工业家型企业的焦虑是：它们可能通过保守的创新变得更优化了，却无法“变轨”，实现“豹变”。
　　前一阵子，我去了一趟江南，参观一家规模很大的汽车配件公司。
　　这是家特别典型的中国式好公司—业务扎实、数字稳健、能赚钱、不忽悠。公司一年有70多亿元的营业额，十几亿元的利润。也就是说，它的利润率高达百分之十几。它能做到连续10年年复合增长率30%。它已于10年前在香港上市。当然，作为传统企业，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200亿港元。但它不但运营得很健康，而且行业地位也举足轻重。据说，全球每3辆汽车中，就有1辆在使用它的产品。
　　与互联网圈的画风不同，这并不是一家被广泛谈论的公司，却算得上是一个典型的“隐形冠军”。
　　中国改革开放38年来，有四类非常典型的企业。一是互联网大创新型，不能赚钱，还大量烧钱，但非常值钱。二是资源寻租型，走“喝大酒”路线的资源依赖者，像房地产开发商和矿主。三是暴力营销派，比如包装一个品牌，把渠道、价格战和暴力营销玩得滴溜转。四是勤恳的工业家型企业。
　　工业家型企业意味着严谨、规范和细腻，始终不懈地追求体系建设，并且能够执行到位。这个流派的企业，本质上都是成本驱动的业务形态，通过业务流程创新，以及劳动力成本优势，不断优化业务，扩大规模。
　　在这个领域，富士康从管理到技术到规模，都是当之无愧的老大，相当于互联网领域的BAT。而我们上文提到的这家企业，和富士康一样，都属于第四类。
　　当然，面对新的浪潮，工业家型企业也会焦虑。他们可能会困惑，互联网公司不挣钱，反而烧掉这么多钱，为何还这么值钱，而且社会影响力还远远大于他们？
　　确实，没人愿意在一个激动人心的时代变得不重要。不论你是四类企业家中的哪一类，都会有新想法，都希望站在舞台中央，不被边缘化。
　　我们说的这家企业早就不为钱发愁了，也怀有抱负和梦想。但是，这样一家稳健的传统企业，在一个新时代要如何自处？它们已经这么有价值了，又该如何参与新一波的浪潮？
　　毫无疑问，这是一家有进取心的公司。他们愿意和互联网公司合作，也舍得为未来做投入，光是新能源一项就投入了几千万元。但这家公司仍然呈现出一些保守色彩。对于新生事物，他们本能地会保守观望，抱持某种迟疑，而且一定要得到明确验证才肯动手。这种思维习惯像一面墙，挡住企业的创新和未来路径，因为创新往往需要试错，无法百分百保证成功，而机会则稍纵即逝。
　　最近，我看了一本美国人写的书叫《移轨创新》。所谓“移轨创新”，就是让传统企业真正转移到一条新的竞争跑道上，从而获得陡峭的爆发式增长。
　　我因此对这样的工业企业存在一些担忧—按照它的核心策略，无论是开发工业机器人，还是全球化，它都在扮演产业投资的配角，都还是生产流程和劳动力的结合。即便做到更大的市场规模，它也还是一家汽车零部件供应商，实现的是优化小数点的线性增长。总之，它只不过因此变得更优化了，却无法“变轨”，实现“豹变”。
　　这太难了。