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摘要：人力资源是企业的宝贵资源，而有效的人力资源管理是企业实现可持续发展的必要前提。本文以陕西省神木县爆发的经济危机为背景，从人力资源管理方面入手，研究神木县煤炭企业的生存现状，并根据存在的问题提出对应的改进方法。
关键词：神木县煤炭企业 人力资源管理 新形势
一、背景介绍
神木县，位于陕西省北部，与山西、内蒙古接壤，全国百强县排名第21位。神木县是中国第一产煤大县，是一个典型的资源型城市。依托着巨大的煤炭储量，神木县经济从2002年开始飞速发展，创造了千万亿GDP，并且率先施行了“全民免费医疗”和“十二年免费义务教育”等惠民工程。但是，2013年以来由于煤炭价格下降的冲击，神木县经济遭到重创。
综合多方面因素，可将神木县此次经济危机爆发的原因概括为以下三点：第一，产业结构单一，过于依赖煤炭资源，所以煤炭价格的急降瞬间使得全县经济发展停滞；第二，金融市场落后，民间财富投资渠道狭窄，所以出现大量的民间借贷与个人非法集资，大部分民间财富流入煤炭企业，经济高度膨胀最终随着煤炭价格突降破裂，从而导致资金链断裂，最终引发一系列连锁反应；第三，人民与政府没有忧患意识，可持续发展觉悟不高，没有及时扩大产业结构，发展实体经济。基于新形势下煤炭企业的问题，本文从人力资源管理方面入手，以神东煤炭集团为例分析神木县煤炭企业的现状与存在问题，并给出一些以更好生存发展的改进建议。
二、现状分析
人力资源作为每一个企业最宝贵的资本，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用，然而当下煤炭企业并没有好好利用这一资本，虽有做人力资源规划，但整体人力资源管理意识浅薄，没有将人力资源管理当做一种战略工具去使用。神木县经过煤炭产业发展的“黄金十年”，许多中大型煤炭企业在生产规模和装备技术上都达到很高的水平，企业内部管理范围迅速扩大，员工人数急剧增加。超速的经济发展带来的更多的是企业的自我膨胀，而非科学化、精细化的管理提升。大部分煤炭企业组织结构臃肿，人力资源管理体制混乱。近些年，随着全国经济形势的变化，神木县作为一个完全依赖煤炭资源的资源型城市，遭遇了巨大的经济危机。如何培养企业核心竞争力，成为一个亟待解决的问题。
以神木县发展最好的煤炭企业——神东煤炭集团为个例进行分析。该公司是中国神华能源股份有限公司的核心煤炭生产企业，经过30多年的开发建设，从最初年产原煤几百万吨的煤炭企业，演变成为如今年产原煤超过2亿吨的国内乃至世界一流煤炭生产企业。公司下属共有17个矿井，有10个被中国煤炭工业协会命名为全国特级安全高效矿井。在管理方面，企业通过改革创新与企业重组，取得重大的发展与进步。可即便如此，也抵挡不住新经济形势的冲击。根据调查发现，神东公司目前全方面开始降低员工的薪酬与福利，员工工作积极性差，加之行业不景气，公司整体产值不停下降。可见其在人力资源管理方面也存在许多问题。根据调查与分析，神木县煤炭企业普遍存在的问题具体如下：
（一）结构设置不合理
组织结构设置臃肿复杂，审批手续多，沟通成本高，工作效率低下。如神东煤炭集团：机电管理部和设备管理中心均是组织结构设置的一部分，机电管理部有审批权限，设备管理中心负责设备调配，但矿井一线想要使用设备，得先提报申请到设备管理中心，再由设备管理中心提报到机电管理部审批，来回经历多道手续，审批时限较长，大大降低了工作效率。
人员结构设置不合理，大多数煤炭企业有以下三种表现：一是管理人员与生产一线员工比例较大，管理人员多，一线员工少；二是高技能人员少，单一技能人员多；三是正式工与劳务工比例不协调，劳务工所占比重过大。尤其是目前新经济形势下，这些因素都导致企业运转不流畅，甚至承受巨大的倒闭风险。
（二）人员培训不系统
煤炭行业属于传统高危行业，下井作业要求大部分一线员工均为年轻力壮的男士，这就导致员工整体文化水平不高，许多管理人员也都是从基层晋升的，并且这些员工在从事该行业之前并没有关于矿井工作的经验，企业要想科学良好的运作，就必须对员工的职业技能开展系统的培训。然而大多数煤炭企业的培训只停留在表面，并没有深入的培训再教育。另一方面，培训并没有针对性，培训与个人的发展和素质的提升不能很好的相互作用，加之公司人员结构设置不合理、激励机制不明显，没有形成良好的氛围和创造员工潜在的积极性。
（三）缺乏有效的绩效管理系统
绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈这四个部分组成的一个系统，目前煤炭企业普遍缺乏有效的绩效管理。从计划到反馈，不全面不连贯。绩效计划不明确，且没有随时更新；绩效监控不严格，存在许多擅自离岗、迟到早退的现象；绩效考核指标设置不够精准，不能真实反映员工的工作业绩和能力水平，加之考核过程中存在纰漏，对考核结果不能有效应用，根本没有反馈作用。整个绩效管理过程效率低下，员工面对“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现状，工作自然没有积极性。
（四）缺乏科学的激励机制
根据赫茨伯格的“双因素理论”，感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，称为“激励因素”，使员工感到不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关，称为“保健因素”。所以管理者在激励员工时要去区分激励因素和保健因素，科学的激励机制是根据工作的性质与员工的心理特性，合理的配置双因素，从而使员工自身价值实现最大化。目前，煤炭企业不仅没有一套合理的激励机制，反而在新形势的压力下，不断缩减工资与福利，更别谈激励，员工对前途一片迷茫，但又苦于整体经济形势不好，放弃该职位也难另辟道路，因此工作效率自然低下，抱着混日子的想法工作。显而易见，这不是生存的长久之计。
三、改进建议
（一）优化组织和人员结构
新形势下，企业需要一套新的人力资源组织结构和人员结构来适应新的趋势，以确保企业能在艰难时期依旧良好运转。企业管理者在设计组织结构时，必须考虑的六个关键要素是：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。根据煤炭企业现在存在的问题和煤炭行业的特殊性，在优化组织结构时应着重考虑工作专门化和部门化，即把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？细化后的工作单元应根据什么进行合并和组合？在现有的人力资源体系上进行改进，充分将员工的需求与企业的编制联系起来。 人员结构的设置是以企业自身和企业组织结构的特点为前提的，然后根据员工的专业、年龄、兴趣合理配置，从而达到最佳组合状态。面对行业整体煤炭需求降低的形式，企业应当适度的调整在岗职工人数，降低闲置劳动力的人数，提高企业运转速度。
（二）加强系统的员工培训
由于企业发展放缓，资金比较紧缺，对员工的培训必须要有系统性和针对性，不能盲目的加强培训，浪费大量人力物力，最终得不偿失，收效甚微。对管理人员，应定期进行专业的管理课程培训，掌握精准的管理手段。对于一线矿井员工，应针对每个员工的特性采取多种可选择的形式进行培训，使其最大程度的掌握安全操作规程和生产技术等。结合经济形势的不断变化，对企业员工及时补充新知识，使企业员工始终处于新知识和新技能的前沿，从而实现企业与员工的共赢。
（三）建立有效的绩效管理系统
企业在大的经济环境下努力壮大，为了使自己不被行业淘汰，个人在企业里更应努力工作。所以在企业生存艰难之际，要淘汰的员工必然就是那些绩效很差的员工。一个有效的绩效管理系统可以公平公正的评价员工的表现，并作出结果反馈。大部分煤炭企业需要建立科学的绩效管理系统，从而帮助管理者更客观地识别优秀人才。
（四）建立科学的激励机制
激励是“人本管理”的核心，员工与企业之间存在一种心理契约，当企业满足了员工对企业的期望和要求，员工也会反过来回报企业，积极努力的投入工作，帮助组织提高绩效。煤炭企业必须根据自身的特点与职工的需求，把激励的重点放在建立良性的运行机制前提上。满足金钱奖励的同时更需考虑员工的个人职业生涯发展规划，只有这样，企业才能在更高层次有所进步，例如企业文化方面。
四、结束语
不管是现在还是未来，一个企业的生存与发展离不开切实有效的人力资源管理，神木县的煤炭企业经过多年的经验积累是有一定的基础的，只要其加大对人力资源的重视，充分利用已有的人力资源并优化不合理的机制，形成一种以适应新形势的人力资源管理模式，企业定能在经济转型与产业转型的艰难时期实现可持续发展。
参考文献：
[1]王峰.资源型城市转型可持续发展研究[D].西安：长安大学，2013
[2] 赵焕中，路永友.我国煤炭企业人力资源管理中存在的问题和对策[J].华东经济管理，2001第15卷第5期
关键词：神木县煤炭企业 人力资源管理 新形势
一、背景介绍
神木县，位于陕西省北部，与山西、内蒙古接壤，全国百强县排名第21位。神木县是中国第一产煤大县，是一个典型的资源型城市。依托着巨大的煤炭储量，神木县经济从2002年开始飞速发展，创造了千万亿GDP，并且率先施行了“全民免费医疗”和“十二年免费义务教育”等惠民工程。但是，2013年以来由于煤炭价格下降的冲击，神木县经济遭到重创。
综合多方面因素，可将神木县此次经济危机爆发的原因概括为以下三点：第一，产业结构单一，过于依赖煤炭资源，所以煤炭价格的急降瞬间使得全县经济发展停滞；第二，金融市场落后，民间财富投资渠道狭窄，所以出现大量的民间借贷与个人非法集资，大部分民间财富流入煤炭企业，经济高度膨胀最终随着煤炭价格突降破裂，从而导致资金链断裂，最终引发一系列连锁反应；第三，人民与政府没有忧患意识，可持续发展觉悟不高，没有及时扩大产业结构，发展实体经济。基于新形势下煤炭企业的问题，本文从人力资源管理方面入手，以神东煤炭集团为例分析神木县煤炭企业的现状与存在问题，并给出一些以更好生存发展的改进建议。
二、现状分析
人力资源作为每一个企业最宝贵的资本，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用，然而当下煤炭企业并没有好好利用这一资本，虽有做人力资源规划，但整体人力资源管理意识浅薄，没有将人力资源管理当做一种战略工具去使用。神木县经过煤炭产业发展的“黄金十年”，许多中大型煤炭企业在生产规模和装备技术上都达到很高的水平，企业内部管理范围迅速扩大，员工人数急剧增加。超速的经济发展带来的更多的是企业的自我膨胀，而非科学化、精细化的管理提升。大部分煤炭企业组织结构臃肿，人力资源管理体制混乱。近些年，随着全国经济形势的变化，神木县作为一个完全依赖煤炭资源的资源型城市，遭遇了巨大的经济危机。如何培养企业核心竞争力，成为一个亟待解决的问题。
以神木县发展最好的煤炭企业——神东煤炭集团为个例进行分析。该公司是中国神华能源股份有限公司的核心煤炭生产企业，经过30多年的开发建设，从最初年产原煤几百万吨的煤炭企业，演变成为如今年产原煤超过2亿吨的国内乃至世界一流煤炭生产企业。公司下属共有17个矿井，有10个被中国煤炭工业协会命名为全国特级安全高效矿井。在管理方面，企业通过改革创新与企业重组，取得重大的发展与进步。可即便如此，也抵挡不住新经济形势的冲击。根据调查发现，神东公司目前全方面开始降低员工的薪酬与福利，员工工作积极性差，加之行业不景气，公司整体产值不停下降。可见其在人力资源管理方面也存在许多问题。根据调查与分析，神木县煤炭企业普遍存在的问题具体如下：
（一）结构设置不合理
组织结构设置臃肿复杂，审批手续多，沟通成本高，工作效率低下。如神东煤炭集团：机电管理部和设备管理中心均是组织结构设置的一部分，机电管理部有审批权限，设备管理中心负责设备调配，但矿井一线想要使用设备，得先提报申请到设备管理中心，再由设备管理中心提报到机电管理部审批，来回经历多道手续，审批时限较长，大大降低了工作效率。
人员结构设置不合理，大多数煤炭企业有以下三种表现：一是管理人员与生产一线员工比例较大，管理人员多，一线员工少；二是高技能人员少，单一技能人员多；三是正式工与劳务工比例不协调，劳务工所占比重过大。尤其是目前新经济形势下，这些因素都导致企业运转不流畅，甚至承受巨大的倒闭风险。
（二）人员培训不系统
煤炭行业属于传统高危行业，下井作业要求大部分一线员工均为年轻力壮的男士，这就导致员工整体文化水平不高，许多管理人员也都是从基层晋升的，并且这些员工在从事该行业之前并没有关于矿井工作的经验，企业要想科学良好的运作，就必须对员工的职业技能开展系统的培训。然而大多数煤炭企业的培训只停留在表面，并没有深入的培训再教育。另一方面，培训并没有针对性，培训与个人的发展和素质的提升不能很好的相互作用，加之公司人员结构设置不合理、激励机制不明显，没有形成良好的氛围和创造员工潜在的积极性。
（三）缺乏有效的绩效管理系统
绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈这四个部分组成的一个系统，目前煤炭企业普遍缺乏有效的绩效管理。从计划到反馈，不全面不连贯。绩效计划不明确，且没有随时更新；绩效监控不严格，存在许多擅自离岗、迟到早退的现象；绩效考核指标设置不够精准，不能真实反映员工的工作业绩和能力水平，加之考核过程中存在纰漏，对考核结果不能有效应用，根本没有反馈作用。整个绩效管理过程效率低下，员工面对“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现状，工作自然没有积极性。
（四）缺乏科学的激励机制
根据赫茨伯格的“双因素理论”，感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，称为“激励因素”，使员工感到不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关，称为“保健因素”。所以管理者在激励员工时要去区分激励因素和保健因素，科学的激励机制是根据工作的性质与员工的心理特性，合理的配置双因素，从而使员工自身价值实现最大化。目前，煤炭企业不仅没有一套合理的激励机制，反而在新形势的压力下，不断缩减工资与福利，更别谈激励，员工对前途一片迷茫，但又苦于整体经济形势不好，放弃该职位也难另辟道路，因此工作效率自然低下，抱着混日子的想法工作。显而易见，这不是生存的长久之计。
三、改进建议
（一）优化组织和人员结构
新形势下，企业需要一套新的人力资源组织结构和人员结构来适应新的趋势，以确保企业能在艰难时期依旧良好运转。企业管理者在设计组织结构时，必须考虑的六个关键要素是：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。根据煤炭企业现在存在的问题和煤炭行业的特殊性，在优化组织结构时应着重考虑工作专门化和部门化，即把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？细化后的工作单元应根据什么进行合并和组合？在现有的人力资源体系上进行改进，充分将员工的需求与企业的编制联系起来。 人员结构的设置是以企业自身和企业组织结构的特点为前提的，然后根据员工的专业、年龄、兴趣合理配置，从而达到最佳组合状态。面对行业整体煤炭需求降低的形式，企业应当适度的调整在岗职工人数，降低闲置劳动力的人数，提高企业运转速度。
（二）加强系统的员工培训
由于企业发展放缓，资金比较紧缺，对员工的培训必须要有系统性和针对性，不能盲目的加强培训，浪费大量人力物力，最终得不偿失，收效甚微。对管理人员，应定期进行专业的管理课程培训，掌握精准的管理手段。对于一线矿井员工，应针对每个员工的特性采取多种可选择的形式进行培训，使其最大程度的掌握安全操作规程和生产技术等。结合经济形势的不断变化，对企业员工及时补充新知识，使企业员工始终处于新知识和新技能的前沿，从而实现企业与员工的共赢。
（三）建立有效的绩效管理系统
企业在大的经济环境下努力壮大，为了使自己不被行业淘汰，个人在企业里更应努力工作。所以在企业生存艰难之际，要淘汰的员工必然就是那些绩效很差的员工。一个有效的绩效管理系统可以公平公正的评价员工的表现，并作出结果反馈。大部分煤炭企业需要建立科学的绩效管理系统，从而帮助管理者更客观地识别优秀人才。
（四）建立科学的激励机制
激励是“人本管理”的核心，员工与企业之间存在一种心理契约，当企业满足了员工对企业的期望和要求，员工也会反过来回报企业，积极努力的投入工作，帮助组织提高绩效。煤炭企业必须根据自身的特点与职工的需求，把激励的重点放在建立良性的运行机制前提上。满足金钱奖励的同时更需考虑员工的个人职业生涯发展规划，只有这样，企业才能在更高层次有所进步，例如企业文化方面。
四、结束语
不管是现在还是未来，一个企业的生存与发展离不开切实有效的人力资源管理，神木县的煤炭企业经过多年的经验积累是有一定的基础的，只要其加大对人力资源的重视，充分利用已有的人力资源并优化不合理的机制，形成一种以适应新形势的人力资源管理模式，企业定能在经济转型与产业转型的艰难时期实现可持续发展。
参考文献：
[1]王峰.资源型城市转型可持续发展研究[D].西安：长安大学，2013
[2] 赵焕中，路永友.我国煤炭企业人力资源管理中存在的问题和对策[J].华东经济管理，2001第15卷第5期