个人（主要指顾客/消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，相互支持，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。企业可以通过加入或建立商业生态系统，从企业外部寻找有效合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同进化优势和提高生存能力。①
二、企业生态位与企业角色
商業生态系统内的成员与系统共同进退，如同自然生态系统中的生物链，生物个体的行为会影响整个系统环境。它由占据不同但彼此相关的生态位的企业所组成，一旦其中的一个生态位发生变化，其他生态位相应也会发生变化。生态位是一个企业对资源的需求、产品和市场基础，在这里我们把生态位定义为，在特定商业生态系统中，企业以核心能力为支撑，在与环境及其他系统成员相互作用的过程中形成的相对地位和作用。企业生态位反应了一个企业的可利用资源，其可发展强度则反应了企业的竞争水平。企业生态位会随企业发展进程而变化，企业将通过生态位的不断优化来提高企业的竞争力。
商业生态系统中的“物种”可以归为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。商业生态系统中的每一类企业，不论其角色如何，都有其特定的战略，因此企业首先需要关注的问题就是对自己进行角色定位。网络核心型企业主要通过在系统中创建“平台”，实现系统内资源共享，使各个企业资源互补，协同合作，从而促进整个系统持续健康运行、增强稳定性，并通过有效地激发创新，提高系统的生命力，同时企业也将从良好的系统中获得持续升级能力。支配主宰型企业占据和控制系统大部分企业，凭借强大实力为系统创造巨大价值但也强势压榨系统其它成员。坐收其利型企业放肆攫取系统内其它企业创造的价值却不能为系统带来多少价值。缝隙型企业在系统内寻求缝隙位置，往往通过生态位分离以及专业化能力在系统中生存，并表现出强大的生命力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。在我国现在的发展中，中小企业一般都是缝隙型企业。
三、缝隙型企业的内部分析
缝隙型企业的生存和发展首先建立在自身的能力之上，在结合商业生态系统进行分析之前，首先，要明确企业本身是否具备加入目标商业生态系统的条件，如不满足条件而冲动加入不仅会使企业无法适应系统环境，也会影响系统的稳定性；其次企业应进行角色的定位，缝隙型企业可依据企业所处的生态位来进行判断，企业生态位的宽度越宽，则可利用的资源种类越多，缝隙型企业的可利用资源较为欠缺，需要依附于别的企业资源来满足自身的发展需求，因此生态位宽度较窄；最后，要判断缝隙型企业的能力，虽然同样归为缝隙型企业，但不同实力的缝隙型企业所采取的战略也不尽相同，可以从企业的盈利能力及企业规模来分级。
四、缝隙型企业对商业生态系统的选择
缝隙型企业加入商业生态系统可以弱化企业风险，强化自身竞争力，突破行业界限协同合作发展，因而进入商业生态系统已成为缝隙型企业的战略趋势。主要从以下三方面对目标商业系统进行考量：
1.商业生态系统是否健康
企业应选择健康的商业生态系统，一个健康的商业生态系统随着时间推移能够维持其自身稳定和可持续发展，并且对外界胁迫具有抵抗力，这样的商业生态系统才能有效保障企业的生存和发展。
可以通过下述6个方面对商业生态系统的健康程度进行判断：
（1）活力：一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转化为更低的成本和新产品。
（2）生命力：组织结构的多样性和复杂性，即面对各种破坏的稳定性。
（3）恢复力：商业生态系统在外界压力小时的情况下逐步恢复的能力，也就是能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。
（4）维持BES服务：维持系统令社会受益的服务功能。
（5）减少投入：一个健康BES能够尽量减少每单位产出的投入量。
（6）对相邻系统的危害：健康系统在运行过程对临近的系统不产生破坏力。②
2.对核心企业的选择
缝隙型企业的生存和发展在很大程度上依附于核心企业，在核心企业创造的平台及系统运行中创造价值及提供价值，缝隙型企业与核心企业相辅相成，需要核心企业具备以下能力：
第一，核心型企业的品牌效应，一个商业生态系统往往通过核心企业在消费心目中建立形象，而缝隙型企业的形象会受到核心型企业的影响。比如沃尔玛及其众多供应商组成的生态系统，顾客首先通过沃尔玛这个平台实现对其整个系统水平判断，其他成员企业（比如雀巢咖啡）在消费者心目中的形象会受到沃尔玛的品牌影响。 第二，核心型企业的实力，即企业绩效，可通过财务指标来衡量。此外，还有企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些客观条件反映了企业实力，并对核心企业自身的发展和缝隙型企业对核心企业平台的稳定使用建立了双重保险。
第三，企业文化的兼容，即企业愿景、价值观等。作为合作伙伴，为了系统的健康发展应具备共同的目标愿景，自觉为共同利益合作，而不是各自为营，只关注自身利益，比如支配主宰型企业，消耗系统生命力，拉低系统生产力，使系统无法保证持续健康发展。
3.系统内的生态位关系
系统内的资源是一定的，当企业选择进入某个商业生态系统时，不仅要考察自己需要的资源，而且要注意系统内与自己所需资源重合的其他企业，否则进入系统后产生严重的生态位重叠，资源争夺激烈，企业将不能顺利立足于该系统。如果生态位重叠程度较低或者生态位分离即达到企业生态位契合，则可以考虑进入。
五、缝隙型企业战略
商业生态系统的生命周期分为开拓期、扩展期、领导期、更新或死亡四个区间，不同阶段的缝隙型企业应采取不同的战略：
开拓期：企业选择适合自身发展的生态位，通过与核心企业的积极合作，不断提高自身生命力；
扩展期：配合核心型企业不断优化生态位，提高自身能力以及对于整个系统的重要性；
领导期：形成稳定的竞争优势，增强对核心企业的影响力，形成以自身为核心的小范围的价值网络；
更新或死亡：通过创新提供比核心型企业更优的产品或服，努力占据整个系统的核心地位，完成向核心型企业的重要转型。
需要注意的是当企业在不同情境下选择战略时应达到与核心企业及其他缝隙型企业战略的匹配，一是因为缝隙型企业依赖于核心企业所搭建的平台而生存，一荣俱荣，一损俱损。按其关系的紧密程度可分为密切型和关联型。缝隙型企业选择密切型的关系是出于更有益于自身收益，提高效率的认知。但企业之间越紧密，系统内一旦发生任何变动，就会对缝隙型企业带来很大影响，受其他企业的波动较大，抗风险能力较弱。关联型的关系是在安全范畴内保持一定的联结，当系统进入衰退或死亡，核心企业转变为主宰型企业时，缝隙型企业都能以较低风险脱离糟糕的体统环境。
二是由于缝隙型企业通常采取差异化战略，重点培育自己的专业能力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，因此，对于处于同一个生态系统的各个缝隙型企业，应实现生态位的分离以避免竞争，并通过对“非必要”资源的让出实现资源互补，共同合作，使商业生态系统避免资源短缺或浪费。
综上所述，缝隙型企业首先应完成自身条件与目标商业系统的匹配，进而以与其他企业合作的形式进入目标商业生态系统。在商业生态系统内缝隙型企业的战略主要是实行差異化及专业化，努力在“缝隙”中站稳脚跟，并且要实现在系统中与其他企业生态位的分离及与核心企业的合作，力求促使整个系统的良性发展，创造系统的竞争优势，由此，本文总结出缝隙型企业的战略框架，如下图：
六、结论与不足
本文以商业生态系统为视角重点关注缝隙型企业的发展。在对商业生态系统的相关概念进行简单把握之后，以进入商业生态系统——不同生命周期的企业战略为思路分析了缝隙型企业的发展战略，并且概括出缝隙型企业的战略框架，从整体、系统的角度来考虑缝隙型企业的战略问题。但本文没有详细地讨论缝隙型选择目标商业生态系统的具体标准，以及不同实力的缝隙型企业的战略。这是由于缝隙型企业数量庞大，且受地域性的影响种类繁杂，要视具体情境而设定，另一方面由于笔者目前缺乏更加深入的理论探索和实证分析，不能得出明确的结论。笔者将来会把这一部分作为重点来研究。
（作者单位：贵州财经大学）
参考文献：
[1] 马尔科·扬西蒂，罗伊·莱维恩：共赢——商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京：商务出版社，2006.
[2] 李玉琼，商业生态系统健康诊断探析[J]当代财经，2007（9）.
[3] 杜国柱，舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究，2007，（7）.
[4] 姚晓波.商业生态系统不同缝隙型企业三维度的战略差别——基于苏宁商业生态系统的聚类研究[J].经济与管理，2009，（8）.
[5] 张金萍，周游.基于商业生态系统的企业竞争战略[J].管理世界，2005，（06）.
[6] 梁运文，谭力文.商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择[J].南开管理评论，2005，（08）.
关键词：商业生态系统；缝隙型企业；战略研究
引言
随着竞争环境的变化，传统行业的边界趋于模糊，比如电影院和超市按过去的标准是界限分明的两个行业，现在已逐渐融合，人们去电影院看电影往往会选择去超市消费，因而娱乐行业与零售业很难划分清楚。越来越多的企业在不知不觉中已跨越行业界限，与其他行业形成合作或竞争，出现了新型的商业模式。
美国学者詹姆士摩尔是第一位系统而又科学的论述商业生态系统的学者。自此，他将商业生态系统的视角带入了企业管理领域，为研究企业与环境的关系乃至企业战略奠定了不可磨灭的思维基础。
一、商业生态系统的含义
商业生态系统这一概念的提出，以更加系统的视角解释了企业与企业之间、企业与环境之间的关系，是对生态学概念中仿生研究。在自然界的生态系统中，生物与生物之间，生物与其所处的自然环境之间存在各种各样的联系。同样的，企业永远不能孤立存在，它总是处于商业环境中，与其他企业，或与所处环境也有着千丝万缕的联系，企业与环境相互依存，相互影响。本文将商业生态系统的概念界定为。
在商业环境中，相互影响、相互作用的企业之间、企业组织与个人（主要指顾客/消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，相互支持，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。企业可以通过加入或建立商业生态系统，从企业外部寻找有效合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同进化优势和提高生存能力。①
二、企业生态位与企业角色
商業生态系统内的成员与系统共同进退，如同自然生态系统中的生物链，生物个体的行为会影响整个系统环境。它由占据不同但彼此相关的生态位的企业所组成，一旦其中的一个生态位发生变化，其他生态位相应也会发生变化。生态位是一个企业对资源的需求、产品和市场基础，在这里我们把生态位定义为，在特定商业生态系统中，企业以核心能力为支撑，在与环境及其他系统成员相互作用的过程中形成的相对地位和作用。企业生态位反应了一个企业的可利用资源，其可发展强度则反应了企业的竞争水平。企业生态位会随企业发展进程而变化，企业将通过生态位的不断优化来提高企业的竞争力。
商业生态系统中的“物种”可以归为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。商业生态系统中的每一类企业，不论其角色如何，都有其特定的战略，因此企业首先需要关注的问题就是对自己进行角色定位。网络核心型企业主要通过在系统中创建“平台”，实现系统内资源共享，使各个企业资源互补，协同合作，从而促进整个系统持续健康运行、增强稳定性，并通过有效地激发创新，提高系统的生命力，同时企业也将从良好的系统中获得持续升级能力。支配主宰型企业占据和控制系统大部分企业，凭借强大实力为系统创造巨大价值但也强势压榨系统其它成员。坐收其利型企业放肆攫取系统内其它企业创造的价值却不能为系统带来多少价值。缝隙型企业在系统内寻求缝隙位置，往往通过生态位分离以及专业化能力在系统中生存，并表现出强大的生命力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。在我国现在的发展中，中小企业一般都是缝隙型企业。
三、缝隙型企业的内部分析
缝隙型企业的生存和发展首先建立在自身的能力之上，在结合商业生态系统进行分析之前，首先，要明确企业本身是否具备加入目标商业生态系统的条件，如不满足条件而冲动加入不仅会使企业无法适应系统环境，也会影响系统的稳定性；其次企业应进行角色的定位，缝隙型企业可依据企业所处的生态位来进行判断，企业生态位的宽度越宽，则可利用的资源种类越多，缝隙型企业的可利用资源较为欠缺，需要依附于别的企业资源来满足自身的发展需求，因此生态位宽度较窄；最后，要判断缝隙型企业的能力，虽然同样归为缝隙型企业，但不同实力的缝隙型企业所采取的战略也不尽相同，可以从企业的盈利能力及企业规模来分级。
四、缝隙型企业对商业生态系统的选择
缝隙型企业加入商业生态系统可以弱化企业风险，强化自身竞争力，突破行业界限协同合作发展，因而进入商业生态系统已成为缝隙型企业的战略趋势。主要从以下三方面对目标商业系统进行考量：
1.商业生态系统是否健康
企业应选择健康的商业生态系统，一个健康的商业生态系统随着时间推移能够维持其自身稳定和可持续发展，并且对外界胁迫具有抵抗力，这样的商业生态系统才能有效保障企业的生存和发展。
可以通过下述6个方面对商业生态系统的健康程度进行判断：
（1）活力：一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转化为更低的成本和新产品。
（2）生命力：组织结构的多样性和复杂性，即面对各种破坏的稳定性。
（3）恢复力：商业生态系统在外界压力小时的情况下逐步恢复的能力，也就是能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。
（4）维持BES服务：维持系统令社会受益的服务功能。
（5）减少投入：一个健康BES能够尽量减少每单位产出的投入量。
（6）对相邻系统的危害：健康系统在运行过程对临近的系统不产生破坏力。②
2.对核心企业的选择
缝隙型企业的生存和发展在很大程度上依附于核心企业，在核心企业创造的平台及系统运行中创造价值及提供价值，缝隙型企业与核心企业相辅相成，需要核心企业具备以下能力：
第一，核心型企业的品牌效应，一个商业生态系统往往通过核心企业在消费心目中建立形象，而缝隙型企业的形象会受到核心型企业的影响。比如沃尔玛及其众多供应商组成的生态系统，顾客首先通过沃尔玛这个平台实现对其整个系统水平判断，其他成员企业（比如雀巢咖啡）在消费者心目中的形象会受到沃尔玛的品牌影响。 第二，核心型企业的实力，即企业绩效，可通过财务指标来衡量。此外，还有企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些客观条件反映了企业实力，并对核心企业自身的发展和缝隙型企业对核心企业平台的稳定使用建立了双重保险。
第三，企业文化的兼容，即企业愿景、价值观等。作为合作伙伴，为了系统的健康发展应具备共同的目标愿景，自觉为共同利益合作，而不是各自为营，只关注自身利益，比如支配主宰型企业，消耗系统生命力，拉低系统生产力，使系统无法保证持续健康发展。
3.系统内的生态位关系
系统内的资源是一定的，当企业选择进入某个商业生态系统时，不仅要考察自己需要的资源，而且要注意系统内与自己所需资源重合的其他企业，否则进入系统后产生严重的生态位重叠，资源争夺激烈，企业将不能顺利立足于该系统。如果生态位重叠程度较低或者生态位分离即达到企业生态位契合，则可以考虑进入。
五、缝隙型企业战略
商业生态系统的生命周期分为开拓期、扩展期、领导期、更新或死亡四个区间，不同阶段的缝隙型企业应采取不同的战略：
开拓期：企业选择适合自身发展的生态位，通过与核心企业的积极合作，不断提高自身生命力；
扩展期：配合核心型企业不断优化生态位，提高自身能力以及对于整个系统的重要性；
领导期：形成稳定的竞争优势，增强对核心企业的影响力，形成以自身为核心的小范围的价值网络；
更新或死亡：通过创新提供比核心型企业更优的产品或服，努力占据整个系统的核心地位，完成向核心型企业的重要转型。
需要注意的是当企业在不同情境下选择战略时应达到与核心企业及其他缝隙型企业战略的匹配，一是因为缝隙型企业依赖于核心企业所搭建的平台而生存，一荣俱荣，一损俱损。按其关系的紧密程度可分为密切型和关联型。缝隙型企业选择密切型的关系是出于更有益于自身收益，提高效率的认知。但企业之间越紧密，系统内一旦发生任何变动，就会对缝隙型企业带来很大影响，受其他企业的波动较大，抗风险能力较弱。关联型的关系是在安全范畴内保持一定的联结，当系统进入衰退或死亡，核心企业转变为主宰型企业时，缝隙型企业都能以较低风险脱离糟糕的体统环境。
二是由于缝隙型企业通常采取差异化战略，重点培育自己的专业能力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，因此，对于处于同一个生态系统的各个缝隙型企业，应实现生态位的分离以避免竞争，并通过对“非必要”资源的让出实现资源互补，共同合作，使商业生态系统避免资源短缺或浪费。
综上所述，缝隙型企业首先应完成自身条件与目标商业系统的匹配，进而以与其他企业合作的形式进入目标商业生态系统。在商业生态系统内缝隙型企业的战略主要是实行差異化及专业化，努力在“缝隙”中站稳脚跟，并且要实现在系统中与其他企业生态位的分离及与核心企业的合作，力求促使整个系统的良性发展，创造系统的竞争优势，由此，本文总结出缝隙型企业的战略框架，如下图：
六、结论与不足
本文以商业生态系统为视角重点关注缝隙型企业的发展。在对商业生态系统的相关概念进行简单把握之后，以进入商业生态系统——不同生命周期的企业战略为思路分析了缝隙型企业的发展战略，并且概括出缝隙型企业的战略框架，从整体、系统的角度来考虑缝隙型企业的战略问题。但本文没有详细地讨论缝隙型选择目标商业生态系统的具体标准，以及不同实力的缝隙型企业的战略。这是由于缝隙型企业数量庞大，且受地域性的影响种类繁杂，要视具体情境而设定，另一方面由于笔者目前缺乏更加深入的理论探索和实证分析，不能得出明确的结论。笔者将来会把这一部分作为重点来研究。
（作者单位：贵州财经大学）
参考文献：
[1] 马尔科·扬西蒂，罗伊·莱维恩：共赢——商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京：商务出版社，2006.
[2] 李玉琼，商业生态系统健康诊断探析[J]当代财经，2007（9）.
[3] 杜国柱，舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究，2007，（7）.
[4] 姚晓波.商业生态系统不同缝隙型企业三维度的战略差别——基于苏宁商业生态系统的聚类研究[J].经济与管理，2009，（8）.
[5] 张金萍，周游.基于商业生态系统的企业竞争战略[J].管理世界，2005，（06）.
[6] 梁运文，谭力文.商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择[J].南开管理评论，2005，（08）.