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虽然国产手机在价格和渠道方面的相对优势已经大大降低，但在营销方面并不是无潜力可挖，应该在精细营销方面下足功夫。
2004，国产手机集体滑坡！
与高歌猛进、春风得意的2003年相比，国产手机的2004年可谓集体滑坡、风光不再，表现在：
1.财务状况全面恶化
2004年第三季度，各大厂商公布财务状况：科健，主营业务收入15.22亿元，比去年同期下降20%，利润总额为负的4612万元，比上年下降660%；夏新，主营业务收入9.32亿元，同比下降44%，前三季度累计实现利润4500万元，同比下降91.73%；波导，主营业务收入同比下降12.31%。
2.大量库存积压
以国产手机领头羊波导为例，截至2004年9月底，存货金额高达20.3亿元，同比激增56.66%。其他几个国产手机的领军品牌TCL、夏新也都存在库存大的问题。
3.持续降价，产品毛利率进一步降低
库存大量积压的直接后果就是降价，连续降价又导致毛利率不断降低。夏新手机第三季度的毛利率由第二季度的24.5%降到14.5%，波导下降到16.8%，其他国产手机的情况也都差不多。
4.市场份额整体下降
国产手机去年从洋手机手中夺回半壁江山的风光不复存在。根据信息产业部发布的数据显示，2004年上半年，国产手机市场占有率已经下降到48.1%。有关方面预测，到2004年底国产手机品牌的市场份额可能会进一步下降到44%左右，而且这一份额还可能继续下滑。
5.新产品推出速度缓慢，缺乏亮点机型
毛利率不断降低，后续资金匮乏，研发自然缺乏力度，造成恶性循环。2004年，国外品牌饮得照相手机的头啖汤；之后又推出摄像手机、百万像素手机，继续领跑高端手机市场。无论是领头羊摩托罗拉、诺基亚还是后来居上的索尼爱立信、三星，基本上每个月都有两到三款新机型投放市场，其中不乏一些叫好又叫座的经典机型。相比之下，2004年国产手机在新产品的推出上可谓集体沉闷。
精细营销深挖赢利潜能
摩托罗拉某副总裁表示，目前国产手机的问题主要集中在两个方面：第一，国产手机在技术方面对外的依赖性太强，很难适应市场的快速需求变化；第二，2003年国产手机主要以价格作为主要发展的推动力，这种运作模式已经达到了顶点，发展空间已经不大了。
虽然国产手机在价格和渠道方面的相对优势已经大大降低，但在营销方面并不是无潜力可挖，应该在精细营销方面下足功夫。
1.区域精耕
快速消费品行业在区域精耕方面可谓做到了极致，比如可口可乐，在珠三角地区已经是以镇为单位设立配送商，大一点的镇还有两个以上的配送商。现在国产手机最普遍的做法还是以省为单位设立经销商。随着手机的进一步普及，中国二、三级城市的购买力正被极大地释放出来，成为成熟机型和中低档手机购买的主流。据统计，全国有近2000个县城，人数约占全国人口总数的66%，但手机的普及率还不到5%，今后两年县级以下市场的手机占有率将突破50%，可见这个市场的容量是惊人的。
因此，国产手机也应该借鉴快速消费品行业的经验，对区域进行精耕，以地级市（或者更小的区域）为单位设立经销商，同时以地市级为单位设立办事处，派驻业务员进行推广。这样做的好处在于:首先，缩短渠道通路，提高产品的价格竞争力和渠道的积极性；其次，有利于业务员经销商对所负责区域进行精耕细作，提高产品的覆盖率和生动化水平；再次，有利于厂家业务员和经销商一起提高对终端的服务水平和快速反应能力；最后，区域小了，市场做细了，服务提高了，经销商增多了，销量自然也就提升了。
2.产品精耕
所谓产品精耕就是同一手机企业把不同型号、外观、颜色的产品分给不同的经销商经销。产品精耕是国外品牌一进入国内就采用的营销策略，比如诺基亚将8250交给蜂星电讯经销，将8210交给中邮普泰经销。产品精耕的好处在于：首先，有利于厂家平衡各经销商伙伴的利益，提高各方面的积极性；其次，充分发挥各方面的优势，群策群力，协同作战；再次，不把鸡蛋放在同一个篮子里，降低风险。
3.渠道精耕
所谓渠道精耕就是将现有的渠道细分成多种不同类型，不同类型的渠道由专门的业务员负责，并根据不同渠道的特点设计不同的渠道促销和资源投入。
还是以快速消费品行业的百事可乐为例，它将饮料的渠道细分为大卖场、一般超市、批发商、士多店、网吧、餐饮、工厂等这么几大类，业务员的工作范围不是按区域来划分，而是按渠道，不同的渠道由不同的业务员专门负责，进行专业化服务。
国产手机完全可以借鉴快速消费品行业的做法，首先，将现在的手机渠道细分为超级大卖场比如中域、国美、龙粤等；一般的手机专卖店，全国性的大经销商中邮普泰、天音、蜂星等；各地中小手机经销商，运营商中国移动、中国联通等；集团和定制客户等。渠道精耕的好处在于：首先，渠道细分后，各渠道都能得到关照和覆盖，有利于各渠道均衡、协调发展，不会出现渠道短板；其次，不同的渠道由不同的业务员负责，公司能针对该渠道的特点对业务员进行培训，保证渠道能得到优质、高效、专业的服务；再次，有利于针对某一渠道的特点设计专门的促销，做到有的放矢；最后，业务员分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。
4.在次核心技术上突破
缺乏核心技术是导致国产手机出现“同质化”现象、无法在市场中居于领跑地位的根本原因，但由于先天不足，国产手机已经不大可能在核心技术上集体超过国外品牌了，但我们可以在工业设计、人机界面、应用软件等次核心技术上下足功夫，力求有所突破。
技术上的短板还导致国产手机在质量上不稳定，返修率高，消费者在维修的过程中又得不到满意的服务。因此，国产手机存在的普遍问题就是口碑差、美誉度低。因此，当前国产手机的售后服务相当重要。
5.积极进军海外
除了手机更新换代的需求开始成为市场的驱动力外，新兴的移动市场成为兵家必争之地，包括东南亚、印度、拉美、俄国在内的国家和地区已经成为跨国品牌的新兴市场。尤其是在不发达国家和地区，中国国产手机较高的性价比，给了国产手机厂商很大的机会。
2004年1到9月份，国产品牌手机出口总量已经达到432万部，同比去年的173万部，增长了249%，其中波导出口量220万部，同比去年增长500%以上，预计2005年出口量有望达到300万部。其他国产手机TCL、海尔也有不俗表现。
但在进军海外的战略中，国内手机厂商核心技术的缺失成为最弱的环节。一旦加大海外出口，掌握技术的国外厂商必然对其进行打压，收取高额专利费，这恐怕是国内厂商最难越过的“门槛”。此外，在特定国家和世界著名品牌的竞争中，各国贸易环境之间的差异，都将使国内手机厂商在拓展海外市场时遇到很大的挑战。
3G是个机会
随着3G商用的临近，3G将成为国产手机重新崛起的一次机会，大家都将处在同一起跑线上。而且在3G时代，产业链将重新调整，增值服务提供商（SP）和运营商将成为产业的主体，这势必引起手机行业的重新洗牌，那些与增值服务提供商和运营商有良好合作的厂商将赢得市场。因此，华为和中兴这两家以前和运营商有着密切关系的基础设备提供商介入3G终端设备领域后，必将有出色的表现。
2004，国产手机集体滑坡！
与高歌猛进、春风得意的2003年相比，国产手机的2004年可谓集体滑坡、风光不再，表现在：
1.财务状况全面恶化
2004年第三季度，各大厂商公布财务状况：科健，主营业务收入15.22亿元，比去年同期下降20%，利润总额为负的4612万元，比上年下降660%；夏新，主营业务收入9.32亿元，同比下降44%，前三季度累计实现利润4500万元，同比下降91.73%；波导，主营业务收入同比下降12.31%。
2.大量库存积压
以国产手机领头羊波导为例，截至2004年9月底，存货金额高达20.3亿元，同比激增56.66%。其他几个国产手机的领军品牌TCL、夏新也都存在库存大的问题。
3.持续降价，产品毛利率进一步降低
库存大量积压的直接后果就是降价，连续降价又导致毛利率不断降低。夏新手机第三季度的毛利率由第二季度的24.5%降到14.5%，波导下降到16.8%，其他国产手机的情况也都差不多。
4.市场份额整体下降
国产手机去年从洋手机手中夺回半壁江山的风光不复存在。根据信息产业部发布的数据显示，2004年上半年，国产手机市场占有率已经下降到48.1%。有关方面预测，到2004年底国产手机品牌的市场份额可能会进一步下降到44%左右，而且这一份额还可能继续下滑。
5.新产品推出速度缓慢，缺乏亮点机型
毛利率不断降低，后续资金匮乏，研发自然缺乏力度，造成恶性循环。2004年，国外品牌饮得照相手机的头啖汤；之后又推出摄像手机、百万像素手机，继续领跑高端手机市场。无论是领头羊摩托罗拉、诺基亚还是后来居上的索尼爱立信、三星，基本上每个月都有两到三款新机型投放市场，其中不乏一些叫好又叫座的经典机型。相比之下，2004年国产手机在新产品的推出上可谓集体沉闷。
精细营销深挖赢利潜能
摩托罗拉某副总裁表示，目前国产手机的问题主要集中在两个方面：第一，国产手机在技术方面对外的依赖性太强，很难适应市场的快速需求变化；第二，2003年国产手机主要以价格作为主要发展的推动力，这种运作模式已经达到了顶点，发展空间已经不大了。
虽然国产手机在价格和渠道方面的相对优势已经大大降低，但在营销方面并不是无潜力可挖，应该在精细营销方面下足功夫。
1.区域精耕
快速消费品行业在区域精耕方面可谓做到了极致，比如可口可乐，在珠三角地区已经是以镇为单位设立配送商，大一点的镇还有两个以上的配送商。现在国产手机最普遍的做法还是以省为单位设立经销商。随着手机的进一步普及，中国二、三级城市的购买力正被极大地释放出来，成为成熟机型和中低档手机购买的主流。据统计，全国有近2000个县城，人数约占全国人口总数的66%，但手机的普及率还不到5%，今后两年县级以下市场的手机占有率将突破50%，可见这个市场的容量是惊人的。
因此，国产手机也应该借鉴快速消费品行业的经验，对区域进行精耕，以地级市（或者更小的区域）为单位设立经销商，同时以地市级为单位设立办事处，派驻业务员进行推广。这样做的好处在于:首先，缩短渠道通路，提高产品的价格竞争力和渠道的积极性；其次，有利于业务员经销商对所负责区域进行精耕细作，提高产品的覆盖率和生动化水平；再次，有利于厂家业务员和经销商一起提高对终端的服务水平和快速反应能力；最后，区域小了，市场做细了，服务提高了，经销商增多了，销量自然也就提升了。
2.产品精耕
所谓产品精耕就是同一手机企业把不同型号、外观、颜色的产品分给不同的经销商经销。产品精耕是国外品牌一进入国内就采用的营销策略，比如诺基亚将8250交给蜂星电讯经销，将8210交给中邮普泰经销。产品精耕的好处在于：首先，有利于厂家平衡各经销商伙伴的利益，提高各方面的积极性；其次，充分发挥各方面的优势，群策群力，协同作战；再次，不把鸡蛋放在同一个篮子里，降低风险。
3.渠道精耕
所谓渠道精耕就是将现有的渠道细分成多种不同类型，不同类型的渠道由专门的业务员负责，并根据不同渠道的特点设计不同的渠道促销和资源投入。
还是以快速消费品行业的百事可乐为例，它将饮料的渠道细分为大卖场、一般超市、批发商、士多店、网吧、餐饮、工厂等这么几大类，业务员的工作范围不是按区域来划分，而是按渠道，不同的渠道由不同的业务员专门负责，进行专业化服务。
国产手机完全可以借鉴快速消费品行业的做法，首先，将现在的手机渠道细分为超级大卖场比如中域、国美、龙粤等；一般的手机专卖店，全国性的大经销商中邮普泰、天音、蜂星等；各地中小手机经销商，运营商中国移动、中国联通等；集团和定制客户等。渠道精耕的好处在于：首先，渠道细分后，各渠道都能得到关照和覆盖，有利于各渠道均衡、协调发展，不会出现渠道短板；其次，不同的渠道由不同的业务员负责，公司能针对该渠道的特点对业务员进行培训，保证渠道能得到优质、高效、专业的服务；再次，有利于针对某一渠道的特点设计专门的促销，做到有的放矢；最后，业务员分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。
4.在次核心技术上突破
缺乏核心技术是导致国产手机出现“同质化”现象、无法在市场中居于领跑地位的根本原因，但由于先天不足，国产手机已经不大可能在核心技术上集体超过国外品牌了，但我们可以在工业设计、人机界面、应用软件等次核心技术上下足功夫，力求有所突破。
技术上的短板还导致国产手机在质量上不稳定，返修率高，消费者在维修的过程中又得不到满意的服务。因此，国产手机存在的普遍问题就是口碑差、美誉度低。因此，当前国产手机的售后服务相当重要。
5.积极进军海外
除了手机更新换代的需求开始成为市场的驱动力外，新兴的移动市场成为兵家必争之地，包括东南亚、印度、拉美、俄国在内的国家和地区已经成为跨国品牌的新兴市场。尤其是在不发达国家和地区，中国国产手机较高的性价比，给了国产手机厂商很大的机会。
2004年1到9月份，国产品牌手机出口总量已经达到432万部，同比去年的173万部，增长了249%，其中波导出口量220万部，同比去年增长500%以上，预计2005年出口量有望达到300万部。其他国产手机TCL、海尔也有不俗表现。
但在进军海外的战略中，国内手机厂商核心技术的缺失成为最弱的环节。一旦加大海外出口，掌握技术的国外厂商必然对其进行打压，收取高额专利费，这恐怕是国内厂商最难越过的“门槛”。此外，在特定国家和世界著名品牌的竞争中，各国贸易环境之间的差异，都将使国内手机厂商在拓展海外市场时遇到很大的挑战。
3G是个机会
随着3G商用的临近，3G将成为国产手机重新崛起的一次机会，大家都将处在同一起跑线上。而且在3G时代，产业链将重新调整，增值服务提供商（SP）和运营商将成为产业的主体，这势必引起手机行业的重新洗牌，那些与增值服务提供商和运营商有良好合作的厂商将赢得市场。因此，华为和中兴这两家以前和运营商有着密切关系的基础设备提供商介入3G终端设备领域后，必将有出色的表现。