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从2004年12月11日起，直至中国入世所承诺的行业全部开放为止，我国将进入“WTO后过渡期”。后WTO时代意味着更多的贸易摩擦、更加激烈的市场竞争以及非关税保护措施的全面取消。按照我国政府的承诺，后过渡期的市场开放力度和范围将明显超过前三年。中国本土企业与跨国公司的较量将更加惨烈。
值此时刻，《成功营销》杂志与新生代市场监测机构再度联手，发布“2004中国最具竞争力品牌”调查报告。
一年前，我们曾进行了“2003年中国最具竞争力品牌”的调查和结果发布。在那次品牌竞争力调查所涉及到的27个行业中，我们非常兴奋地发现，本土品牌在16个行业中的竞争力指数排名第一，它们占据了相当大的优势甚至是绝对优势。
然而，仅仅时隔一年，从本次调查及分析中，我们可以非常清晰地看到，市场格局已经发生逆转，在众多行业中，本土品牌风光不再，跨国公司正大举收复失地。
过去的一年究竟发生了什么？
未来的一年还将发生什么？
“2004中国最具竞争力品牌调查报告”，描述了过去一年中国市场变化的轨迹，深刻揭示了各方力量此消彼长的紧张态势，并由此折射出中国企业艰辛的成长历程。
群雄并至，逐鹿中原，鹿死谁手，亦未可知。
此次调查覆盖全国30个主要城市中15～64岁的成年消费者，样本量达70，000人。这是迄今为止中国规模最大、投入最多、访问最深的自主性调查之一，内容涉及中国大众消费者的生活形态、产品及品牌使用状况。
在以上调查基础上，我们又新增加了城市新富人群（H3）的消费调查。H3取向中国社会高消费、高学历、高感度(High consumption, High education & High sense)人群。内容涉及上述人群对32类消费产品、10类服务产品、682个品牌的消费偏好，深入探究了中国新富群体的旅游、汽车及相关产品、个人/家庭时尚用品、服饰美容、运动休闲、文化艺术、住房、教育、金融保险等消费信息。
此外，调查目标还对准了中国大学生群体。大学生消费调查内容涉及更加丰富的消费品牌及服务品牌，涉及占有率、美誉度、预购品牌等相关维度。
今天，中国企业站在后WTO时代的门口，以较之入世之初的亢奋与忧虑所不同的心情，用更加理性与自信的态度面对未来。
理性与自信心的建立，正是基于这种对中国市场深入和不间断的探索、观察与思考。
2004年中国消费市场风云变幻，让我们探询数据背后的真相。
手机行业：诺基亚终成第一
诺基亚：不断重新划分局部细分市场，渠道快速下沉，产品价格具有竞争性，垂直品牌策略成功。
摩托罗拉：品牌形象策略不适合中国隔离的、多层级细分的市场环境，将被迫选择高端市场，即不断推进手机通信与商务用途的结合，但确保市场份额不降低则是其一厢情愿。
专家点评
诺基亚在屈居多年老二之后，终于超过摩托罗拉成为中国手机行业中的领头羊。
2004年诺基亚的战略与战术
1.营销战略：使手机加快接近快速消费品的消费和营销趋势。
传播：大众营销，垂直品牌策略，即在不同市场保持统一品牌核心的基础上，扩展品牌外延，从而迎合不同细分市场的需求，继而在不同级别的城市，不同人群的心目中建立符合恰当形象的品牌美誉度，使自己成为质量的化身，人性的代表，彰显个性时尚潮流。
渠道：强化渠道力度，拓展渠道普及化，实行多种渠道体系。
产品：翻盖产品的推出，迎合了消费者使用习惯，产品不断细分到窄众人群。
定价：价格幅度逐渐扩大。
2.组织战略：
组织架构：研发组织架构向本地转移，中层管理启用本地人才。
人才：大量降低对通信技术的要求，大量引进有快消品营销经验的人才。
管理：扁平化趋势，消减中间层，加快决策的速度以及提高决策的系统性。
3.目标：在确保利润率不降低的情况下，提高市场占有率。
诺基亚与摩托罗拉策略之比较
1．企业战略不同：
诺基亚继续通过人才本土化和制造本土化来降低和严格控制成本，从而使产品价格降低，促进了市场占有率的提高，并保证了降价的同时确保利润额。而摩托罗拉则试图在市场占有率获得保证的前提下，大幅度提高企业利润率。
2．产品规划不同：
诺基亚在不同价位上推出多系列产品、多功能配置产品，已经在市场中划分了一个又一个小型的局部市场。而摩托罗拉把过多力量放在个别高技术尖端产品上，却无法实现对其低端市场的中低价位手机的销售拉动，品牌没有高打低放的垂直能力。
对2005年的影响
诺基亚产品价格范围已经拓宽到可以直接与国产手机竞争，同时继续实现已经探索并证实成功的垂直品牌策略。
摩托罗拉将被迫选择高端市场，集中做好通信与数据处理的技术前沿工作，即不断推进手机通信与商务用途的结合，从而大幅度提高毛利润，但是在提高毛利润的前提下确保市场份额不降，恐怕是一厢情愿。摩托罗拉的品牌形象策略不适合中国隔离的、多层级细分的市场环境。
点评人：科特勒营销集团中国区高级营销顾问 孙路弘
家用电脑：戴尔2005继续向前
以销量上升、成本下降的硬指标等方式进行销售考核，戴尔这种方式在扩张阶段十分有效，但进入市场竞争的常态之后，会遭遇到“品牌增长瓶颈”。
在中国高端消费者中间，IBM的退出，使得戴尔更加游刃有余。
专家点评
戴尔在国内家用PC市场的高速增长态势并不足为奇。
自1998年进入中国市场至今，戴尔在国内的发展基本上还处于“市场扩张”阶段。由于原有发展基数有限，起跑阶段的爆发力自然惊人。与此类似，三星笔记本进入中国市场也只有两三年时间，但在此次调查中，竞争力指数也已上升为第五。
由于戴尔在销售中采用的任务制方式，以销量上升、成本下降的硬指标等方式进行销售考核，这种方式在扩张阶段十分有效，但进入市场竞争的常态之后，可能会出现成长的天花板，遭遇到“品牌增长瓶颈”。由于市场销售的贯性，尽管在DELL在2005年仍然会有增长的趋势，但很难保持超人般的冲刺速度。
IBM与联想联姻，业界估计将会有约数十亿美元的PC市场出让，这给戴尔提供了进一步扩张空间，尤其是在中国高端消费者中间，IBM的退出，使得戴尔更加游刃有余。
点评人：赛迪顾问股份有限公司计算机与软件咨询事业部副总经理 杜文峦
葡萄酒，从决战终端到决胜高端
从决战终端到决胜高端，华夏长城的突破值得一提，但这对解决整个行业面临的最大的问题——市场容量，并没有实质性的帮助。
消费者渗透率的下降说明企业在培育市场方面的努力还远远不够，如果这项工作最终由国外葡萄酒企业来完成，受伤的显然是整个国产葡萄酒行业。
与2003年的腥风血雨相比，对媒体来说，2004年葡萄酒行业是相对“乏味”的一年。
关税下降，洋品牌带来的压力比想象中的要小的多；葡萄酒新势力的“夺权运动”，仅仅停在了媒体的预言中；半汁的取消、新标准的制订和实施，也都在平淡中顺利进行。
华夏长城在高端上的突破是2004年整个行业为数不多的亮点之一。
专家点评
高端战略提升华夏长城品牌竞争力
身为世界500强的中粮集团在将三家长城全部纳入旗下后急于在行业内塑造一种高端的、统一的品牌形象，于是近年来开始奉行高端战略的华夏长城不可避免地成了三家长城中“最大的获益者”，而中国新富阶层的形成则又在一定程度上成全了华夏的高端战略。
营销手段丰富组合提升华夏长城品牌美誉度
除战略外，华夏长城品牌竞争力的提升主要得益于其营销手段的丰富组合。近两年，华夏在加大“年份酒”推广力度的同时，不断通过各种形式提升品牌的渗透力。事件营销、华夏俱乐部的成立、华夏葡萄酒庄园文化的传播、各种沙龙形式的推广等多层面轮番上演，华夏长城品牌美誉度也因不同角度形成了合力，2004年首次在品牌竞争力上傲视群雄也就不足为怪了。当然，奉行高端战略就不得不面对整体市场占有率的下降。
营销手段缺乏创新、缺乏强势高端产品和理念，张裕“力不从心”
同样是奉行高端战略，2004年仍在消费者份额排行榜上位居榜首的张裕却不得不面对品牌形象不断下滑的尴尬局面。从2001年与卡斯特的合作建葡萄酒庄园到2003年重金投向“解百纳”，张裕从来没有放弃对高端市场的追逐。然而，营销手段缺乏创新、缺乏强势高端产品和理念，张裕在这一回合角逐中给人的感觉是“力不从心”，而造成这一局面的主要原因显然是始于2003年的“张裕改制”风波。尽管风波仍未平息，但张裕依靠品牌惯性、丰富的产品结构和强势的渠道三大法宝还是保住了市场占有率第一的位置。
“没落贵族”值得关注
另一家上市公司通化同样面临着不小的问题。大股东的变动、领导层的更换、山葡萄酒市场整体不景气、假冒伪劣层出不穷、品牌形象亟待重建，“内忧外患”的通化居然还能全面超过王朝，只能说是王朝的悲哀。所幸的是，老化的王朝正在通过分拆上市寻求资金的支持，葡萄酒行业的“没落贵族”同样值得关注。
从决战终端到决胜高端，华夏长城的突破值得一提，但这对解决整个行业面临的最大的问题——市场容量，并没有实质性的帮助。消费者渗透率的下降说明了企业在培育市场方面的努力还远远不够，如果这一项工作最终由国外葡萄酒企业来完成，受伤的显然是整个国产葡萄酒行业——他们是来取利的，不是来布道的。
点评人：北京东方星企业形象策划有限公司总经理 杨卫东
日化行业：国际品牌成功反扑，
本土品牌面临新的突围
中国市场新的消费趋势是否已经到来——中高端甚至超高端市场日渐成熟，市场蛋糕日益变大，消费者对此类产品的品质、品牌要求越来越高。
不断退守和下滑的六神、大宝们能踏上即将到来的新浪潮吗？
在过去的一年中，日化行业内的竞争格外激烈，在这场消费者争夺战中，国际品牌表现抢眼，玉兰油取代大宝和六神，这两个本土品牌的代表成为护肤/润肤品和沐浴露市场上最具消费者竞争力的品牌。
淋浴露：六神为什么优势不保
六神沐浴露持续多年畅销的主要原因在于这个产品的价值主张与目标顾客的价值期望吻合度较高。从“清凉舒爽”的产品诉求，到中药成分的市场区隔；从“全家共享”的情感诉求，到适中的价格，都准确抓住了中国市场消费者的消费心理。但从2004年的市场表现来看，六神已经显示出了一定的发展瓶颈。
专家点评
1． 产品定位的局限
六神的功能诉求使消费者认为产品是属于夏天使用的，虽然今年六神推出新品，如健康、滋润型六神系列产品，试图填补其他季节产品的空白，丰富产品品种。但由于今年天气比较干燥，消费者对于皮肤滋养型产品需求旺盛，从而使六神面对这一庞大市场没有应对措施。宝洁、联合利华等公司近两年不仅在广告、渠道上加强了对原有的舒肤佳、力士等沐浴露强势品牌的投放，还特别针对方便、营养、滋润、美白的诉求，推出了不同价位、不同功效的新品。
2． 价格：六神在价格上遭遇空前挑战。
在中心城市的主流消费市场，“六神”面临着国际品牌的挤压，宝洁旗下“激爽”、“舒肤佳”、“玉兰油”大幅降价；而国内一些区域性的二三线品牌也试图以低价格来吸引顾客，或者在终端上增加与顾客的沟通、提高亲密度，在市场上分得一杯羹。如国内最大的沐浴露专业制造商“中山美日”，将沐浴露由城市卖到村口，它的系列洗化产品，平时售价35元2000ml的滋采沐浴露，做特价促销时，是平时销售额的数倍。
润肤/护肤品：大宝为什么大幅后退
虽然大宝广告强调的是一家老小都适合，但是其核心消费者还是定位在了 30～40 岁的蓝领阶层。大宝价廉物美的诉求正好满足了他们的需求。而在这一领域，国际品牌近年来始终未有涉足。但2004年，在新的消费趋势和新的竞争态势之下，大宝的大幅后退是必然的。
专家点评
1．产品概念失去了“一招鲜”
1985 年，当产品导入市场时，大宝遵循了我国品牌进入市场的规律，以产品概念切入市场。那时竞争并不激烈，人们的需求也并不像今天这样被划分的非常细，一个概念就可以成全一个产品，所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，几乎这个年龄段的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动了SOD蜜市场，使市场上出现了许多品牌的SOD蜜。近年来隆力奇成为SOD蜜市场最为有力的挑战者。
从品种上，隆力奇在SOD上细分了蛇油等四五个品种，并且在终端上广布堆头，价格也比大宝低，再加上猛烈的广告攻势，短短的一两年间上升很快。相比之下，大宝的广告及产品种类和价格甚至包装等都没有大的突破。当然这并不是主要的。主要的是隆力奇的分销已经深入到县乡一级，其终端营销十分到位，产品渗透力很强。
2． 营销运作老套落伍，失去新一代消费者
从推广组合及广告表现所传达的信息上看，大宝缺乏有序性及科学性；新产品开发无力度，品牌形象老化，没有支撑品牌持续成长的基础，造成新一代消费者对大宝的一贯性概念的拒绝。
3．低端竞争阵营扩充，高端国际品牌逞强
在低端市场，除了有数量众多的本土品牌利用各种手段蚕食大宝的市场；这两年跨国品牌开始瞄准这块市场，通过推出一些低价位的产品，利用固有的品牌影响力，使大宝等本土品牌原本固若金汤的低端市场受到了严重威胁。而从数据来看，大宝等本土品牌要想进入高端市场则“难如上青天”。两端受困，大宝的市场份额势必大幅下滑。
玉兰油：国际品牌反扑得手
专家点评
在中国经历了三个阶段，从“召唤青春肌肤”（教育消费者开始关注肌肤保养）、“我们能证明你的肌肤更白更亮”（提升消费者对品牌的信赖程度）到“惊喜从肌肤开始”（建立消费者与品牌的深层联系和互动）。 2003 年更是请来了在中国女性消费者中颇有人缘的张曼玉作为新生唤肤系列品牌代言人。与本土品牌相比，玉兰油的品牌塑造更加感性化，着重在对女性情感世界的关注，推出了“宠爱自己”、“和谐美好”等关爱女性的理念，逐步将品牌升级为女性的呵护者和知心朋友。
玉兰油的成长正好印证了宝洁公司全面由日用洗涤转向化妆品的策略。尤其自从其首位出身化妆品部门的行政总裁雷富礼上任以来，宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜，并通过扩张玉兰油品牌的产品线以完善深入国内中低端市场的金字塔布局。经过对价格布局的战略调整后，宝洁的核心战略正在奏效（玉兰油案例详见本期案例部分）。
点评人：广东省日化商会副秘书长、中国化妆品营销研究中心副主任 谷俊
2004市场印象
品牌消费时代来临？
除了以上原因导致大宝的优势大幅下滑外，另一个数据则值得大宝们警醒，在润肤/护肤品行业，与2003年不同，成长指数列第一位的是国际高档品牌兰蔻，而前五名全是国际中高档品牌。类似的情况在化妆品行业表现的也相当突出（见“2004年润肤/护肤品市场表现及2004年化妆品市场表现”）。
“新生代2004中国市场调查”显示：近年以来，居民的名牌意识明显增加，突出的表现在两个方面，一方面，品牌在居民购物决策中的作用日益增强，另一方面，居民对名牌产品的认可和需求与日俱增（见图1）。
品牌意识的增强对于化妆品，润肤品和香水市场的行销有重要的意义。化妆品公司出售的并不是香水本身，而是某种观念、某种期待、某种联想和某种荣誉，而这一切都集中地体现在产品的品牌而非产品本身。国际化妆品品牌之所以能够长期把持高端市场，并十分容易地进入中低端市场抢占份额，而国产品牌即使生产出高端产品，也难以入主高端市场的根本原因就在于国产品牌在品牌建设方面大大落后于国际品牌。因此，加强品牌建设，打造名牌产品是国产化妆品企业急需加强的方面。
这意味着中国市场新的消费趋势已经到来——中高端甚至超高端市场日渐成熟，市场蛋糕日益变大，消费者对此类产品的品质、品牌要求越来越高。
大宝们能踏上即将到来的新浪潮吗？
由于品牌的高溢价能力，高端产品的利润很高，能够支持强有力的产品开发、品牌维护，使得市场地位不断加强，走进一个良性循环；而低端品牌越来越龟缩在有限的市场，而这个市场由于进入门槛很低，竞争者能轻易进入，使得竞争更加惨烈，从而步入一个恶性循环。
忠诚度和成长指数，鱼与熊掌不能兼得？
绝大部分成长之星在品牌忠诚度上的表现均差强人意。先凭借巨额的广告投入和公关宣传，迅速提升品牌知名度，然而，这种策略却不能确保品牌赢得忠实的消费者。
“《成功营销》·新生代2004品牌竞争力调查报告”显示，在本次调查的众多行业中，除了个别品牌在忠诚度和成长指数两项指标均位居前列外，绝大部分成长之星在品牌忠诚度上的表现均差强人意。如茶饮料中的雀巢、洗衣粉中的立白、家用电脑中的神舟等，这些品牌虽然在各自领域中成长迅速，但消费者忠诚度却远远落后于行业中的领导品牌。
这其实也揭示了中国绝大多数品牌的成长之路：先凭借巨额的广告投入和公关宣传，迅速提升品牌知名度，吸引了一批对新品牌比较敏感的消费者率先试用该品牌产品，从而使得品牌的消费者占有率迅速扩大，成为成长之星。然而，这种策略却不能确保品牌赢得忠实的消费者。
将品牌的试用者转变为品牌的忠实消费者更多地取决于产品的质量、服务和品牌形象等因素。对于那些成长之星的品牌来说，迅速提高品牌的消费者忠诚度将会是确保品牌持续发展的关键因素，本次的数据也显示，消费者占有率最大的品牌往往也是消费者忠诚度最高或较高的品牌，如海尔、索尼、联想、康师傅、统一、金龙鱼等，这些品牌所拥有的规模庞大的忠实消费者，是其成为市场领导者的关键所在。
分众消费：中国消费者差异日益凸显
在同一品类中，大众消费者市场、高端消费者市场和大学生市场中的品牌排名可能会有明显的区别，恰好从一个侧面反映出中国消费市场客观存在的巨大差异和细分需求。
本次发布的品牌竞争力排名涉及到中国三个消费者市场，大众消费者市场（CMMS）、高端消费者市场（H3）和大学生市场（CUS21）。在同一品类中，我们会发现，三个市场中的品牌排名可能会有明显的区别。
不同市场品牌的排名差异恰好从一个侧面反映出中国消费市场客观存在的巨大差异和细分需求。
1.国际品牌把持中国高端消费者市场，除垄断行业（银行、保险）外，本土品牌在高端市场上难以对国际品牌形成威胁。非常典型的例子是，在笔记本电脑领域，在大众市场上已经能和IBM平起平坐的联想，在高端消费者市场上却明显落后于IBM、索尼、戴尔、东芝、惠普等竞争对手。
2.大众市场消费者规模巨大，本土品牌占有相对优势，这与大众消费者消费行为较为理性、更注重产品的实用性密切相关。
3.大学生消费者在品牌偏好上更接近于高端消费者，喜欢国际品牌，但在实际消费行为则因为受限于经济实力更接近于大众。
指标体系说明
本次品牌竞争力调查报告涉及到三个数据库：CMMS、H3和CUS21；由于H3和CUS21是中国市场与媒体研究系列，因此，在指标计算上和CMMS有很多共同特点，下面以CMMS为主说明指标的含义和计算过程。
一、耐用消费品指标体系说明
在CMMS中，耐用消费品的指标体系包括五个分指标和一个综合指标，五个分指标是：
1. 品牌消费者份额，或称消费者占有率，计算公式如下
品牌消费者份额＝过去两年内购买某品牌产品的家庭数（人数）/过去两年内购买该品类产品的家庭数（人数）×100％，该指标反映品牌目前所占有的消费者的比例。
2．品牌预购率，计算公式如下
品牌预购率=未来一年内预购某品牌产品的家庭数（人数） /未来一年内预购该品类产品的家庭数（人数）×100％，该指标反映品牌在未来一年内可能占有的消费者的比例。
3. 品牌成长指数，计算公式如下
品牌成长指数=某品牌的消费者份额/该品牌的保有率×100％，该指标反映品牌最近两年内消费者份额的变化趋势，即所占有的消费者数量的变化趋势。
品牌保有率＝拥有某品牌产品的家庭数（人数）/拥有该品类产品的家庭数（人数）×100%。
4. 品牌忠诚度，计算公式如下
品牌忠诚度＝拥有某品牌并认为该品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/拥有该品牌的家庭数（人数）×100％，该指标反映各品牌消费者对该品牌的评价。
5. 品牌美誉度，计算公式如下
品牌美誉度＝认为某品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/调查总体家庭数（人数）×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。
在CMMS中，对于家庭性耐用消费品，以上指标均采用家庭加权（家庭数）作为统计口径；对于个人性耐用消费品，均采用人口加权（人数）作为统计口径。在大学生CUS21中，除了成长指数外，其他指标的计算方法同CMMS，但均为个人加权，大学生指标体系中暂无成长指数这一指标；在H3中，只有一个消费者份额的指标，也为个人加权。
6. 消费者竞争力
根据CMMS中的五个分指标，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。
对于H3和CUS21，本报告没有计算消费者竞争力这一综合指标。
二、快速消费品指标体系
1．品牌的消费者份额（消费者占有率），计算公式如下
品牌消费者份额＝过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/该年度消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，该指标反映了品牌目前所占有的消费者的比例。
2．品牌绝对渗透率，计算公式如下
品牌的绝对渗透率=过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/调查总体，反映了一个品牌在总体人群中的影响力。
3. 品牌成长指数，计算公式如下
品牌的成长指数＝[CMMS2004（秋）数据中某品牌的消费者份额- CMMS2003（秋）数据中该品牌的消费者份额]/CMMS2003（秋）数据中该品牌的消费者份额×100％，反映了该品牌在过去一年内消费者份额的变化趋势，即所占有的消费者数量的变化趋势。
4. 品牌忠诚度，计算公式如下
品牌忠诚度=过去一年内最经常使用（消费）某品牌产品的人数/该年内使用（消费）过该品牌产品的人数×100％，反映了各品牌消费者对该品牌的偏好和评价。特别地，对于运动鞋、人身险（保险公司）、银行卡、女士内衣、针织内衣、休闲服装等产品，由于其消费行为不同于食品、饮料等快速消费品，因此，品牌忠诚度的计算公式为：
品牌忠诚度=拥有某品牌并认为该品牌是最理想品牌的人数/拥有(购买)该品牌的人数×100%。
5. 品牌偏好度，计算公式如下
品牌偏好度=过去一年内最经常消费某品牌产品的消费者人数/该年度最经常消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，反映了消费者对各个品牌的偏好程度。特别地，对于运动鞋、人身险（保险公司）、银行卡、女士内衣、针织内衣、休闲服装等产品，由于其消费行为不同于食品、饮料等快速消费品，因此，品牌忠诚度的计算公式为：
品牌偏好度=认为某品牌是最理想品牌的人数/调查总体人数×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。
6. 消费者竞争力
根据CMMS中的五个分指标，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。
在大学生CUS21中，除了成长指数外，其他指标的计算方法同CMMS，CUS21中暂无成长指数这一指标；在H3中，目前只有一个指标，即消费者份额，计算方法同CMMS。
《成功营销》·新生代2004
中国品牌竞争力调查报告技术说明
文/新生代市场监测机构 马红中
数据来源说明
《成功营销》·新生代2004中国品牌竞争力调查报告的全部数据来源于新生代市场监测机构旗下的中国市场与媒体系列研究，包括针对大众消费者的“中国市场与媒体研究-2004（CMMS2004秋）”。针对新富人群（高端消费者）的“中国新富市场与媒体研究-2004（H3-2004）”和针对大学生人群的“21世纪中国大学生消费与生活形态研究-2004（CUS21-04）”。
一、关于CMMS
“中国市场与媒体研究”(CMMS)是针对中国大陆城镇居民消费习惯和媒体接触习惯的年度连续性单一来源研究。该研究由中国新生代市场监测机构、英国市场研究局和美国天盟公司自1997年推出以来，经过7年的发展，调研涉及到全国30个重点城市，每年访问7万名城镇居民，囊括130多种产品品类、5000多种产品品牌和1000多家媒体，成为迄今为止中国同类研究中规模最大、访问最深、投入最多的研究之一，同时也是全球TGI指标体系（目前有53个国家）的重要组成部分，称为CHINA TGI。
所谓单一来源研究是指，所有的相关信息均由同一个受访者进行回答。在CMMS调查中，所有的产品消费习惯、媒体接触习惯、生活形态信息均由同一受访者回答，任何两个变量间均可以进行相关分析。通过单一来源的研究，可以发现新的市场机会、进行市场细分、选择产品的目标市场、确定产品定位、制定营销组合策略、追踪企业的市场营销活动等。
CMMS2004秋的数据采集时间为2003年7月～2004年6月，样本平均分配到每月。
二、关于H3
“中国新富市场与媒体研究”（H3）是一项自2004年起在中国大陆进行的关于中国新富（高消费、高学历、高感度）媒体接触习惯、产品/品牌消费习惯和生活形态的单一来源连续调查和研究。它是“中国市场与媒体研究”（CMMS）的系列研究之一，取向具有全球化的思维和视野，具有新经济所要求的知识体系和技能，具有创造财富、积累财富、支配财富能力的高消费、高学历、高感度人群，深入研究与中国新富密切相关的高端产品、高端品牌和高端媒体的消费习惯。
第一次“中国新富市场与媒体研究”（H3）调查涉及全国18个重点城市的1万名18～45岁的城市被访者。调查覆盖城市包括：北京、上海、广州、深圳、成都、武汉、杭州、长沙、南京、青岛、苏州、天津、福州、西安、宁波、哈尔滨、昆明、重庆。在此次调查基础上，H3建成了迄今为止中国大陆规模最大的高端消费者研究数据库。
三、关于CUS21
“21世纪中国大学生消费与生活形态研究”（CUS21）是新生代市场监测机构（Sinomonitor International）与中国青年校园先锋文化有限公司（Zeitgeist）合作进行的专门针对中国大学生群体进行消费趋向、品牌观念、媒介接触、价值观念、生活形态的年度连续性调查研究。CUS21是新生代市场监测机构旗下品牌“中国市场与媒体研究（China Market & Media Study, CMMS）”系列研究之一。
CUS21目标对象是中国分众中的一个强势潜力群体——当代大学生，覆盖中国34个重点城市、126所高校、近1万名大学生，研究结论可推及约1000万大学生。CUS21形成中国大陆规模最大、信息最全、研究最深的大学生研究数据库，可实现消费者研究、细分与定位、品牌定位、广告与促销效果、区域市场潜力、媒介渠道选定等分析和评估。CUS21每年6～9月份实施，10～11月发布年度研究数据结果（本文地图为示意图）。
从中国制造，到中国创造，到中国品牌。
在这块土地上，
总有一些品牌赢得消费者发自内心的尊敬；
总有一种力量推动实业者不断超越自己。
品牌影响生活，品牌影响中国。
品牌成就力量 价值影响生存
一个发展中的中国，有足够的优势品牌崛起是其管理能力上升的标志，也是市场健康运行的重要指标。
《成功营销》关注中国市场的品牌变迁，探寻竞争背后的发展逻辑。然而在市场份额、成长指数、消费者满意度等刚性指标的衡量中，固然可以诠释出市场竞争中的此消彼长、品牌竞争力的格局变化，但是却无法将卓越品牌对旧有经济形态的冲击、对传统经济思维模式的颠覆、对商业社会进步的推动，乃至对社会生活、国家政治的影响，完全表达出来。需要特别提醒的是，来自私营部门的品牌发展较之有政策特权因素公营部门的品牌发展更具有实际的意义。
因此在“《成功营销》·新生代2004中国最具竞争力品牌调查报告”的基础上，基于本次调查的数据，《成功营销》杂志社邀请了100名财经记者，50名营销专家参与，并通过新浪网等网站的调查，以品牌美誉度、溢价能力、行业影响力、创新能力等指标为衡量标准，推出“2004影响中国的十大品牌”。旨在解读品牌的深度价值，呈现品牌制胜的另一舞台。
我们坚信，品牌成就力量，价值影响生存。
2004年影响中国的十大品牌
（排名不分先后）
1海南航空
忠诚度提升率：4星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：５星
专家点评：海航的服务营销贯彻了渗透性、精细性和关联性原则，确保一切工作服从于服务的需要，从而在其服务链条的长程管理方面走在了所有航空公司的前列。海航证明了服务本身是航空业的核心，甚至是全部。从顾客视角来看，海航总有强烈的进取心去追求自身的与众不同，总是以崭新的思想建立接触和取悦顾客的新途径。
年度看点：并购、提升服务附加值和运营品质。
行业地位：用创新的服务营销，以及国际一流的运营标准，打破国内航空业三大国有品牌的垄断地位，打造航空业新锐品牌。
2004年度，海南航空在行业版图上积极纵深发展，先后将四家机场收归旗下。至此，海航旗下机场板块队伍增至6家。大力开发海外航线市场的同时，拥有航机数也突破100架，每月发出2700个班次，使海航今年客运量超过千万人次，进入世界前50名。
在打造海航服务品牌，提升服务附加值方面，海航2004年的表现也可圈可点。2004年伊始，海航就荣获了民航安全“金鹰杯”和“始发航班百日正常竞赛活动一等奖”，以及“旅客话民航”五连冠。
2004年，海航的营销措施层出不穷，从率先推出一折机票，到与湖南卫视签订全面机上节目合作；从推行“旅行管家”到实施电子客票；从与工商银行、万事达卡联手推出航空联名信用卡，再到金鹏俱乐部会员的多项优惠活动。在被消费者广为关注的飞行安全方面，海航用国际一流的运营标准，从机师、机务维护和运行管理三大方面控制安全，全面提升了服务品质和品牌价值。
2 招商银行
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：４星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：招商银行总是能够找到市场厨房里的一块最新鲜的奶酪，并制造金融市场上引人注目的动作，集中最优势的资源，获得高利润层的最大收益。通过品牌的建设与管理来提高顾客感知价值，是招商银行建立、增强和保持竞争优势的有力武器。通过模仿与创新，招商银行在业务雷同性强的银行业成功地创建了与其他竞争者相区别的品牌关系。让某些国有大银行非常郁闷的是，一些大家都有的金融产品一到了招行那儿就成了为人熟知的品牌，并能够孵化出更多的效益。
年度看点：跨行业结盟、创新营销推广。
行业地位：2004年，通过向内挖潜和向外拓展，用超前的营销思维和完善的服务继续保持国内商业银行翘楚的地位。
2004年12月6日，招商银行“一卡通”首次突破500万张，成为中国银联成员行中银联标准卡发卡量最大、功能最强大的商业银行。
招商银行的表现主要得益于2004年度创新不断。继推出首个个人综合性金融服务整合管理平台——“财富账户”之后，招行信用卡“梦想加油站”、“非常新加坡之旅”成为信用卡大战的亮点。2004年10月，招商银行与中央电视台结成战略伙伴，开创强势媒体与金融机构提供整合资源服务的先河。自此招商银行打造50%零售银行战略又向前跨了一大步。
2004年6月，宝马集团和宝马在中国的合资企业华晨宝马选定招商银行作为在中国惟一的汽车金融服务公司。宝马集团金融服务部新兴市场部总经理迈克·班塞特说：“我们花了一年的时间与中国所有的商业银行商谈，最后选择了招商银行，因为我们了解到招商银行在向个人高端客户提供金融服务时有丰富的经验。”
3 TCL
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：在海外自建销售渠道和工厂，进行国际并购，是中国企业走出去的两条路。
TCL没有偏废任何一条。TCL海外战略的勇气，对于中国企业的走出去具有“郑和下西洋”式的开拓意义。
年度看点：并购重组国际品牌，开拓海外市场。
行业地位：中国家电品牌跨国并购的先行者。
《时代周刊》和有线新闻网(CNN)新近评选出2004年全球最具影响力的25名商界人士中，李东生以拓展家的身份入选。凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，李东生缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，使TCL 成为了全球瞩目的商界明星。
在走出去的战略中，海外地区自建销售渠道和工厂与国际购并，TCL没有偏废任何一条。2004年前三个季度，以TCL海外事业部为主体形成的“新兴市场”利润中心实现了销量61％的高速增长。在越南、菲律宾、俄罗斯等周边市场狂敛市场份额。尽管汤姆逊、阿尔卡特的亏损以及手机业务的下滑，成为TCL光环下的阴影，但一系列的跨国联姻和海外渠道拓展话题，有效地放大了TCL的品牌影响力。
4 诺基亚
忠诚度提升率：４星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：５星
行业创新能力：４星
专家点评：在一个高科技的市场中，诺基亚最大限度地张扬了科技的攻心力，突出反映了人本经营的魅力所在。
面对本土品牌的凌厉游击攻势，诺基亚的渠道下沉和产品创新，让它充当了跨国品牌反攻的“领头雁”。
年度看点：多渠道分销、本土化战略、迎合市场、新品层出。
行业地位：2004年，以诺基亚为代表的欧美品牌在渠道、价格和产品设计上对本土品牌进行反攻，终于超越了摩托罗拉，成为了手机行业最具竞争力的品牌。
2002、2003两年本土手机品牌的快速膨胀，曾让一些所谓的营销专家高呼：这是本土营销人的胜利，中国已经建立了自己的营销规则。2004年，以诺基亚为代表的跨国品牌，放下架子，迎合手机市场深度分销的特点，向本土品牌学习，在渠道策略上进行了系列重组；迎合市场向高、低端两极分化的特点，与IBM、Symbian等企业合作，在高端领域频频出击，同时推出系列低端产品，抢夺市场份额；针对消费者对时尚的偏好，折叠手机、百万像素智能手机、多媒体娱乐手机接连上市，彰显品牌活力……2004年年底，在中国国产手机发展战略高峰论坛上，面对跨国品牌的全面反攻，本土品牌对于未来的出路都有不同程度的困惑。
诺基亚经过在中国市场的多年经营，最终超越了摩托罗拉、三星等日韩品牌，击退本土品牌，成为行业领导者。
5 联想
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：２星
专家点评：更名为Lenovo以后，联想的国际化战略已定，然而在实施的道路上却步履蹒跚。无论做互联网还是服务、咨询，联想顶多是做了一个“三级跳”；而进入TOP计划的“国际精英俱乐部”和购并IBM全球PC业务后，联想将要完成的是一个“撑杆跳”的高难动作。
年度看点：奥运TOP赞助商、购并IBM全球PC业务。
行业地位：中国IT业第一家跨国公司提前数年诞生了。
2004年，中国IT界完全可以称得上是“联想年”，年初花8000万美元买得“五环俱乐部”的入场券和年底拿出12.5亿美元购得IBM个人电脑事业部，让联想站在了风口浪尖。三星和IBM一直是联想在品牌建设和技术研发方面的榜样，现在，联想终于能向它们看齐了。
从联想全球换标开始，联想就设计了一条国际化的道路，并且坚定不移地走了下去。加入奥运TOP计划和并购IBM全球PC业务，招致了不少质疑声。因为，支撑着三星巨额品牌支出的，是三星的产品设计和创新，联想在这一点上还有很长的路要走；而众所周知，PC业务对于IBM公司早已是鸡肋，卖给联想，既减少了损失，又间接地压制了惠普、戴尔等竞争对手，IBM才是这场游戏的最大受益者。但是，不管怎样，联想国际化的决心和勇者无惧“蛇吞象”的勇气，令人钦佩。
6 安利
忠诚度提升率：４星
品牌溢价能力：４星
行业影响力：４星
行业创新能力：３星
专家点评：一个饱受争议的企业，采取了毁誉参半的营销手段，不仅造就了安利公司世界营销的特区，也造就了安利在中国市场的品牌神话。
年度看点：打造子品牌，包装整体形象，利用媒体宣传提升品牌。
行业地位：在沸沸扬扬的“直销法”出台前夕，安利运用奥运营销、赞助营销、慈善营销等多头出击，全面提升企业形象，成为直销领域的企业龙头。
2004年直销法出台无望。安利在敏感时期除了保持理性与低调态度外，多方位运用各种营销手段打造子品牌，提升知名度。2004年，纽崔莱再次赞助奥运代表团，将安利的品牌知名度提高到83％。另一子品牌雅姿化妆品斥巨资独家冠名赞助韦伯著名音乐剧《剧院魅影》。
荣登《福布斯》中文版“2004中国慈善榜”，在上海成立中国直销界最大研发机构，都为安利赢得了市场关注和提升了品牌价值。在直销领域即将全面开放的时期，为品牌后续发展抢得先机。
7 肯德基
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：产品的全面创新及本土化战略，打破了洋快餐与中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，从而赢得了同行及中国消费者尊敬的目光。
很多的跨国公司全球营销是站在全球平面上的水平一刀，但肯德基看到，凭在中国市场的独特表现就可以有不俗的产出。实际上，它是不多的几个真正按照本地化的消费需求研发产品的跨国公司，从而把营销理念延伸到了管理前端。
年度看点：本土化菜单、连锁加盟扩张。
行业地位：继续引领洋快餐的本土化之路；随着第1200家肯德基的开业，肯德基的店数比它最大的竞争对手多一倍之多。
2004年年底，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重做出了“立足中国，融入生活”的长城承诺。肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。肯德基在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合本地口味产品的研发，提倡食品健康、均衡饮食的生活理念。肯德基结合中国丰富的饮食文化传统以及不同地域的不同口味，推出许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。仅2003年一年，肯德基就推出了五款新鲜蔬菜、两款汤类产品，以及多款早餐和清爽不腻的烤制食品。肯德基的这一特点，受到了各个年龄层的不同消费群体的一致好评。
2004年，肯德基在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进：调整了菜单、在中国推出连锁加盟的模式等。在扩张方面，肯德基连锁店继续以每年200余家的速度发展，到2004年，已经突破1200家，比麦当劳多出一倍多，肯德基在中国内地的足迹遍布除西藏以外所有省份的230多个大中小城市。
8 宝洁
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：５星
行业创新能力：３星
专家点评：其实所谓的“射雕计划”、“围剿计划”、“标王计划”都不存在，宝洁只是按照自己的步骤在做营销。所不同的是，经过多年的经营，它知道了在中国市场上怎样才能更加贴近消费者，贴近多少消费者。
年度看点：3.8515亿成为央视第一个“国际”标王、多品牌战略、降价、扩充销售渠道。
行业地位：从卫生巾到润肤品，宝洁是日化行业当仁不让的霸主。但是在高端护肤品类别，宝洁的产品线不够完整，被欧莱雅抢去了不少风头。
2003年，宝洁在中国很郁闷。在美容化妆品领域，收购小护士和羽西频频失手于欧莱雅，让这个日化巨头在500亿元的中国美容市场有点势单力薄；在洗衣粉和洗发水等领域，本土品牌在细分市场和低端市场的表现，对宝洁在中国的市场份额造成了很大的压力。2004年，宝洁旗下的中高端品牌玉兰油和SK-II表现突出，特别是玉兰油，在润肤品、沐浴露、化妆品等品类均全部名列前茅，成为宝洁集团第13个“十亿品牌”。而宝洁公司销售渠道的下沉、产品价格的下降和利用央视覆盖三、四线城市的做法，更加反映了宝洁对于中国大众市场的图谋。
9海信
忠诚度提升率：3星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：在中国家电行业，海信是一个彻底的技术派。正因为对产品品质和技术的执着追求，才使得海信能够在今天领导行业的最新潮流，改变了单纯以总规模和低价格为手段的传统业内竞争模式。
年度看点：等离子1080P，在电荒的大背景下大力倡导以节能为诉求的变频空调。
行业地位：在高清平板彩电方面对行业有突出贡献，对行业起到了引导作用，使本土品牌在高端市场成为市场的主导者。
在传统彩电行业表现并不十分抢眼的海信，敏锐捕捉到行业技术发展趋势，进行了多年的技术储备和开发，不仅拥有了在高端平板电视市场和国际品牌抗衡的实力，更因为对新技术在中国市场不遗余力的推广，引导了新的消费热潮，加速了整个行业的提升。不久前中国质量协会委托国家广播电视检测检验中心完成的检测报告表明，通过对国内外8个品牌的液晶电视检测对比，海信多项技术指标最为优越，在高清晰度、亮度、对比度、分辨率、功耗等关键指标方面都领先于国际品牌。
2004年，以等离子1080P技术取得突破为契机，接连发动新品上市潮并创造了平板技术的摩尔定律，用短短一年的时间，在34寸以上大屏幕彩电和平板电视合计市场占有率中，从2003年10月的2.28%一路飚升到2004年10月的11.93%，超越众多国内外品牌，成为榜首。在它的推动下，本土品牌在高端彩电市场向国际品牌发起反击，终于在2004年10月实现市场份额整体超越国际品牌的佳绩。
10 北京现代
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：作为中国汽车市场的后来者，与大众、通用等国际一流品牌相比，现代汽车在实力上并不占优。但在充分了解本土市场的基础上，北京现代推出了符合消费者口味、性价比极高的产品，迅速确立了自己的市场地位。
年度看点：大胆的价格策略、精细的市场定位和独特的社区宣传策略。
行业地位：汽车行业的后起之秀。北京现代在2004年推出针对中国家庭的伊兰特轿车，定位为“家庭轿车的首选”，强调配置齐全和空间合理。创造了上市当年产销突破10万辆的奇迹，使北京现代在2004年改写了中国轿车市场的格局，一举冲入轿车三甲的行列。而此前推出的索纳塔轿车，上市不到一年就销售了近5万辆，创造了业界所称颂的“现代速度”。
2003年，面对汽车厂商纷纷降价的状况，北京现代反其道而行之，推出了一系列优质的售后服务和真情答谢新老用户的作法，获得了良好的市场回应。2003年北京现代推出“庆祝索纳塔上市一年即突破5万辆答谢活动”，这期间购买任意一款索纳塔的新用户，通过抽奖将有168名幸运者有机会享受“新用户韩国5日豪华游”，而此前的老用户中1000名将获赠价值2000元的一年期免费保修券。
2004年，中国的轿车行业在经历了新世纪以来持续旺销后，在下半年市场突然转冷。作为轿车行业的后来者，北京现代没有赶上不愁车卖的好时候。整个行业的疲软，同样重压着尚未长大的北京现代。但是，北京现代凭借大胆的价格策略、精细的市场定位和独特的社区宣传策略，在短短几个月内，就使新推出的伊兰特品牌家喻户晓，成为中国家庭轿车的首选车型。
点评专家：《成功营销》专家成员——《成功营销》杂志社社长杨教授、长江商学院曾明教授、南开大学国际商学院白长虹教授、慧聪汽车研究所所长郎学红、零点集团董事长袁岳等。
值此时刻，《成功营销》杂志与新生代市场监测机构再度联手，发布“2004中国最具竞争力品牌”调查报告。
一年前，我们曾进行了“2003年中国最具竞争力品牌”的调查和结果发布。在那次品牌竞争力调查所涉及到的27个行业中，我们非常兴奋地发现，本土品牌在16个行业中的竞争力指数排名第一，它们占据了相当大的优势甚至是绝对优势。
然而，仅仅时隔一年，从本次调查及分析中，我们可以非常清晰地看到，市场格局已经发生逆转，在众多行业中，本土品牌风光不再，跨国公司正大举收复失地。
过去的一年究竟发生了什么？
未来的一年还将发生什么？
“2004中国最具竞争力品牌调查报告”，描述了过去一年中国市场变化的轨迹，深刻揭示了各方力量此消彼长的紧张态势，并由此折射出中国企业艰辛的成长历程。
群雄并至，逐鹿中原，鹿死谁手，亦未可知。
此次调查覆盖全国30个主要城市中15～64岁的成年消费者，样本量达70，000人。这是迄今为止中国规模最大、投入最多、访问最深的自主性调查之一，内容涉及中国大众消费者的生活形态、产品及品牌使用状况。
在以上调查基础上，我们又新增加了城市新富人群（H3）的消费调查。H3取向中国社会高消费、高学历、高感度(High consumption, High education & High sense)人群。内容涉及上述人群对32类消费产品、10类服务产品、682个品牌的消费偏好，深入探究了中国新富群体的旅游、汽车及相关产品、个人/家庭时尚用品、服饰美容、运动休闲、文化艺术、住房、教育、金融保险等消费信息。
此外，调查目标还对准了中国大学生群体。大学生消费调查内容涉及更加丰富的消费品牌及服务品牌，涉及占有率、美誉度、预购品牌等相关维度。
今天，中国企业站在后WTO时代的门口，以较之入世之初的亢奋与忧虑所不同的心情，用更加理性与自信的态度面对未来。
理性与自信心的建立，正是基于这种对中国市场深入和不间断的探索、观察与思考。
2004年中国消费市场风云变幻，让我们探询数据背后的真相。
手机行业：诺基亚终成第一
诺基亚：不断重新划分局部细分市场，渠道快速下沉，产品价格具有竞争性，垂直品牌策略成功。
摩托罗拉：品牌形象策略不适合中国隔离的、多层级细分的市场环境，将被迫选择高端市场，即不断推进手机通信与商务用途的结合，但确保市场份额不降低则是其一厢情愿。
专家点评
诺基亚在屈居多年老二之后，终于超过摩托罗拉成为中国手机行业中的领头羊。
2004年诺基亚的战略与战术
1.营销战略：使手机加快接近快速消费品的消费和营销趋势。
传播：大众营销，垂直品牌策略，即在不同市场保持统一品牌核心的基础上，扩展品牌外延，从而迎合不同细分市场的需求，继而在不同级别的城市，不同人群的心目中建立符合恰当形象的品牌美誉度，使自己成为质量的化身，人性的代表，彰显个性时尚潮流。
渠道：强化渠道力度，拓展渠道普及化，实行多种渠道体系。
产品：翻盖产品的推出，迎合了消费者使用习惯，产品不断细分到窄众人群。
定价：价格幅度逐渐扩大。
2.组织战略：
组织架构：研发组织架构向本地转移，中层管理启用本地人才。
人才：大量降低对通信技术的要求，大量引进有快消品营销经验的人才。
管理：扁平化趋势，消减中间层，加快决策的速度以及提高决策的系统性。
3.目标：在确保利润率不降低的情况下，提高市场占有率。
诺基亚与摩托罗拉策略之比较
1．企业战略不同：
诺基亚继续通过人才本土化和制造本土化来降低和严格控制成本，从而使产品价格降低，促进了市场占有率的提高，并保证了降价的同时确保利润额。而摩托罗拉则试图在市场占有率获得保证的前提下，大幅度提高企业利润率。
2．产品规划不同：
诺基亚在不同价位上推出多系列产品、多功能配置产品，已经在市场中划分了一个又一个小型的局部市场。而摩托罗拉把过多力量放在个别高技术尖端产品上，却无法实现对其低端市场的中低价位手机的销售拉动，品牌没有高打低放的垂直能力。
对2005年的影响
诺基亚产品价格范围已经拓宽到可以直接与国产手机竞争，同时继续实现已经探索并证实成功的垂直品牌策略。
摩托罗拉将被迫选择高端市场，集中做好通信与数据处理的技术前沿工作，即不断推进手机通信与商务用途的结合，从而大幅度提高毛利润，但是在提高毛利润的前提下确保市场份额不降，恐怕是一厢情愿。摩托罗拉的品牌形象策略不适合中国隔离的、多层级细分的市场环境。
点评人：科特勒营销集团中国区高级营销顾问 孙路弘
家用电脑：戴尔2005继续向前
以销量上升、成本下降的硬指标等方式进行销售考核，戴尔这种方式在扩张阶段十分有效，但进入市场竞争的常态之后，会遭遇到“品牌增长瓶颈”。
在中国高端消费者中间，IBM的退出，使得戴尔更加游刃有余。
专家点评
戴尔在国内家用PC市场的高速增长态势并不足为奇。
自1998年进入中国市场至今，戴尔在国内的发展基本上还处于“市场扩张”阶段。由于原有发展基数有限，起跑阶段的爆发力自然惊人。与此类似，三星笔记本进入中国市场也只有两三年时间，但在此次调查中，竞争力指数也已上升为第五。
由于戴尔在销售中采用的任务制方式，以销量上升、成本下降的硬指标等方式进行销售考核，这种方式在扩张阶段十分有效，但进入市场竞争的常态之后，可能会出现成长的天花板，遭遇到“品牌增长瓶颈”。由于市场销售的贯性，尽管在DELL在2005年仍然会有增长的趋势，但很难保持超人般的冲刺速度。
IBM与联想联姻，业界估计将会有约数十亿美元的PC市场出让，这给戴尔提供了进一步扩张空间，尤其是在中国高端消费者中间，IBM的退出，使得戴尔更加游刃有余。
点评人：赛迪顾问股份有限公司计算机与软件咨询事业部副总经理 杜文峦
葡萄酒，从决战终端到决胜高端
从决战终端到决胜高端，华夏长城的突破值得一提，但这对解决整个行业面临的最大的问题——市场容量，并没有实质性的帮助。
消费者渗透率的下降说明企业在培育市场方面的努力还远远不够，如果这项工作最终由国外葡萄酒企业来完成，受伤的显然是整个国产葡萄酒行业。
与2003年的腥风血雨相比，对媒体来说，2004年葡萄酒行业是相对“乏味”的一年。
关税下降，洋品牌带来的压力比想象中的要小的多；葡萄酒新势力的“夺权运动”，仅仅停在了媒体的预言中；半汁的取消、新标准的制订和实施，也都在平淡中顺利进行。
华夏长城在高端上的突破是2004年整个行业为数不多的亮点之一。
专家点评
高端战略提升华夏长城品牌竞争力
身为世界500强的中粮集团在将三家长城全部纳入旗下后急于在行业内塑造一种高端的、统一的品牌形象，于是近年来开始奉行高端战略的华夏长城不可避免地成了三家长城中“最大的获益者”，而中国新富阶层的形成则又在一定程度上成全了华夏的高端战略。
营销手段丰富组合提升华夏长城品牌美誉度
除战略外，华夏长城品牌竞争力的提升主要得益于其营销手段的丰富组合。近两年，华夏在加大“年份酒”推广力度的同时，不断通过各种形式提升品牌的渗透力。事件营销、华夏俱乐部的成立、华夏葡萄酒庄园文化的传播、各种沙龙形式的推广等多层面轮番上演，华夏长城品牌美誉度也因不同角度形成了合力，2004年首次在品牌竞争力上傲视群雄也就不足为怪了。当然，奉行高端战略就不得不面对整体市场占有率的下降。
营销手段缺乏创新、缺乏强势高端产品和理念，张裕“力不从心”
同样是奉行高端战略，2004年仍在消费者份额排行榜上位居榜首的张裕却不得不面对品牌形象不断下滑的尴尬局面。从2001年与卡斯特的合作建葡萄酒庄园到2003年重金投向“解百纳”，张裕从来没有放弃对高端市场的追逐。然而，营销手段缺乏创新、缺乏强势高端产品和理念，张裕在这一回合角逐中给人的感觉是“力不从心”，而造成这一局面的主要原因显然是始于2003年的“张裕改制”风波。尽管风波仍未平息，但张裕依靠品牌惯性、丰富的产品结构和强势的渠道三大法宝还是保住了市场占有率第一的位置。
“没落贵族”值得关注
另一家上市公司通化同样面临着不小的问题。大股东的变动、领导层的更换、山葡萄酒市场整体不景气、假冒伪劣层出不穷、品牌形象亟待重建，“内忧外患”的通化居然还能全面超过王朝，只能说是王朝的悲哀。所幸的是，老化的王朝正在通过分拆上市寻求资金的支持，葡萄酒行业的“没落贵族”同样值得关注。
从决战终端到决胜高端，华夏长城的突破值得一提，但这对解决整个行业面临的最大的问题——市场容量，并没有实质性的帮助。消费者渗透率的下降说明了企业在培育市场方面的努力还远远不够，如果这一项工作最终由国外葡萄酒企业来完成，受伤的显然是整个国产葡萄酒行业——他们是来取利的，不是来布道的。
点评人：北京东方星企业形象策划有限公司总经理 杨卫东
日化行业：国际品牌成功反扑，
本土品牌面临新的突围
中国市场新的消费趋势是否已经到来——中高端甚至超高端市场日渐成熟，市场蛋糕日益变大，消费者对此类产品的品质、品牌要求越来越高。
不断退守和下滑的六神、大宝们能踏上即将到来的新浪潮吗？
在过去的一年中，日化行业内的竞争格外激烈，在这场消费者争夺战中，国际品牌表现抢眼，玉兰油取代大宝和六神，这两个本土品牌的代表成为护肤/润肤品和沐浴露市场上最具消费者竞争力的品牌。
淋浴露：六神为什么优势不保
六神沐浴露持续多年畅销的主要原因在于这个产品的价值主张与目标顾客的价值期望吻合度较高。从“清凉舒爽”的产品诉求，到中药成分的市场区隔；从“全家共享”的情感诉求，到适中的价格，都准确抓住了中国市场消费者的消费心理。但从2004年的市场表现来看，六神已经显示出了一定的发展瓶颈。
专家点评
1． 产品定位的局限
六神的功能诉求使消费者认为产品是属于夏天使用的，虽然今年六神推出新品，如健康、滋润型六神系列产品，试图填补其他季节产品的空白，丰富产品品种。但由于今年天气比较干燥，消费者对于皮肤滋养型产品需求旺盛，从而使六神面对这一庞大市场没有应对措施。宝洁、联合利华等公司近两年不仅在广告、渠道上加强了对原有的舒肤佳、力士等沐浴露强势品牌的投放，还特别针对方便、营养、滋润、美白的诉求，推出了不同价位、不同功效的新品。
2． 价格：六神在价格上遭遇空前挑战。
在中心城市的主流消费市场，“六神”面临着国际品牌的挤压，宝洁旗下“激爽”、“舒肤佳”、“玉兰油”大幅降价；而国内一些区域性的二三线品牌也试图以低价格来吸引顾客，或者在终端上增加与顾客的沟通、提高亲密度，在市场上分得一杯羹。如国内最大的沐浴露专业制造商“中山美日”，将沐浴露由城市卖到村口，它的系列洗化产品，平时售价35元2000ml的滋采沐浴露，做特价促销时，是平时销售额的数倍。
润肤/护肤品：大宝为什么大幅后退
虽然大宝广告强调的是一家老小都适合，但是其核心消费者还是定位在了 30～40 岁的蓝领阶层。大宝价廉物美的诉求正好满足了他们的需求。而在这一领域，国际品牌近年来始终未有涉足。但2004年，在新的消费趋势和新的竞争态势之下，大宝的大幅后退是必然的。
专家点评
1．产品概念失去了“一招鲜”
1985 年，当产品导入市场时，大宝遵循了我国品牌进入市场的规律，以产品概念切入市场。那时竞争并不激烈，人们的需求也并不像今天这样被划分的非常细，一个概念就可以成全一个产品，所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，几乎这个年龄段的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动了SOD蜜市场，使市场上出现了许多品牌的SOD蜜。近年来隆力奇成为SOD蜜市场最为有力的挑战者。
从品种上，隆力奇在SOD上细分了蛇油等四五个品种，并且在终端上广布堆头，价格也比大宝低，再加上猛烈的广告攻势，短短的一两年间上升很快。相比之下，大宝的广告及产品种类和价格甚至包装等都没有大的突破。当然这并不是主要的。主要的是隆力奇的分销已经深入到县乡一级，其终端营销十分到位，产品渗透力很强。
2． 营销运作老套落伍，失去新一代消费者
从推广组合及广告表现所传达的信息上看，大宝缺乏有序性及科学性；新产品开发无力度，品牌形象老化，没有支撑品牌持续成长的基础，造成新一代消费者对大宝的一贯性概念的拒绝。
3．低端竞争阵营扩充，高端国际品牌逞强
在低端市场，除了有数量众多的本土品牌利用各种手段蚕食大宝的市场；这两年跨国品牌开始瞄准这块市场，通过推出一些低价位的产品，利用固有的品牌影响力，使大宝等本土品牌原本固若金汤的低端市场受到了严重威胁。而从数据来看，大宝等本土品牌要想进入高端市场则“难如上青天”。两端受困，大宝的市场份额势必大幅下滑。
玉兰油：国际品牌反扑得手
专家点评
在中国经历了三个阶段，从“召唤青春肌肤”（教育消费者开始关注肌肤保养）、“我们能证明你的肌肤更白更亮”（提升消费者对品牌的信赖程度）到“惊喜从肌肤开始”（建立消费者与品牌的深层联系和互动）。 2003 年更是请来了在中国女性消费者中颇有人缘的张曼玉作为新生唤肤系列品牌代言人。与本土品牌相比，玉兰油的品牌塑造更加感性化，着重在对女性情感世界的关注，推出了“宠爱自己”、“和谐美好”等关爱女性的理念，逐步将品牌升级为女性的呵护者和知心朋友。
玉兰油的成长正好印证了宝洁公司全面由日用洗涤转向化妆品的策略。尤其自从其首位出身化妆品部门的行政总裁雷富礼上任以来，宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜，并通过扩张玉兰油品牌的产品线以完善深入国内中低端市场的金字塔布局。经过对价格布局的战略调整后，宝洁的核心战略正在奏效（玉兰油案例详见本期案例部分）。
点评人：广东省日化商会副秘书长、中国化妆品营销研究中心副主任 谷俊
2004市场印象
品牌消费时代来临？
除了以上原因导致大宝的优势大幅下滑外，另一个数据则值得大宝们警醒，在润肤/护肤品行业，与2003年不同，成长指数列第一位的是国际高档品牌兰蔻，而前五名全是国际中高档品牌。类似的情况在化妆品行业表现的也相当突出（见“2004年润肤/护肤品市场表现及2004年化妆品市场表现”）。
“新生代2004中国市场调查”显示：近年以来，居民的名牌意识明显增加，突出的表现在两个方面，一方面，品牌在居民购物决策中的作用日益增强，另一方面，居民对名牌产品的认可和需求与日俱增（见图1）。
品牌意识的增强对于化妆品，润肤品和香水市场的行销有重要的意义。化妆品公司出售的并不是香水本身，而是某种观念、某种期待、某种联想和某种荣誉，而这一切都集中地体现在产品的品牌而非产品本身。国际化妆品品牌之所以能够长期把持高端市场，并十分容易地进入中低端市场抢占份额，而国产品牌即使生产出高端产品，也难以入主高端市场的根本原因就在于国产品牌在品牌建设方面大大落后于国际品牌。因此，加强品牌建设，打造名牌产品是国产化妆品企业急需加强的方面。
这意味着中国市场新的消费趋势已经到来——中高端甚至超高端市场日渐成熟，市场蛋糕日益变大，消费者对此类产品的品质、品牌要求越来越高。
大宝们能踏上即将到来的新浪潮吗？
由于品牌的高溢价能力，高端产品的利润很高，能够支持强有力的产品开发、品牌维护，使得市场地位不断加强，走进一个良性循环；而低端品牌越来越龟缩在有限的市场，而这个市场由于进入门槛很低，竞争者能轻易进入，使得竞争更加惨烈，从而步入一个恶性循环。
忠诚度和成长指数，鱼与熊掌不能兼得？
绝大部分成长之星在品牌忠诚度上的表现均差强人意。先凭借巨额的广告投入和公关宣传，迅速提升品牌知名度，然而，这种策略却不能确保品牌赢得忠实的消费者。
“《成功营销》·新生代2004品牌竞争力调查报告”显示，在本次调查的众多行业中，除了个别品牌在忠诚度和成长指数两项指标均位居前列外，绝大部分成长之星在品牌忠诚度上的表现均差强人意。如茶饮料中的雀巢、洗衣粉中的立白、家用电脑中的神舟等，这些品牌虽然在各自领域中成长迅速，但消费者忠诚度却远远落后于行业中的领导品牌。
这其实也揭示了中国绝大多数品牌的成长之路：先凭借巨额的广告投入和公关宣传，迅速提升品牌知名度，吸引了一批对新品牌比较敏感的消费者率先试用该品牌产品，从而使得品牌的消费者占有率迅速扩大，成为成长之星。然而，这种策略却不能确保品牌赢得忠实的消费者。
将品牌的试用者转变为品牌的忠实消费者更多地取决于产品的质量、服务和品牌形象等因素。对于那些成长之星的品牌来说，迅速提高品牌的消费者忠诚度将会是确保品牌持续发展的关键因素，本次的数据也显示，消费者占有率最大的品牌往往也是消费者忠诚度最高或较高的品牌，如海尔、索尼、联想、康师傅、统一、金龙鱼等，这些品牌所拥有的规模庞大的忠实消费者，是其成为市场领导者的关键所在。
分众消费：中国消费者差异日益凸显
在同一品类中，大众消费者市场、高端消费者市场和大学生市场中的品牌排名可能会有明显的区别，恰好从一个侧面反映出中国消费市场客观存在的巨大差异和细分需求。
本次发布的品牌竞争力排名涉及到中国三个消费者市场，大众消费者市场（CMMS）、高端消费者市场（H3）和大学生市场（CUS21）。在同一品类中，我们会发现，三个市场中的品牌排名可能会有明显的区别。
不同市场品牌的排名差异恰好从一个侧面反映出中国消费市场客观存在的巨大差异和细分需求。
1.国际品牌把持中国高端消费者市场，除垄断行业（银行、保险）外，本土品牌在高端市场上难以对国际品牌形成威胁。非常典型的例子是，在笔记本电脑领域，在大众市场上已经能和IBM平起平坐的联想，在高端消费者市场上却明显落后于IBM、索尼、戴尔、东芝、惠普等竞争对手。
2.大众市场消费者规模巨大，本土品牌占有相对优势，这与大众消费者消费行为较为理性、更注重产品的实用性密切相关。
3.大学生消费者在品牌偏好上更接近于高端消费者，喜欢国际品牌，但在实际消费行为则因为受限于经济实力更接近于大众。
指标体系说明
本次品牌竞争力调查报告涉及到三个数据库：CMMS、H3和CUS21；由于H3和CUS21是中国市场与媒体研究系列，因此，在指标计算上和CMMS有很多共同特点，下面以CMMS为主说明指标的含义和计算过程。
一、耐用消费品指标体系说明
在CMMS中，耐用消费品的指标体系包括五个分指标和一个综合指标，五个分指标是：
1. 品牌消费者份额，或称消费者占有率，计算公式如下
品牌消费者份额＝过去两年内购买某品牌产品的家庭数（人数）/过去两年内购买该品类产品的家庭数（人数）×100％，该指标反映品牌目前所占有的消费者的比例。
2．品牌预购率，计算公式如下
品牌预购率=未来一年内预购某品牌产品的家庭数（人数） /未来一年内预购该品类产品的家庭数（人数）×100％，该指标反映品牌在未来一年内可能占有的消费者的比例。
3. 品牌成长指数，计算公式如下
品牌成长指数=某品牌的消费者份额/该品牌的保有率×100％，该指标反映品牌最近两年内消费者份额的变化趋势，即所占有的消费者数量的变化趋势。
品牌保有率＝拥有某品牌产品的家庭数（人数）/拥有该品类产品的家庭数（人数）×100%。
4. 品牌忠诚度，计算公式如下
品牌忠诚度＝拥有某品牌并认为该品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/拥有该品牌的家庭数（人数）×100％，该指标反映各品牌消费者对该品牌的评价。
5. 品牌美誉度，计算公式如下
品牌美誉度＝认为某品牌是最理想品牌的家庭数（人数）/调查总体家庭数（人数）×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。
在CMMS中，对于家庭性耐用消费品，以上指标均采用家庭加权（家庭数）作为统计口径；对于个人性耐用消费品，均采用人口加权（人数）作为统计口径。在大学生CUS21中，除了成长指数外，其他指标的计算方法同CMMS，但均为个人加权，大学生指标体系中暂无成长指数这一指标；在H3中，只有一个消费者份额的指标，也为个人加权。
6. 消费者竞争力
根据CMMS中的五个分指标，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。
对于H3和CUS21，本报告没有计算消费者竞争力这一综合指标。
二、快速消费品指标体系
1．品牌的消费者份额（消费者占有率），计算公式如下
品牌消费者份额＝过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/该年度消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，该指标反映了品牌目前所占有的消费者的比例。
2．品牌绝对渗透率，计算公式如下
品牌的绝对渗透率=过去一年内消费某品牌产品的消费者人数/调查总体，反映了一个品牌在总体人群中的影响力。
3. 品牌成长指数，计算公式如下
品牌的成长指数＝[CMMS2004（秋）数据中某品牌的消费者份额- CMMS2003（秋）数据中该品牌的消费者份额]/CMMS2003（秋）数据中该品牌的消费者份额×100％，反映了该品牌在过去一年内消费者份额的变化趋势，即所占有的消费者数量的变化趋势。
4. 品牌忠诚度，计算公式如下
品牌忠诚度=过去一年内最经常使用（消费）某品牌产品的人数/该年内使用（消费）过该品牌产品的人数×100％，反映了各品牌消费者对该品牌的偏好和评价。特别地，对于运动鞋、人身险（保险公司）、银行卡、女士内衣、针织内衣、休闲服装等产品，由于其消费行为不同于食品、饮料等快速消费品，因此，品牌忠诚度的计算公式为：
品牌忠诚度=拥有某品牌并认为该品牌是最理想品牌的人数/拥有(购买)该品牌的人数×100%。
5. 品牌偏好度，计算公式如下
品牌偏好度=过去一年内最经常消费某品牌产品的消费者人数/该年度最经常消费该品类所有品牌的消费者人数之和×100％，反映了消费者对各个品牌的偏好程度。特别地，对于运动鞋、人身险（保险公司）、银行卡、女士内衣、针织内衣、休闲服装等产品，由于其消费行为不同于食品、饮料等快速消费品，因此，品牌忠诚度的计算公式为：
品牌偏好度=认为某品牌是最理想品牌的人数/调查总体人数×100％，该指标反映总体消费者对各个品牌的评价和偏好。
6. 消费者竞争力
根据CMMS中的五个分指标，利用主成分分析的方法，最终形成一个综合指标：即品牌消费者竞争力。
在大学生CUS21中，除了成长指数外，其他指标的计算方法同CMMS，CUS21中暂无成长指数这一指标；在H3中，目前只有一个指标，即消费者份额，计算方法同CMMS。
《成功营销》·新生代2004
中国品牌竞争力调查报告技术说明
文/新生代市场监测机构 马红中
数据来源说明
《成功营销》·新生代2004中国品牌竞争力调查报告的全部数据来源于新生代市场监测机构旗下的中国市场与媒体系列研究，包括针对大众消费者的“中国市场与媒体研究-2004（CMMS2004秋）”。针对新富人群（高端消费者）的“中国新富市场与媒体研究-2004（H3-2004）”和针对大学生人群的“21世纪中国大学生消费与生活形态研究-2004（CUS21-04）”。
一、关于CMMS
“中国市场与媒体研究”(CMMS)是针对中国大陆城镇居民消费习惯和媒体接触习惯的年度连续性单一来源研究。该研究由中国新生代市场监测机构、英国市场研究局和美国天盟公司自1997年推出以来，经过7年的发展，调研涉及到全国30个重点城市，每年访问7万名城镇居民，囊括130多种产品品类、5000多种产品品牌和1000多家媒体，成为迄今为止中国同类研究中规模最大、访问最深、投入最多的研究之一，同时也是全球TGI指标体系（目前有53个国家）的重要组成部分，称为CHINA TGI。
所谓单一来源研究是指，所有的相关信息均由同一个受访者进行回答。在CMMS调查中，所有的产品消费习惯、媒体接触习惯、生活形态信息均由同一受访者回答，任何两个变量间均可以进行相关分析。通过单一来源的研究，可以发现新的市场机会、进行市场细分、选择产品的目标市场、确定产品定位、制定营销组合策略、追踪企业的市场营销活动等。
CMMS2004秋的数据采集时间为2003年7月～2004年6月，样本平均分配到每月。
二、关于H3
“中国新富市场与媒体研究”（H3）是一项自2004年起在中国大陆进行的关于中国新富（高消费、高学历、高感度）媒体接触习惯、产品/品牌消费习惯和生活形态的单一来源连续调查和研究。它是“中国市场与媒体研究”（CMMS）的系列研究之一，取向具有全球化的思维和视野，具有新经济所要求的知识体系和技能，具有创造财富、积累财富、支配财富能力的高消费、高学历、高感度人群，深入研究与中国新富密切相关的高端产品、高端品牌和高端媒体的消费习惯。
第一次“中国新富市场与媒体研究”（H3）调查涉及全国18个重点城市的1万名18～45岁的城市被访者。调查覆盖城市包括：北京、上海、广州、深圳、成都、武汉、杭州、长沙、南京、青岛、苏州、天津、福州、西安、宁波、哈尔滨、昆明、重庆。在此次调查基础上，H3建成了迄今为止中国大陆规模最大的高端消费者研究数据库。
三、关于CUS21
“21世纪中国大学生消费与生活形态研究”（CUS21）是新生代市场监测机构（Sinomonitor International）与中国青年校园先锋文化有限公司（Zeitgeist）合作进行的专门针对中国大学生群体进行消费趋向、品牌观念、媒介接触、价值观念、生活形态的年度连续性调查研究。CUS21是新生代市场监测机构旗下品牌“中国市场与媒体研究（China Market & Media Study, CMMS）”系列研究之一。
CUS21目标对象是中国分众中的一个强势潜力群体——当代大学生，覆盖中国34个重点城市、126所高校、近1万名大学生，研究结论可推及约1000万大学生。CUS21形成中国大陆规模最大、信息最全、研究最深的大学生研究数据库，可实现消费者研究、细分与定位、品牌定位、广告与促销效果、区域市场潜力、媒介渠道选定等分析和评估。CUS21每年6～9月份实施，10～11月发布年度研究数据结果（本文地图为示意图）。
从中国制造，到中国创造，到中国品牌。
在这块土地上，
总有一些品牌赢得消费者发自内心的尊敬；
总有一种力量推动实业者不断超越自己。
品牌影响生活，品牌影响中国。
品牌成就力量 价值影响生存
一个发展中的中国，有足够的优势品牌崛起是其管理能力上升的标志，也是市场健康运行的重要指标。
《成功营销》关注中国市场的品牌变迁，探寻竞争背后的发展逻辑。然而在市场份额、成长指数、消费者满意度等刚性指标的衡量中，固然可以诠释出市场竞争中的此消彼长、品牌竞争力的格局变化，但是却无法将卓越品牌对旧有经济形态的冲击、对传统经济思维模式的颠覆、对商业社会进步的推动，乃至对社会生活、国家政治的影响，完全表达出来。需要特别提醒的是，来自私营部门的品牌发展较之有政策特权因素公营部门的品牌发展更具有实际的意义。
因此在“《成功营销》·新生代2004中国最具竞争力品牌调查报告”的基础上，基于本次调查的数据，《成功营销》杂志社邀请了100名财经记者，50名营销专家参与，并通过新浪网等网站的调查，以品牌美誉度、溢价能力、行业影响力、创新能力等指标为衡量标准，推出“2004影响中国的十大品牌”。旨在解读品牌的深度价值，呈现品牌制胜的另一舞台。
我们坚信，品牌成就力量，价值影响生存。
2004年影响中国的十大品牌
（排名不分先后）
1海南航空
忠诚度提升率：4星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：５星
专家点评：海航的服务营销贯彻了渗透性、精细性和关联性原则，确保一切工作服从于服务的需要，从而在其服务链条的长程管理方面走在了所有航空公司的前列。海航证明了服务本身是航空业的核心，甚至是全部。从顾客视角来看，海航总有强烈的进取心去追求自身的与众不同，总是以崭新的思想建立接触和取悦顾客的新途径。
年度看点：并购、提升服务附加值和运营品质。
行业地位：用创新的服务营销，以及国际一流的运营标准，打破国内航空业三大国有品牌的垄断地位，打造航空业新锐品牌。
2004年度，海南航空在行业版图上积极纵深发展，先后将四家机场收归旗下。至此，海航旗下机场板块队伍增至6家。大力开发海外航线市场的同时，拥有航机数也突破100架，每月发出2700个班次，使海航今年客运量超过千万人次，进入世界前50名。
在打造海航服务品牌，提升服务附加值方面，海航2004年的表现也可圈可点。2004年伊始，海航就荣获了民航安全“金鹰杯”和“始发航班百日正常竞赛活动一等奖”，以及“旅客话民航”五连冠。
2004年，海航的营销措施层出不穷，从率先推出一折机票，到与湖南卫视签订全面机上节目合作；从推行“旅行管家”到实施电子客票；从与工商银行、万事达卡联手推出航空联名信用卡，再到金鹏俱乐部会员的多项优惠活动。在被消费者广为关注的飞行安全方面，海航用国际一流的运营标准，从机师、机务维护和运行管理三大方面控制安全，全面提升了服务品质和品牌价值。
2 招商银行
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：４星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：招商银行总是能够找到市场厨房里的一块最新鲜的奶酪，并制造金融市场上引人注目的动作，集中最优势的资源，获得高利润层的最大收益。通过品牌的建设与管理来提高顾客感知价值，是招商银行建立、增强和保持竞争优势的有力武器。通过模仿与创新，招商银行在业务雷同性强的银行业成功地创建了与其他竞争者相区别的品牌关系。让某些国有大银行非常郁闷的是，一些大家都有的金融产品一到了招行那儿就成了为人熟知的品牌，并能够孵化出更多的效益。
年度看点：跨行业结盟、创新营销推广。
行业地位：2004年，通过向内挖潜和向外拓展，用超前的营销思维和完善的服务继续保持国内商业银行翘楚的地位。
2004年12月6日，招商银行“一卡通”首次突破500万张，成为中国银联成员行中银联标准卡发卡量最大、功能最强大的商业银行。
招商银行的表现主要得益于2004年度创新不断。继推出首个个人综合性金融服务整合管理平台——“财富账户”之后，招行信用卡“梦想加油站”、“非常新加坡之旅”成为信用卡大战的亮点。2004年10月，招商银行与中央电视台结成战略伙伴，开创强势媒体与金融机构提供整合资源服务的先河。自此招商银行打造50%零售银行战略又向前跨了一大步。
2004年6月，宝马集团和宝马在中国的合资企业华晨宝马选定招商银行作为在中国惟一的汽车金融服务公司。宝马集团金融服务部新兴市场部总经理迈克·班塞特说：“我们花了一年的时间与中国所有的商业银行商谈，最后选择了招商银行，因为我们了解到招商银行在向个人高端客户提供金融服务时有丰富的经验。”
3 TCL
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：在海外自建销售渠道和工厂，进行国际并购，是中国企业走出去的两条路。
TCL没有偏废任何一条。TCL海外战略的勇气，对于中国企业的走出去具有“郑和下西洋”式的开拓意义。
年度看点：并购重组国际品牌，开拓海外市场。
行业地位：中国家电品牌跨国并购的先行者。
《时代周刊》和有线新闻网(CNN)新近评选出2004年全球最具影响力的25名商界人士中，李东生以拓展家的身份入选。凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，李东生缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，使TCL 成为了全球瞩目的商界明星。
在走出去的战略中，海外地区自建销售渠道和工厂与国际购并，TCL没有偏废任何一条。2004年前三个季度，以TCL海外事业部为主体形成的“新兴市场”利润中心实现了销量61％的高速增长。在越南、菲律宾、俄罗斯等周边市场狂敛市场份额。尽管汤姆逊、阿尔卡特的亏损以及手机业务的下滑，成为TCL光环下的阴影，但一系列的跨国联姻和海外渠道拓展话题，有效地放大了TCL的品牌影响力。
4 诺基亚
忠诚度提升率：４星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：５星
行业创新能力：４星
专家点评：在一个高科技的市场中，诺基亚最大限度地张扬了科技的攻心力，突出反映了人本经营的魅力所在。
面对本土品牌的凌厉游击攻势，诺基亚的渠道下沉和产品创新，让它充当了跨国品牌反攻的“领头雁”。
年度看点：多渠道分销、本土化战略、迎合市场、新品层出。
行业地位：2004年，以诺基亚为代表的欧美品牌在渠道、价格和产品设计上对本土品牌进行反攻，终于超越了摩托罗拉，成为了手机行业最具竞争力的品牌。
2002、2003两年本土手机品牌的快速膨胀，曾让一些所谓的营销专家高呼：这是本土营销人的胜利，中国已经建立了自己的营销规则。2004年，以诺基亚为代表的跨国品牌，放下架子，迎合手机市场深度分销的特点，向本土品牌学习，在渠道策略上进行了系列重组；迎合市场向高、低端两极分化的特点，与IBM、Symbian等企业合作，在高端领域频频出击，同时推出系列低端产品，抢夺市场份额；针对消费者对时尚的偏好，折叠手机、百万像素智能手机、多媒体娱乐手机接连上市，彰显品牌活力……2004年年底，在中国国产手机发展战略高峰论坛上，面对跨国品牌的全面反攻，本土品牌对于未来的出路都有不同程度的困惑。
诺基亚经过在中国市场的多年经营，最终超越了摩托罗拉、三星等日韩品牌，击退本土品牌，成为行业领导者。
5 联想
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：２星
专家点评：更名为Lenovo以后，联想的国际化战略已定，然而在实施的道路上却步履蹒跚。无论做互联网还是服务、咨询，联想顶多是做了一个“三级跳”；而进入TOP计划的“国际精英俱乐部”和购并IBM全球PC业务后，联想将要完成的是一个“撑杆跳”的高难动作。
年度看点：奥运TOP赞助商、购并IBM全球PC业务。
行业地位：中国IT业第一家跨国公司提前数年诞生了。
2004年，中国IT界完全可以称得上是“联想年”，年初花8000万美元买得“五环俱乐部”的入场券和年底拿出12.5亿美元购得IBM个人电脑事业部，让联想站在了风口浪尖。三星和IBM一直是联想在品牌建设和技术研发方面的榜样，现在，联想终于能向它们看齐了。
从联想全球换标开始，联想就设计了一条国际化的道路，并且坚定不移地走了下去。加入奥运TOP计划和并购IBM全球PC业务，招致了不少质疑声。因为，支撑着三星巨额品牌支出的，是三星的产品设计和创新，联想在这一点上还有很长的路要走；而众所周知，PC业务对于IBM公司早已是鸡肋，卖给联想，既减少了损失，又间接地压制了惠普、戴尔等竞争对手，IBM才是这场游戏的最大受益者。但是，不管怎样，联想国际化的决心和勇者无惧“蛇吞象”的勇气，令人钦佩。
6 安利
忠诚度提升率：４星
品牌溢价能力：４星
行业影响力：４星
行业创新能力：３星
专家点评：一个饱受争议的企业，采取了毁誉参半的营销手段，不仅造就了安利公司世界营销的特区，也造就了安利在中国市场的品牌神话。
年度看点：打造子品牌，包装整体形象，利用媒体宣传提升品牌。
行业地位：在沸沸扬扬的“直销法”出台前夕，安利运用奥运营销、赞助营销、慈善营销等多头出击，全面提升企业形象，成为直销领域的企业龙头。
2004年直销法出台无望。安利在敏感时期除了保持理性与低调态度外，多方位运用各种营销手段打造子品牌，提升知名度。2004年，纽崔莱再次赞助奥运代表团，将安利的品牌知名度提高到83％。另一子品牌雅姿化妆品斥巨资独家冠名赞助韦伯著名音乐剧《剧院魅影》。
荣登《福布斯》中文版“2004中国慈善榜”，在上海成立中国直销界最大研发机构，都为安利赢得了市场关注和提升了品牌价值。在直销领域即将全面开放的时期，为品牌后续发展抢得先机。
7 肯德基
忠诚度提升率：３星
品牌溢价能力：２星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：产品的全面创新及本土化战略，打破了洋快餐与中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，从而赢得了同行及中国消费者尊敬的目光。
很多的跨国公司全球营销是站在全球平面上的水平一刀，但肯德基看到，凭在中国市场的独特表现就可以有不俗的产出。实际上，它是不多的几个真正按照本地化的消费需求研发产品的跨国公司，从而把营销理念延伸到了管理前端。
年度看点：本土化菜单、连锁加盟扩张。
行业地位：继续引领洋快餐的本土化之路；随着第1200家肯德基的开业，肯德基的店数比它最大的竞争对手多一倍之多。
2004年年底，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重做出了“立足中国，融入生活”的长城承诺。肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。肯德基在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合本地口味产品的研发，提倡食品健康、均衡饮食的生活理念。肯德基结合中国丰富的饮食文化传统以及不同地域的不同口味，推出许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。仅2003年一年，肯德基就推出了五款新鲜蔬菜、两款汤类产品，以及多款早餐和清爽不腻的烤制食品。肯德基的这一特点，受到了各个年龄层的不同消费群体的一致好评。
2004年，肯德基在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进：调整了菜单、在中国推出连锁加盟的模式等。在扩张方面，肯德基连锁店继续以每年200余家的速度发展，到2004年，已经突破1200家，比麦当劳多出一倍多，肯德基在中国内地的足迹遍布除西藏以外所有省份的230多个大中小城市。
8 宝洁
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：５星
行业创新能力：３星
专家点评：其实所谓的“射雕计划”、“围剿计划”、“标王计划”都不存在，宝洁只是按照自己的步骤在做营销。所不同的是，经过多年的经营，它知道了在中国市场上怎样才能更加贴近消费者，贴近多少消费者。
年度看点：3.8515亿成为央视第一个“国际”标王、多品牌战略、降价、扩充销售渠道。
行业地位：从卫生巾到润肤品，宝洁是日化行业当仁不让的霸主。但是在高端护肤品类别，宝洁的产品线不够完整，被欧莱雅抢去了不少风头。
2003年，宝洁在中国很郁闷。在美容化妆品领域，收购小护士和羽西频频失手于欧莱雅，让这个日化巨头在500亿元的中国美容市场有点势单力薄；在洗衣粉和洗发水等领域，本土品牌在细分市场和低端市场的表现，对宝洁在中国的市场份额造成了很大的压力。2004年，宝洁旗下的中高端品牌玉兰油和SK-II表现突出，特别是玉兰油，在润肤品、沐浴露、化妆品等品类均全部名列前茅，成为宝洁集团第13个“十亿品牌”。而宝洁公司销售渠道的下沉、产品价格的下降和利用央视覆盖三、四线城市的做法，更加反映了宝洁对于中国大众市场的图谋。
9海信
忠诚度提升率：3星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：在中国家电行业，海信是一个彻底的技术派。正因为对产品品质和技术的执着追求，才使得海信能够在今天领导行业的最新潮流，改变了单纯以总规模和低价格为手段的传统业内竞争模式。
年度看点：等离子1080P，在电荒的大背景下大力倡导以节能为诉求的变频空调。
行业地位：在高清平板彩电方面对行业有突出贡献，对行业起到了引导作用，使本土品牌在高端市场成为市场的主导者。
在传统彩电行业表现并不十分抢眼的海信，敏锐捕捉到行业技术发展趋势，进行了多年的技术储备和开发，不仅拥有了在高端平板电视市场和国际品牌抗衡的实力，更因为对新技术在中国市场不遗余力的推广，引导了新的消费热潮，加速了整个行业的提升。不久前中国质量协会委托国家广播电视检测检验中心完成的检测报告表明，通过对国内外8个品牌的液晶电视检测对比，海信多项技术指标最为优越，在高清晰度、亮度、对比度、分辨率、功耗等关键指标方面都领先于国际品牌。
2004年，以等离子1080P技术取得突破为契机，接连发动新品上市潮并创造了平板技术的摩尔定律，用短短一年的时间，在34寸以上大屏幕彩电和平板电视合计市场占有率中，从2003年10月的2.28%一路飚升到2004年10月的11.93%，超越众多国内外品牌，成为榜首。在它的推动下，本土品牌在高端彩电市场向国际品牌发起反击，终于在2004年10月实现市场份额整体超越国际品牌的佳绩。
10 北京现代
忠诚度提升率：２星
品牌溢价能力：３星
行业影响力：４星
行业创新能力：４星
专家点评：作为中国汽车市场的后来者，与大众、通用等国际一流品牌相比，现代汽车在实力上并不占优。但在充分了解本土市场的基础上，北京现代推出了符合消费者口味、性价比极高的产品，迅速确立了自己的市场地位。
年度看点：大胆的价格策略、精细的市场定位和独特的社区宣传策略。
行业地位：汽车行业的后起之秀。北京现代在2004年推出针对中国家庭的伊兰特轿车，定位为“家庭轿车的首选”，强调配置齐全和空间合理。创造了上市当年产销突破10万辆的奇迹，使北京现代在2004年改写了中国轿车市场的格局，一举冲入轿车三甲的行列。而此前推出的索纳塔轿车，上市不到一年就销售了近5万辆，创造了业界所称颂的“现代速度”。
2003年，面对汽车厂商纷纷降价的状况，北京现代反其道而行之，推出了一系列优质的售后服务和真情答谢新老用户的作法，获得了良好的市场回应。2003年北京现代推出“庆祝索纳塔上市一年即突破5万辆答谢活动”，这期间购买任意一款索纳塔的新用户，通过抽奖将有168名幸运者有机会享受“新用户韩国5日豪华游”，而此前的老用户中1000名将获赠价值2000元的一年期免费保修券。
2004年，中国的轿车行业在经历了新世纪以来持续旺销后，在下半年市场突然转冷。作为轿车行业的后来者，北京现代没有赶上不愁车卖的好时候。整个行业的疲软，同样重压着尚未长大的北京现代。但是，北京现代凭借大胆的价格策略、精细的市场定位和独特的社区宣传策略，在短短几个月内，就使新推出的伊兰特品牌家喻户晓，成为中国家庭轿车的首选车型。
点评专家：《成功营销》专家成员——《成功营销》杂志社社长杨教授、长江商学院曾明教授、南开大学国际商学院白长虹教授、慧聪汽车研究所所长郎学红、零点集团董事长袁岳等。