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刚刚过去的2012年，徐和谊的汽车人生满了十年。
这个出生于上世纪五十年代的北京男人，方面大眼、身材挺拔、气场强大。虽然早在38岁时就担任首钢副总经理，成为正局级干部；2001年即进入北京市副市长的候选名单，然而徐和谊并没有在仕途上一路向前，他45岁前足够辉煌的人生似乎是专为北京汽车而准备的。
2002年出任北京现代董事长，十年磨一剑，他的步伐并未像他的名字一样徐缓，而是马不停蹄地在奔跑：
五把镰刀在荒草丛中建起北京现代，以后的三年间生产规模从5万辆扩大到30万辆；又用两年左右把一个各自为政，号称“先有诸侯后有天子”的北汽，以集团化路线进行理顺；强势出击，打造了北汽自己的零部件公司——海纳川；2009年北汽2亿元收购萨博知识产权，为北京汽车自主品牌打下了基础，在对萨博知识产权进行充分消化吸收后，北汽自主品牌绅宝在2012年终于亮相。
“十年的巨大发展使我们已经具备了世界级的规模。2002年，北汽集团产销不足18万辆，今年预计达到170多万辆，十年翻了10倍；2002年，北汽集团产值为117亿元，今年预计达到2250亿元，翻了近20倍。”十年的奔跑给了徐和谊足够的骄傲。
拼命三郎
“再难的事情，徐和谊不睡觉也要解决。”这是徐和谊留给很多领导的深刻印象。
2002年6月20日，时任北京市委工业工委副书记、市经济委员会副主任的徐和谊出任北京现代项目的董事长，从此翻开了他的汽车人生。
北京现代厂房由北京轻型汽车有限公司的旧厂房改造而来，厂区里有些地方的杂草甚至有一人多高。徐和谊把自己的行李卷搬到了厂区旁边的林河开发区。靠着手里的镰刀，徐和谊带领一行人清理杂草、重整旧厂房、改造旧设备、扩充旧能源管道——这一切仅仅用了4个月时间。
“为了赶速度，徐董不赞成等什么都建好了再生产的常规思路。他主张边建设、边生产。北京现代在厂房改、扩建过程中所走的都是这条路。”徐和谊身边的工作人员说。
徐和谊的说法则是，“该拼的时候必须得拼，早七晚八，星期日白搭！现在谁不这么干啊。北京现代不能按老企业的标准来要求自己，要学习韩国人，学习上海大众、一汽-大众、上海通用、广州本田。”
参观过北京现代生产线产能从5万辆到15万辆扩建工程现场的许多人都记得这样的场景：这边是大兴土木，那边是照样生产不误，中间只用塑料棚布隔开。正是靠着这种方法，在北京现代扩建工程中，韩国现代集团对中国人的许多创意感到佩服。
数字最能说明问题：2003年，北京现代成立后第一年，汽车销量就进入中国轿车行业前10名；2004年北京现代以近乎200%的销售增长率，在成立的第二年即进入行业的前5名；2005年北京现代将确保完成生产销售23万辆，进入行业前三甲之列。
强势
因为北京现代的出色成绩，徐和谊在北汽内部早已“声名鹊起”，2006年10月，徐和谊升任北汽控股董事长。
要说徐和谊的个人特质，很多人会给出“强势”的评价。有接近过徐和谊的人说，北汽的很多人都怕他，韩国人也怕他。
不强势不足以整治当年北汽的混乱局面。
2006年徐和谊执掌北汽之初，北汽净资产接近于负数，仅对外已形成债务的担保就达46亿元之多。下岗待分流员工近3万人，诸侯割据，主业不清且缺乏核心竞争力。
彼时的北汽，在这些数字之下隐藏着深层次盘根错节的矛盾：一方面，由于北京现代、北京奔驰、北汽福田、北汽控股等骨干企业的良好表现，北汽控股汽车产销量进入全国汽车行业前5位；另一方面，北汽控股的产权关系依然没有理顺。所谓的北汽控股，并不掌握北京奔驰、北汽福田、北汽有限的控股权。这三家企业的大股东是北京汽车摩托车制造公司（原北京汽车制造厂）。
徐和谊为北汽开出的药方是——集团化管理。具体就是要打造整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整五大平台。徐和谊决定先从产权关系入手，解决这些矛盾。
内部调整，不可避免地会触动一些人的利益。
对于这个有着五十多年历史的老国企，徐和谊面临如何解决“人浮于事”、“关系盘根错节”的落后企业文化。
在很多场合，徐和谊会发表他极具感染力的“徐氏演讲”，不失时机地给北汽员工“洗脑”：宣讲北汽发展大势，鼓舞士气，要求树立和谐氛围……
徐和谊也曾毫不避讳地表达对那些不做实事瞎忽悠的人的厌恶：“我最讨厌那些没多大能力还整天瞎忽悠，没一句实话，坐在位子上不干正事的人。这些人我今年要全部搬掉。”2008年徐和谊曾这样说。
随后，他大刀阔斧地进行内部调整，成功解决了“诸侯”不听“天子”的老大难问题，收回了北汽下属的众多企业控股权，集团各股力量得以凝聚，薄弱的企业管理基础得到进一步夯实。北汽集团通过理顺对二、三级公司的管理体系，提高资本运作能力和投资效益，用不到两年的时间将旗下几十亿元的债务进行了划割……从此，徐和谊赢得了“铁血老总”称号。
其实，集团化并不是徐和谊最早提出的，之前的历任领导人都有这种想法，但是由于种种原因始终停留在纸面上。徐和谊的铁腕强势由此可见一斑。
徐和谊的强势，不仅表现在对北汽内部的管理上，也表现在为合资公司中方争取利益和话语权上。著名的“中国第一赔”就是在徐和谊的亲自指挥下打赢的一个战役。
2007年5月，由于戴姆勒-克莱斯勒出售克莱斯勒股份，对北京奔驰-戴克造成不利影响。2008年，克莱斯勒正式退出北京奔驰-戴克后，北京奔驰的产品研发难以为继，同时还有一系列后遗症：生产线空置、模具、停产、经销商受损。在这种情况下，徐和谊坚定地提出索赔。 从2008年5月开始，徐和谊领导北汽谈判组与戴姆勒谈判。要求对北汽进行补偿，包括生产线建设费用、北京奔驰北汽员工安置费等等。经过不懈努力，2008年12月，号称方脑袋的德国人同意向北汽支付8亿欧元的赔偿。徐和谊为维护合资企业中方利益，打了漂亮的一仗。
北汽的零部件平台——“海纳川”也是由徐和谊一手打造。
2007年11月30日，北京海纳川公司在钓鱼台国宾馆举行揭牌仪式。这标志着徐和谊规划的零部件平台开始运营。对现代汽车来说，意味着北汽要在零部件体系向韩国人发起反击了。
虽然北京现代在徐和谊的带领下，创造了“北京现代速度”，但是，毕竟是合资企业，韩方和所有合资外方一样为自己“精打细算”。在北京现代成立之时，韩国现代带来了一大批以现代摩比斯为首的韩国零部件企业，韩方仅与北汽集团成立了少数几家合资零部件企业，而且北汽持股不超过30%。北京现代采购的零部件中绝大多数来自于韩国企业，尤其是一些原厂配套的零部件，采购自国内配套企业的仅仅占20%～30%。
大量利润就这样流向韩方企业，而中方零部件企业难有起色，虽然徐和谊很着急，无奈没有自己的零部件体系，也就无法争得话语权。
海纳川成立后，北汽建立了自己的零部件体系，经过一番细致周密的布局之后，2008年1月，北京现代宣布其零部件采购将从“战略采购”过渡到以竞争采购为主，从而扩大本土化比率。
除了北京现代，北汽零部件平台的目标是立足北京四大整车厂，辐射环渤海经济圈，面向全国，积极拓展海外市场的发展格局。拥有十几家零部件企业的海纳川投入运营，标志着徐和谊的零部件产业链成功布局。
“在汽车界做领导，如果不是这么强势，根本没个干。中国的企业需要他这样思路正确又有魄力的领导，汽车行业缺乏有魄力的人！”徐和谊的一个老部下这样评价他。
智慧与胸怀
除了工作时的投入、拼命精神，徐的思维确有独特之处。徐和谊曾经将之归结为所学的冶金工艺学专业。
徐和谊曾说，我要是学土木建筑、电气化等专业，可能一辈子都没有出头之日。他认为，因为工艺学学科本身的特点，使他学会注意细节的同时，更能着眼于整体设计和规划。
“学工艺的人思考方式和出发点非常不一样，他的整体观必须得好。”在徐和谊看来，这一学科的学习让他形成了一种注意细节与整体兼顾的思维方式。
毕业后徐和谊进入当时的首钢，在里面一干就是15年。“首钢是个大熔炉，我很庆幸自己遇到了一个好老师，在周冠五手下工作的那段时间我学到了不少企业管理经验，这些宝贵的财富让我终身受益。”在人才济济的首钢，很多人很快就被湮没了。凭着努力和智慧，徐和谊一路上升，从设计员一步步走上首钢副总经理的位置。
在北京市经信委的工作经历，让徐和谊拥有了一般商人少有的开阔视野和胸襟。他说，如果没有在北京市经信委的经历，他不可能有这样的视野、这样的魄力。
而在处理北汽的产权关系时，徐和谊的做法被称为具有“诸葛亮般的智慧”。
徐和谊在充分调研的基础上，真正为企业着想，理解企业需求，以其过人的智慧为其解决根本难题。
北汽有限是在北汽摩三产基础上成立的一家汽车制造企业，开发过越野车、卡车、SUV等车型，但缺少拿手产品和后续车型。徐和谊很快做出决定，将北京奔驰不能再生产的切诺基7500、北京212越野车，甚至二代军车全部转移到北汽有限生产，解决了该企业的生存和发展问题。
充分理解企业需求，不仅收取，而且给予，解决企业面临的最根本问题，徐和谊以其智慧赢得了成功。不久，北汽有限的股权顺利转移到北汽控股。
北汽控股不仅收回了下属企业的股权，还理清了产品结构。北汽福田——自主品牌商用车，北汽有限——自主品牌乘用车。这样，北京汽车集团真正理顺了内部产权关系。
不仅如此，徐的胸怀历来为人称道。有媒体称，在北汽工作过的高管，包括一些已经离职的高管，都对徐和谊的胸襟表示钦佩。曾有被挖来的北汽高管，在出走不到一年后又返回。徐和谊表示，人都有一个认识的过程。这些人回来后照样安排在重要位置，照样重用。
在初任北汽控股董事长时，徐和谊并没有听信外界关于福田“不听话”的传言：“怎么叫不听话？我们作为控股公司，应该思考给了他们什么帮助，应该考虑服务而不是拿下。人家该汇报汇报、该请示请示了。还要怎样？非要人家围着你屁股后面转？”他主张，对下属企业不是“拿下”，而是服务。实际上，在集团化的过程中，传说中“强势”的王金玉是最配合的。
自主的梦想
新中国第一辆轿车诞生在北汽。BJ212轻型越野车和BJ130轻型卡车都是北京汽车的骄傲，也都体现了北京汽车以往的研发实力。改革开放30年以来，北京吉普汽车公司在越野车方面也积累了相当的经验，而北汽福田也单独成立了汽车工程研究院。
十年前，徐和谊为了北京人的轿车梦，来到北京现代。用半年时间实现了一代人做了45年的造车梦。
但是，他很清楚，尽管北京汽车工业获得了较快的发展，尽管其麾下的北京现代、北京奔驰发展较快，但是北京汽车本身却进展有限。早在2003年，徐和谊就曾在某咨询公司报告中得出这样的结论：在国家汽车产业政策关于中方股比不能低于50%的政策取消后，中方汽车投资者的利润未来将只能依靠自主品牌汽车。
自主，始终是徐和谊心中的一个梦。2008年北汽的自主初露端倪，一向沉稳的徐和谊在北京车展上回答记者提问时，激动得几乎无法作答。
2009年，经过艰苦谈判，北汽以2亿美元成功收购萨博知识产权，为其自主品牌的发展埋下了基石。
其后长达三年时间里，对于外界纷纷质疑北汽自主品牌发展之“慢”，徐和谊并不在意：“做自主品牌，我们就是要紧烧火，慢揭锅。”
经过微车威旺和“北京牌”E系列的小试牛刀，2012年11月22日，北京汽车自主品牌绅宝在广州车展亮相。北汽还展示了其消化吸收萨博的最新成果——中高端轿车平台“M-trix”。据称，M-trix平台下将衍生出A级，B级，C级乃至CUV、MPV等众多车型。北汽自主的大幕正在徐徐拉开。
走过了十年，又一个十年已经在徐和谊和北汽面前展开。
资料
徐和谊个人简历：
1957年11月6日出生于北京，回族，中共党员，博士，教授级高级工程师。
1982年毕业于北京钢铁学院（现北京科技大学）钢铁冶金专业。1996年始，先后就读于中欧国际工商学院和华中科技大学，获工商管理专业硕士及管理科学与工程专业博士学位。曾担任首钢总公司副总经理，中共北京市委工业工委副书记，北京市经济委员会党组副书记、副主任；2002年起担任北汽控股公司党委副书记、副董事长；北汽投资董事长、总经理；北京现代党委书记、董事长；2003年被授予“中国汽车工业50周年最具影响力人物”称号；2004年获“中国经济十大新闻人物”称号；2006年10月任北汽控股公司董事长；2010年5月被授予“全国五一劳动模范”奖。
这个出生于上世纪五十年代的北京男人，方面大眼、身材挺拔、气场强大。虽然早在38岁时就担任首钢副总经理，成为正局级干部；2001年即进入北京市副市长的候选名单，然而徐和谊并没有在仕途上一路向前，他45岁前足够辉煌的人生似乎是专为北京汽车而准备的。
2002年出任北京现代董事长，十年磨一剑，他的步伐并未像他的名字一样徐缓，而是马不停蹄地在奔跑：
五把镰刀在荒草丛中建起北京现代，以后的三年间生产规模从5万辆扩大到30万辆；又用两年左右把一个各自为政，号称“先有诸侯后有天子”的北汽，以集团化路线进行理顺；强势出击，打造了北汽自己的零部件公司——海纳川；2009年北汽2亿元收购萨博知识产权，为北京汽车自主品牌打下了基础，在对萨博知识产权进行充分消化吸收后，北汽自主品牌绅宝在2012年终于亮相。
“十年的巨大发展使我们已经具备了世界级的规模。2002年，北汽集团产销不足18万辆，今年预计达到170多万辆，十年翻了10倍；2002年，北汽集团产值为117亿元，今年预计达到2250亿元，翻了近20倍。”十年的奔跑给了徐和谊足够的骄傲。
拼命三郎
“再难的事情，徐和谊不睡觉也要解决。”这是徐和谊留给很多领导的深刻印象。
2002年6月20日，时任北京市委工业工委副书记、市经济委员会副主任的徐和谊出任北京现代项目的董事长，从此翻开了他的汽车人生。
北京现代厂房由北京轻型汽车有限公司的旧厂房改造而来，厂区里有些地方的杂草甚至有一人多高。徐和谊把自己的行李卷搬到了厂区旁边的林河开发区。靠着手里的镰刀，徐和谊带领一行人清理杂草、重整旧厂房、改造旧设备、扩充旧能源管道——这一切仅仅用了4个月时间。
“为了赶速度，徐董不赞成等什么都建好了再生产的常规思路。他主张边建设、边生产。北京现代在厂房改、扩建过程中所走的都是这条路。”徐和谊身边的工作人员说。
徐和谊的说法则是，“该拼的时候必须得拼，早七晚八，星期日白搭！现在谁不这么干啊。北京现代不能按老企业的标准来要求自己，要学习韩国人，学习上海大众、一汽-大众、上海通用、广州本田。”
参观过北京现代生产线产能从5万辆到15万辆扩建工程现场的许多人都记得这样的场景：这边是大兴土木，那边是照样生产不误，中间只用塑料棚布隔开。正是靠着这种方法，在北京现代扩建工程中，韩国现代集团对中国人的许多创意感到佩服。
数字最能说明问题：2003年，北京现代成立后第一年，汽车销量就进入中国轿车行业前10名；2004年北京现代以近乎200%的销售增长率，在成立的第二年即进入行业的前5名；2005年北京现代将确保完成生产销售23万辆，进入行业前三甲之列。
强势
因为北京现代的出色成绩，徐和谊在北汽内部早已“声名鹊起”，2006年10月，徐和谊升任北汽控股董事长。
要说徐和谊的个人特质，很多人会给出“强势”的评价。有接近过徐和谊的人说，北汽的很多人都怕他，韩国人也怕他。
不强势不足以整治当年北汽的混乱局面。
2006年徐和谊执掌北汽之初，北汽净资产接近于负数，仅对外已形成债务的担保就达46亿元之多。下岗待分流员工近3万人，诸侯割据，主业不清且缺乏核心竞争力。
彼时的北汽，在这些数字之下隐藏着深层次盘根错节的矛盾：一方面，由于北京现代、北京奔驰、北汽福田、北汽控股等骨干企业的良好表现，北汽控股汽车产销量进入全国汽车行业前5位；另一方面，北汽控股的产权关系依然没有理顺。所谓的北汽控股，并不掌握北京奔驰、北汽福田、北汽有限的控股权。这三家企业的大股东是北京汽车摩托车制造公司（原北京汽车制造厂）。
徐和谊为北汽开出的药方是——集团化管理。具体就是要打造整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整五大平台。徐和谊决定先从产权关系入手，解决这些矛盾。
内部调整，不可避免地会触动一些人的利益。
对于这个有着五十多年历史的老国企，徐和谊面临如何解决“人浮于事”、“关系盘根错节”的落后企业文化。
在很多场合，徐和谊会发表他极具感染力的“徐氏演讲”，不失时机地给北汽员工“洗脑”：宣讲北汽发展大势，鼓舞士气，要求树立和谐氛围……
徐和谊也曾毫不避讳地表达对那些不做实事瞎忽悠的人的厌恶：“我最讨厌那些没多大能力还整天瞎忽悠，没一句实话，坐在位子上不干正事的人。这些人我今年要全部搬掉。”2008年徐和谊曾这样说。
随后，他大刀阔斧地进行内部调整，成功解决了“诸侯”不听“天子”的老大难问题，收回了北汽下属的众多企业控股权，集团各股力量得以凝聚，薄弱的企业管理基础得到进一步夯实。北汽集团通过理顺对二、三级公司的管理体系，提高资本运作能力和投资效益，用不到两年的时间将旗下几十亿元的债务进行了划割……从此，徐和谊赢得了“铁血老总”称号。
其实，集团化并不是徐和谊最早提出的，之前的历任领导人都有这种想法，但是由于种种原因始终停留在纸面上。徐和谊的铁腕强势由此可见一斑。
徐和谊的强势，不仅表现在对北汽内部的管理上，也表现在为合资公司中方争取利益和话语权上。著名的“中国第一赔”就是在徐和谊的亲自指挥下打赢的一个战役。
2007年5月，由于戴姆勒-克莱斯勒出售克莱斯勒股份，对北京奔驰-戴克造成不利影响。2008年，克莱斯勒正式退出北京奔驰-戴克后，北京奔驰的产品研发难以为继，同时还有一系列后遗症：生产线空置、模具、停产、经销商受损。在这种情况下，徐和谊坚定地提出索赔。 从2008年5月开始，徐和谊领导北汽谈判组与戴姆勒谈判。要求对北汽进行补偿，包括生产线建设费用、北京奔驰北汽员工安置费等等。经过不懈努力，2008年12月，号称方脑袋的德国人同意向北汽支付8亿欧元的赔偿。徐和谊为维护合资企业中方利益，打了漂亮的一仗。
北汽的零部件平台——“海纳川”也是由徐和谊一手打造。
2007年11月30日，北京海纳川公司在钓鱼台国宾馆举行揭牌仪式。这标志着徐和谊规划的零部件平台开始运营。对现代汽车来说，意味着北汽要在零部件体系向韩国人发起反击了。
虽然北京现代在徐和谊的带领下，创造了“北京现代速度”，但是，毕竟是合资企业，韩方和所有合资外方一样为自己“精打细算”。在北京现代成立之时，韩国现代带来了一大批以现代摩比斯为首的韩国零部件企业，韩方仅与北汽集团成立了少数几家合资零部件企业，而且北汽持股不超过30%。北京现代采购的零部件中绝大多数来自于韩国企业，尤其是一些原厂配套的零部件，采购自国内配套企业的仅仅占20%～30%。
大量利润就这样流向韩方企业，而中方零部件企业难有起色，虽然徐和谊很着急，无奈没有自己的零部件体系，也就无法争得话语权。
海纳川成立后，北汽建立了自己的零部件体系，经过一番细致周密的布局之后，2008年1月，北京现代宣布其零部件采购将从“战略采购”过渡到以竞争采购为主，从而扩大本土化比率。
除了北京现代，北汽零部件平台的目标是立足北京四大整车厂，辐射环渤海经济圈，面向全国，积极拓展海外市场的发展格局。拥有十几家零部件企业的海纳川投入运营，标志着徐和谊的零部件产业链成功布局。
“在汽车界做领导，如果不是这么强势，根本没个干。中国的企业需要他这样思路正确又有魄力的领导，汽车行业缺乏有魄力的人！”徐和谊的一个老部下这样评价他。
智慧与胸怀
除了工作时的投入、拼命精神，徐的思维确有独特之处。徐和谊曾经将之归结为所学的冶金工艺学专业。
徐和谊曾说，我要是学土木建筑、电气化等专业，可能一辈子都没有出头之日。他认为，因为工艺学学科本身的特点，使他学会注意细节的同时，更能着眼于整体设计和规划。
“学工艺的人思考方式和出发点非常不一样，他的整体观必须得好。”在徐和谊看来，这一学科的学习让他形成了一种注意细节与整体兼顾的思维方式。
毕业后徐和谊进入当时的首钢，在里面一干就是15年。“首钢是个大熔炉，我很庆幸自己遇到了一个好老师，在周冠五手下工作的那段时间我学到了不少企业管理经验，这些宝贵的财富让我终身受益。”在人才济济的首钢，很多人很快就被湮没了。凭着努力和智慧，徐和谊一路上升，从设计员一步步走上首钢副总经理的位置。
在北京市经信委的工作经历，让徐和谊拥有了一般商人少有的开阔视野和胸襟。他说，如果没有在北京市经信委的经历，他不可能有这样的视野、这样的魄力。
而在处理北汽的产权关系时，徐和谊的做法被称为具有“诸葛亮般的智慧”。
徐和谊在充分调研的基础上，真正为企业着想，理解企业需求，以其过人的智慧为其解决根本难题。
北汽有限是在北汽摩三产基础上成立的一家汽车制造企业，开发过越野车、卡车、SUV等车型，但缺少拿手产品和后续车型。徐和谊很快做出决定，将北京奔驰不能再生产的切诺基7500、北京212越野车，甚至二代军车全部转移到北汽有限生产，解决了该企业的生存和发展问题。
充分理解企业需求，不仅收取，而且给予，解决企业面临的最根本问题，徐和谊以其智慧赢得了成功。不久，北汽有限的股权顺利转移到北汽控股。
北汽控股不仅收回了下属企业的股权，还理清了产品结构。北汽福田——自主品牌商用车，北汽有限——自主品牌乘用车。这样，北京汽车集团真正理顺了内部产权关系。
不仅如此，徐的胸怀历来为人称道。有媒体称，在北汽工作过的高管，包括一些已经离职的高管，都对徐和谊的胸襟表示钦佩。曾有被挖来的北汽高管，在出走不到一年后又返回。徐和谊表示，人都有一个认识的过程。这些人回来后照样安排在重要位置，照样重用。
在初任北汽控股董事长时，徐和谊并没有听信外界关于福田“不听话”的传言：“怎么叫不听话？我们作为控股公司，应该思考给了他们什么帮助，应该考虑服务而不是拿下。人家该汇报汇报、该请示请示了。还要怎样？非要人家围着你屁股后面转？”他主张，对下属企业不是“拿下”，而是服务。实际上，在集团化的过程中，传说中“强势”的王金玉是最配合的。
自主的梦想
新中国第一辆轿车诞生在北汽。BJ212轻型越野车和BJ130轻型卡车都是北京汽车的骄傲，也都体现了北京汽车以往的研发实力。改革开放30年以来，北京吉普汽车公司在越野车方面也积累了相当的经验，而北汽福田也单独成立了汽车工程研究院。
十年前，徐和谊为了北京人的轿车梦，来到北京现代。用半年时间实现了一代人做了45年的造车梦。
但是，他很清楚，尽管北京汽车工业获得了较快的发展，尽管其麾下的北京现代、北京奔驰发展较快，但是北京汽车本身却进展有限。早在2003年，徐和谊就曾在某咨询公司报告中得出这样的结论：在国家汽车产业政策关于中方股比不能低于50%的政策取消后，中方汽车投资者的利润未来将只能依靠自主品牌汽车。
自主，始终是徐和谊心中的一个梦。2008年北汽的自主初露端倪，一向沉稳的徐和谊在北京车展上回答记者提问时，激动得几乎无法作答。
2009年，经过艰苦谈判，北汽以2亿美元成功收购萨博知识产权，为其自主品牌的发展埋下了基石。
其后长达三年时间里，对于外界纷纷质疑北汽自主品牌发展之“慢”，徐和谊并不在意：“做自主品牌，我们就是要紧烧火，慢揭锅。”
经过微车威旺和“北京牌”E系列的小试牛刀，2012年11月22日，北京汽车自主品牌绅宝在广州车展亮相。北汽还展示了其消化吸收萨博的最新成果——中高端轿车平台“M-trix”。据称，M-trix平台下将衍生出A级，B级，C级乃至CUV、MPV等众多车型。北汽自主的大幕正在徐徐拉开。
走过了十年，又一个十年已经在徐和谊和北汽面前展开。
资料
徐和谊个人简历：
1957年11月6日出生于北京，回族，中共党员，博士，教授级高级工程师。
1982年毕业于北京钢铁学院（现北京科技大学）钢铁冶金专业。1996年始，先后就读于中欧国际工商学院和华中科技大学，获工商管理专业硕士及管理科学与工程专业博士学位。曾担任首钢总公司副总经理，中共北京市委工业工委副书记，北京市经济委员会党组副书记、副主任；2002年起担任北汽控股公司党委副书记、副董事长；北汽投资董事长、总经理；北京现代党委书记、董事长；2003年被授予“中国汽车工业50周年最具影响力人物”称号；2004年获“中国经济十大新闻人物”称号；2006年10月任北汽控股公司董事长；2010年5月被授予“全国五一劳动模范”奖。