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摘要：随着经济社会的深入发展，我国房地产业一路高歌猛进，经历了市场旺盛需求之后，也逐渐进入了平缓发展期。国有房地产企业财务管理和企业管理应积极探索新的模式，实现业财融合。在业财融合背景下，国有房地产企业必须认真做好全面预算管理工作，不断提升企业的软实力，帮助企业在竞争中占据主动。文章就对业财融合下国有房地产企业全面预算管理工作进行相关研究。
关键词：业财融合;国有房地产企业;全面预算
业财融合是目前企业经营管理重要发展趋势。业财融合实际上就是将管理会计活动嵌入到企业业务活动的各个环节当中，利用管理会计工具，促进企业财务与业务的有效融合。业财融合背景下，国有房地产企业必须做好全面预算管理，提升企业竞争力，为房地产企业的健康发展做出贡献。基于此，加强对业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的研究具有十分现实的意义。
一、业财融合对房地产企业预算管理的作用
（一）能够促进房地产企业预算管理人文化发展
实施预算管理，就是在企业战略目标下实施有效的经营管理，提升企业管理规划质效性，对企业各项经营环节做出管控，控制相关风险，降低不可控事件的发生率。人作为企业预算管理核心，国有房地产企业在业财融合背景下，能够更好的发挥相关人员作用，充分调动财务、业务人员工作积极性，保证企业各项战略目标更好地完成。在业财融合下，基层工作人员需要积极配合，认识到通过预算管理才能帮助企业更加贴近业务发展，调动广大员工积极主动性，让房地产企业预算管理更具人文性特征。
（二）促进房地产企业构建更加健全的预算管理体系
通过业财融合过程，房地产企业财务、业务等各项制度逐渐趋于健全，能够提升房地产企业构建更加健全的制度体系，为企业预算管理工作的开展提供更加科学的发展空间，也为健全预算管理制度奠定基础。随着业财融合深入，财务管理在房地产企业各项业务开展中参与度更大，能够对各项业务进行深入了解，现有财务制度中存在的弊端也不断显现出来，在业务开展中能够检验财务管理制度专业性，保证各项财务制度更加符合房地产企业各项业务需求，也能够完善企业预算管理制度。
（三）有利于国有房地产企业预算管理目标实现
国有房地产企业往往具有较长的实施周期，通常房地产项目开发周期在2～3年，甚至有一些的房地产项目周期更长。在业财融合背景下，国有房地产企业可以实施全面预算管理工作，对企业内部资金合理规划，降低企业内部财务风险，同时避免出现资金链断裂的问题，为企业各项资金管控提供保障。在制定预算管理方案前，可以对房地产业务进行研究，在严谨的研究结果下为房地产企业预算方案执行提供支撑，提升预算方案的有效性，也更有利于实现预算管理目标。
二、当前国有房地产企业全面预算管理工作存在的不足
（一）全面预算管理意识较为薄弱
全面预算管理是房地产企业财务管理工作重要的组成部分，但目前各个房地产企业对全面预算管理的理解也有所不同，国有房地产企业相关领导对预算管理工作认知度较低，对全面预算管理不够重视。正是由于房地产企业对预算管理错误认知，导致全面预算管理工作实施缺乏有效性。尤其是企业高层管理人员缺乏全面预算管理意识，给国有房地产企业实施预算管理工作带来很大阻碍，无法发挥全面预算管理的优势，影响国有房地产企业预算管理工作质量。
（二）缺乏科学合理的组织结构
国有房地产企业实施全面预算管理过程中，企业内部预算管理人员必须根据企业实际情况，合理制定预算管理制度。目前，很多国有房地产企业中内部组织结构不够完善，甚至很多都未能构建专门的预算管理部门。通常来说，大多数企业都是将预算管理工作简单的交给财务部门处理，由财务部门制定并实施相关工作，无疑降低了全面预算管理的科学完整性。尽管业财融合趋势越来越明显，但很多国有房地产企业财务部门和业务部门之间系统结构不够协调，无法实现业务与财务部门的相互协调，影响预算编制质量。如在预算工作开展中，企业内部财务部门需要对房地产企业业务部门财务支出、业务规划等全面掌握，如果企业财务部门无法及时获得相关信息，或由于企业内部组织结构不合理造成信息反馈不及时，在制定预算编制过程中，就只能根据原有的财务数据进行，这会导致全面预算管理精确度受到极大影响，对国有房地产企业全面预算管理操作性带来不利影响。
（三）企业全面预算管理编制时间不合理
国有房地产企业在进行项目开发过程中，项目各阶段之间存在紧密的联系，企业各部门必须进行相互协作，强化交流和沟通。如在房地产项目前期，企业内部土地管理部门如果在相关证件办理、审核中节奏慢，会影响整个房地产项目的开发进度，对实际工程也会带来很大阻碍，不能为后续房地产项目施工打好基础。目前，国内大部分国有房地产企业都是采用年底实施预算编制的模式，如果预算编制时间安排不合理，则会导致预算编制时间紧迫，在编制工作完成后，甚至没有进行仔细校对与审核的时间。这种不合理的编制安排，会导致房地产企业全面预算编制质量下降，在后期预算执行中难免会出现各种各样的矛盾，无法保证预算执行规范性。
（四）全面预算执行力不足
预算执行和预算编制相互影响，预算执行工作并非依靠单独一个部门进行，需要国有房地产企业不同部门之间相互配合。但目前房地产企业预算执行中，各部门为了自身利益，预算执行中更多偏向和强调自己部门业务，导致各部门预算编制要求不同，预算编制部门和执行部门之间存在较多的矛盾，对全面预算执行效果造成影响。另外，国有房地产企业中预算人员素质问题，企业各部门之间的沟通问题，都会影响企业全面预算执行力。
三、业财融合下国有房地产企业全面预算管理的措施
（一）不斷提升相关人员全面预算管理意识 作为国有房地产企业领导层，必须能够了解全面预算管理的内容以及重要性，树立全面预算管理的意识，同时引导企业相关工作人员都能够树立正确的预算理念。内部财务管理人员，更需要清醒认识到全面预算管理对房地产企业发展的重要意义，对房地产企业各项业务开展、生产活动等进行科学掌控，为企业战略目标实施提供推动作用。国有房地产企业相关管理人员，需要积极参与到全面预算编制、预算执行等管理工作中，营造出全面预算管理企业氛围。同时，企业内部需要定期检验预算管理实施效果，提高预算管理在企业管理中的地位，强化全体员工预算管理意识。另外，国有房地产企业可以通过企业网站、讲座、座谈会等形式，帮助企业员工正确认识预算管理，积极参与并维护预算管理工作的开展。
（二）保证企业组织结构合理性
为了切实保证全面预算管理工作效果，国有房地产企业必须成立全面预算管理组织，保证企业内部组织结构的合理性。可以设立专业的全面预算管理部门，部门领导必须能够认识到全面预算管理意义，积极响应号召参与到预算管理工作中，起到带头作用，并为企业员工起到良好的引导。业财融合背景下，国有房地产企业全面预算管理需要渗透到企业日常业务当中，保证预算执行制度的规范性，定期检查预算管理执行情况。在企业中需要成立预算管理委员会，由企业主要领导牵头，预算管理委员会负责制定整体发展策略，并对预算编制进行审查。同时，在全面预算管理实施中部门之间难免会存在问题，委员会可以进行有效协调。此外，全面预算管理实施效果，还依赖于针对性的监督工作，针对全面预算管理執行情况做出监督，才能为全面预算管理效果发挥奠定基础。
（三）合理安排预算编制程序
在全面预算管理理念下，国有房地产企业必须将预算编制工作提前，预留出一定预算编制时间，为企业内部各项工作开展预留缓冲时间。根据当前我国房地产行业发展形势，建议在每年九月份就开始实施预算工作，企业预算委员会在实施全面预算管理前就应该积极参与其中，对来年房地产企业经营步骤、经营计划等做出合理制定。针对存在实际项目的企业，可以适当延后预算实施时间。市场经济环境下，我国房地产企业所涉及领域较广，且面临较为激烈的竞争，外部环境、资金等都会对房地产企业预算管理工作带来影响。国有房地产企业预算管理人员需要树立市场意识，能够对市场环境、房地产市场等做出科学分析，保证预算程序的合理性。对于涉及到预算调整的问题，必须经过部门领导认可，保证全面预算管理时效性，增强企业应对风险的能力。
（四）全面推动业财融合下全面预算管理执行
通过有效的执行才能对房地产企业预算管理体系、预算方案进行检验，才能发现其中的不足并给予改进。因此，国有房地产企业设置预算管理部门，应该引入业财融合理念，将预算组织渗透到企业各业务部门中，根据业务制度明确岗位职责，为各项预算工作开展提供制度依据。同时，房地产企业必须注重人才引进，认真听取财务专家、业务专家的建议，搭建良好的信息交流平台，为业务和财务部门之间良好沟通打好基础，保证企业预算管理方案充分体现业财融合的理念，提升国有房地产企业全面预算管理的专业性和科学性。
四、结语
通过上述分析可知，我国房地产企业经历了井喷式发展后，现已进入到平缓发展阶段，且市场经济下企业之间竞争越发激烈。尤其是在业财融合背景下，企业必须重视全面预算管理工作，制定科学的预算管理工作模式，保证企业预算组织结构合理，并对企业预算编制程序进行合理安排，提升预算执行力，为房地产企业健康发展奠定基础。
参考文献：
[1]何保国.全面预算视角下的中小企业业财融合应用研究[J].中国注册会计师.2019，21（08）：35-37.
[2]王瑞星.业财融合背景下A企业集团全面预算管理的开展与实施路径[J].市场周刊.2019，14（08）：54-55.
[3]卢天颖.探究如何建立业财融合的全面预算管理体系[J].大众投资指南.2019，21（12）：24-25.
[4]何家成.后勤单位业财融合的权健预算管理体系构建与实施[J].企业改革与管理.2019，26（11）：99-101.
[5]彭霞.浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用[J].中国乡镇企业会计.2019，23（07）：202-203.
（作者单位：杭州中兴房地产开发有限公司）
关键词：业财融合;国有房地产企业;全面预算
业财融合是目前企业经营管理重要发展趋势。业财融合实际上就是将管理会计活动嵌入到企业业务活动的各个环节当中，利用管理会计工具，促进企业财务与业务的有效融合。业财融合背景下，国有房地产企业必须做好全面预算管理，提升企业竞争力，为房地产企业的健康发展做出贡献。基于此，加强对业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的研究具有十分现实的意义。
一、业财融合对房地产企业预算管理的作用
（一）能够促进房地产企业预算管理人文化发展
实施预算管理，就是在企业战略目标下实施有效的经营管理，提升企业管理规划质效性，对企业各项经营环节做出管控，控制相关风险，降低不可控事件的发生率。人作为企业预算管理核心，国有房地产企业在业财融合背景下，能够更好的发挥相关人员作用，充分调动财务、业务人员工作积极性，保证企业各项战略目标更好地完成。在业财融合下，基层工作人员需要积极配合，认识到通过预算管理才能帮助企业更加贴近业务发展，调动广大员工积极主动性，让房地产企业预算管理更具人文性特征。
（二）促进房地产企业构建更加健全的预算管理体系
通过业财融合过程，房地产企业财务、业务等各项制度逐渐趋于健全，能够提升房地产企业构建更加健全的制度体系，为企业预算管理工作的开展提供更加科学的发展空间，也为健全预算管理制度奠定基础。随着业财融合深入，财务管理在房地产企业各项业务开展中参与度更大，能够对各项业务进行深入了解，现有财务制度中存在的弊端也不断显现出来，在业务开展中能够检验财务管理制度专业性，保证各项财务制度更加符合房地产企业各项业务需求，也能够完善企业预算管理制度。
（三）有利于国有房地产企业预算管理目标实现
国有房地产企业往往具有较长的实施周期，通常房地产项目开发周期在2～3年，甚至有一些的房地产项目周期更长。在业财融合背景下，国有房地产企业可以实施全面预算管理工作，对企业内部资金合理规划，降低企业内部财务风险，同时避免出现资金链断裂的问题，为企业各项资金管控提供保障。在制定预算管理方案前，可以对房地产业务进行研究，在严谨的研究结果下为房地产企业预算方案执行提供支撑，提升预算方案的有效性，也更有利于实现预算管理目标。
二、当前国有房地产企业全面预算管理工作存在的不足
（一）全面预算管理意识较为薄弱
全面预算管理是房地产企业财务管理工作重要的组成部分，但目前各个房地产企业对全面预算管理的理解也有所不同，国有房地产企业相关领导对预算管理工作认知度较低，对全面预算管理不够重视。正是由于房地产企业对预算管理错误认知，导致全面预算管理工作实施缺乏有效性。尤其是企业高层管理人员缺乏全面预算管理意识，给国有房地产企业实施预算管理工作带来很大阻碍，无法发挥全面预算管理的优势，影响国有房地产企业预算管理工作质量。
（二）缺乏科学合理的组织结构
国有房地产企业实施全面预算管理过程中，企业内部预算管理人员必须根据企业实际情况，合理制定预算管理制度。目前，很多国有房地产企业中内部组织结构不够完善，甚至很多都未能构建专门的预算管理部门。通常来说，大多数企业都是将预算管理工作简单的交给财务部门处理，由财务部门制定并实施相关工作，无疑降低了全面预算管理的科学完整性。尽管业财融合趋势越来越明显，但很多国有房地产企业财务部门和业务部门之间系统结构不够协调，无法实现业务与财务部门的相互协调，影响预算编制质量。如在预算工作开展中，企业内部财务部门需要对房地产企业业务部门财务支出、业务规划等全面掌握，如果企业财务部门无法及时获得相关信息，或由于企业内部组织结构不合理造成信息反馈不及时，在制定预算编制过程中，就只能根据原有的财务数据进行，这会导致全面预算管理精确度受到极大影响，对国有房地产企业全面预算管理操作性带来不利影响。
（三）企业全面预算管理编制时间不合理
国有房地产企业在进行项目开发过程中，项目各阶段之间存在紧密的联系，企业各部门必须进行相互协作，强化交流和沟通。如在房地产项目前期，企业内部土地管理部门如果在相关证件办理、审核中节奏慢，会影响整个房地产项目的开发进度，对实际工程也会带来很大阻碍，不能为后续房地产项目施工打好基础。目前，国内大部分国有房地产企业都是采用年底实施预算编制的模式，如果预算编制时间安排不合理，则会导致预算编制时间紧迫，在编制工作完成后，甚至没有进行仔细校对与审核的时间。这种不合理的编制安排，会导致房地产企业全面预算编制质量下降，在后期预算执行中难免会出现各种各样的矛盾，无法保证预算执行规范性。
（四）全面预算执行力不足
预算执行和预算编制相互影响，预算执行工作并非依靠单独一个部门进行，需要国有房地产企业不同部门之间相互配合。但目前房地产企业预算执行中，各部门为了自身利益，预算执行中更多偏向和强调自己部门业务，导致各部门预算编制要求不同，预算编制部门和执行部门之间存在较多的矛盾，对全面预算执行效果造成影响。另外，国有房地产企业中预算人员素质问题，企业各部门之间的沟通问题，都会影响企业全面预算执行力。
三、业财融合下国有房地产企业全面预算管理的措施
（一）不斷提升相关人员全面预算管理意识 作为国有房地产企业领导层，必须能够了解全面预算管理的内容以及重要性，树立全面预算管理的意识，同时引导企业相关工作人员都能够树立正确的预算理念。内部财务管理人员，更需要清醒认识到全面预算管理对房地产企业发展的重要意义，对房地产企业各项业务开展、生产活动等进行科学掌控，为企业战略目标实施提供推动作用。国有房地产企业相关管理人员，需要积极参与到全面预算编制、预算执行等管理工作中，营造出全面预算管理企业氛围。同时，企业内部需要定期检验预算管理实施效果，提高预算管理在企业管理中的地位，强化全体员工预算管理意识。另外，国有房地产企业可以通过企业网站、讲座、座谈会等形式，帮助企业员工正确认识预算管理，积极参与并维护预算管理工作的开展。
（二）保证企业组织结构合理性
为了切实保证全面预算管理工作效果，国有房地产企业必须成立全面预算管理组织，保证企业内部组织结构的合理性。可以设立专业的全面预算管理部门，部门领导必须能够认识到全面预算管理意义，积极响应号召参与到预算管理工作中，起到带头作用，并为企业员工起到良好的引导。业财融合背景下，国有房地产企业全面预算管理需要渗透到企业日常业务当中，保证预算执行制度的规范性，定期检查预算管理执行情况。在企业中需要成立预算管理委员会，由企业主要领导牵头，预算管理委员会负责制定整体发展策略，并对预算编制进行审查。同时，在全面预算管理实施中部门之间难免会存在问题，委员会可以进行有效协调。此外，全面预算管理实施效果，还依赖于针对性的监督工作，针对全面预算管理執行情况做出监督，才能为全面预算管理效果发挥奠定基础。
（三）合理安排预算编制程序
在全面预算管理理念下，国有房地产企业必须将预算编制工作提前，预留出一定预算编制时间，为企业内部各项工作开展预留缓冲时间。根据当前我国房地产行业发展形势，建议在每年九月份就开始实施预算工作，企业预算委员会在实施全面预算管理前就应该积极参与其中，对来年房地产企业经营步骤、经营计划等做出合理制定。针对存在实际项目的企业，可以适当延后预算实施时间。市场经济环境下，我国房地产企业所涉及领域较广，且面临较为激烈的竞争，外部环境、资金等都会对房地产企业预算管理工作带来影响。国有房地产企业预算管理人员需要树立市场意识，能够对市场环境、房地产市场等做出科学分析，保证预算程序的合理性。对于涉及到预算调整的问题，必须经过部门领导认可，保证全面预算管理时效性，增强企业应对风险的能力。
（四）全面推动业财融合下全面预算管理执行
通过有效的执行才能对房地产企业预算管理体系、预算方案进行检验，才能发现其中的不足并给予改进。因此，国有房地产企业设置预算管理部门，应该引入业财融合理念，将预算组织渗透到企业各业务部门中，根据业务制度明确岗位职责，为各项预算工作开展提供制度依据。同时，房地产企业必须注重人才引进，认真听取财务专家、业务专家的建议，搭建良好的信息交流平台，为业务和财务部门之间良好沟通打好基础，保证企业预算管理方案充分体现业财融合的理念，提升国有房地产企业全面预算管理的专业性和科学性。
四、结语
通过上述分析可知，我国房地产企业经历了井喷式发展后，现已进入到平缓发展阶段，且市场经济下企业之间竞争越发激烈。尤其是在业财融合背景下，企业必须重视全面预算管理工作，制定科学的预算管理工作模式，保证企业预算组织结构合理，并对企业预算编制程序进行合理安排，提升预算执行力，为房地产企业健康发展奠定基础。
参考文献：
[1]何保国.全面预算视角下的中小企业业财融合应用研究[J].中国注册会计师.2019，21（08）：35-37.
[2]王瑞星.业财融合背景下A企业集团全面预算管理的开展与实施路径[J].市场周刊.2019，14（08）：54-55.
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[4]何家成.后勤单位业财融合的权健预算管理体系构建与实施[J].企业改革与管理.2019，26（11）：99-101.
[5]彭霞.浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用[J].中国乡镇企业会计.2019，23（07）：202-203.
（作者单位：杭州中兴房地产开发有限公司）