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在总经理李嘉的带领下，2003年，统一润滑油依靠过硬的产品质量、国内最大的销售网络和强大的电视广告，成为中国车用润滑油销量第一品牌，获得了巨大的经济效益和社会效益。
在统一润滑油工作人员的热情带领下来到了总经理李嘉一尘不染的办公室，他穿着带着统一标识的工作服，朴素而又大方，一直保持着温和的微笑交换着名片，走进里头的会客厅，最引人注目的就是在一角摆着一个精致透明的养鱼池，可以清晰地看见各种鱼儿自由自在地游动着……简约而不简单的气息扑面而来。
自己做好就行
在润滑油行业“浸淫”了十多年的李嘉，自称“中国为数不多的了解润滑油行业的人”。很多人都觉得润滑油这个行业竞争很激烈，可当问到统一是如何在中石化和中石油的夹缝中生存并壮大的时候？他低头沉思了一会，微笑着说：“随着这两年汽车市场的崛起，相应的润滑油市场也随之兴起，市场空白很大，大家都忙不过来，卖得好点是很正常的，”说到这，李嘉很是轻松地笑了起来，“大家以为要靠广告就能有一个好的增长，这种看法非常片面。本身国内的润滑油市场每年自己都要增长30%多，只要你有好货，做好服务，你只给人家提供产品，每年就增长30%多，增长100%、200%也就不会太难。我们目前所做的一切事情，就按着我自己的思路做，别人在干吗我不管。”激动的言语中充满着自信，在他看来，别人干什么并不重要，关键是要自己做好了。
统一润滑油的综合实力是有目共睹的。统计显示，2003年统一公司实现销售收入增长90%，超过中石油、中石化以及进口润滑油品牌的增长速度，十多年默默无闻的润滑油市场终于闯出一匹神秘黑马，令两大国营润滑油巨头感到不安。”
经销商：患难与共的 “铁杆子”伙伴
统一润滑油总是想方设法满足客户需求。李嘉毫不客气地说：“满足客户的需求、做好服务就是我们的生命！”统一润滑油产品非常的丰富，目前有3800多种产品，都为了满足不同消费者的不同需求。在包头有一个专门拉沙石材料车队，两百多辆车，他们运输公司打算用一阵子就卖了，不准备保养，致使汽车磨损得非常厉害。他们来跟统一经销商诉苦：“什么润滑油上去都不能用”。统一便根据他的车况和当时的工作状态特意研制了一种油让他们去试，看这种油行不行？结果用得非常好。后来这个工程队到哪都找统一，买新车了也买统一。李嘉讲完这个故事，不自觉地笑了起来：“呵呵，这个市场有很多需求，就像海尔造了一个洗地瓜的洗衣机一样，我们也是这样去做了，都是根据不同的个案去解决不同的问题。”正如谢佩伦所说的：现在是面向细分市场和分众市场的时代，现在是一个黑马辈出的时代，每细分一次都将诞生一个市场，成长一个市场。
经销商培训教他们如何拿第一
问：为什么统一经销商队伍成长得这么迅猛？
李嘉：我觉得我们做的所有事情，都有一个核心价值观，反复跟我们的员工和经销商讲：做所有事情都要当第一啊。你做不了整个行业的第一，可以做行业其中的第一。我们统一不能在润滑油行业做第一，因为我们没有基础油，我们没有工业油，所以我们只专注于做车用润滑油，这就是我们跟别人不一样的地方。我们有一个原则：在整个润滑油行业做不了第一，我们一定要在车用润滑油做第一。另外，我还跟我们的经销商讲，如果你做不了四川油王，但你可以做成都油王，做乐山油王，你可以在当地一个细分的市场里做第一，要在当地做卖油的老大、油王。我们总在灌输着这样一个理念，经销商你做到第一，可以获得很多好处，包括有定价权等等。这样就有很多经销商来“讲道”、出主意等，怎样才能卖得比别人多啊，经销商的积极性纷纷调动起来了。
拥有这样争强好胜的铁骑精兵驰骋沙场，不赢也是很难的。李嘉补充道:“如果说发现哪块市场确实是干不过人家了，那就集中精力搞一块。”每次开经销商大会的时候，都在讲“我有多少个‘第一’”。在这个区域市场里你拿到了摩托车油第一还是汽车油第一？如果说你汽车油整体拿不到第一，那你卡车油就要拿第一，或者你的交友网点很多还是高端人群最多？公司上下都有“第一”的观念。在经销商讨论会上反复强调他们的价值观，互相学习市场运作方式和方法，交流经验：教经销商怎么销售、怎么赢取利润。“让大家演练一下遇到这样的东西该怎么办？怎么操作？我和经销商有了一个统一的观念后，关键是培训他们的一些战术，还有就是培养他们怎么管理自己的仓库啊、运输啊，怎么降低成本等。这是一种比较好的沟通方式，面对面地一对一交流，在这样的环境下可以得到充分的沟通，沟通很重要，可以把你的观念传播下去。”
通过以上种种培训讨论会，定期的“充电”，统一的经销商的各项能力得到了提升，回到市场上时更是得心应手、如虎添翼。
让经销商确实赚到钱
问：除了通过培训，您怎样激励经销商呢？有什么方法、手段？
李嘉：我们先告诉他们做“第一”有什么好处，让他们有这个观念后努力去争第一。然后我们通过这样的培训会议，告诉他们怎么去做到“第一”。因为你告诉他做第一有什么好处，他光有钱、光有热情，但他不知道怎么干，所以培训就是告诉他怎么干。
我们还有一个理念就是让经销商确实赚到钱，他们就会跟着我们，让他们觉得跟着我们真好，始终让他们觉得统一跟别人是不一样的。所有的经销商有个共同的感受就是统一的方式老是跟别人不一样。很多人都去卖油，他们感觉到那些厂家包括一些进口油都没有我们的观念好，我们的观念都能为他们所接受，而我们确实有很多方法，如给润滑油经销商赠送管理软件、配电脑，在行业内没有其他人能像我们那样做到。
同时每一个客户都有我们的专职服务人员。我们最早的销售人员是叫卖货收钱，现在的都是管理型的，经营理念跟以前不一样了：一个就是我们的所有客户网络都通过客户管理的软件，是我们公司的一套管理系统（ERP），我们所有的客户跟我们公司是B2B的平台，在他的网络上面，我们所有的产品，在那上面有一个菜单，后面跟吃涮羊肉一样，你把单填好了以后，一点回车，就可以到我们处理平台上，我们这边自动运行，每天运行的生产计划，根据B2B订单的要求，可以出来生产计划和采购计划，我们要求第二天交货。同时，我们这个系统里储存有13000家零售店，有1300家代理商的详细情况，我们会定期给他们寄我们的产品手册，定期给他定我们公司内部的报纸。还有促销活动，所需的东西，都是我们直接送达所有终端，根据终端来做促销，需要什么样的货架和宣传品，这些都在我们系统控制之内。有的经销商从来不会用电脑，现在我们要教会他，要求他们必须会用，要与我们同步发展。所以经销商跟我们在一起提高得比做其他企业产品的快，我们现在的经销商网络叫铁杆子经销商网络，没有人可动摇的。而且我们还有一个原则：从来不去动中石化、中石油的网络，虽然他们都是国有的一些不错的网络，但挖人墙角的事我们不干。
说起统一的铁杆子经销商，还是很有意思的。当初，国外润滑油品牌进军中国市场时，也做培训，可是为什么他们没有发展起像统一的铁杆子经销商网络呢？他们的培训没有统一做得勤，没有公司与经销商同步发展、共同赚钱的理念。统一跟别人的行为方式就不一样：当时润滑油是卖完给钱的，但是在统一刚起家的时候没有钱，聪明的李嘉想到了“先给钱再给货”。先给钱再给货？那简直就是一个天大的笑话，根本没法卖。为了把这个市场做起来，李嘉一狠心，给了经销商这样的承诺：你进十万块钱的货，我至少帮你卖五万，我的人去卖！有这样一个承诺以后，经销商就说进十万试试，李嘉派人帮他卖五万。坚持了半年以后，就形成了一个良好的口碑：“统一真是这样，帮你卖一半！”
很多原来做过润滑油的人，谁也不接受先付钱的观念。于是统一就吸纳那些原来不做润滑油的人，他们更容易接受新观念，李嘉是个很重义气的人，不但告诉他们一套方法，让他们按照方法去做，还派人去教他们做，统一现在的很多经销商，都是那时患难与共走过来的，很稳定，原来很小，现在他们大都是当地的老大老二。
渠道窜货：不能百分之百杜绝
问：您刚才说统一的产品卖得非常好，那在渠道里有没有出现窜货啊？您是怎么控制的？
李嘉：有。我觉得不能百分之百杜绝。为了减少窜货我们就不断地召集经销商开会、培训。一方面，我们的产品都有合格证独立码，21位的，每一个产品只有唯一的一个编码，这样可以记录产品的信息：什么年度的，什么批次的，发给谁的，哪天发的，可以记三年。同行其他人没做到的。要是把它撕了的话就没有合格证了，就当假冒伪劣产品处理。同时在大包装盒上印上一句话：跨区销售是不道德行为，不受保护。以提醒经销商。
如果你跨区经销了，我们第一是来提醒你做得不对，按合同，跨区经销了就要受到处罚：给你涨价，哪个产品跨区了被抓了就给你涨3%。
另一方面，你被跨区了，我们认为是你的服务纵深不够，你为什么被别人跨区？因为你没服务好，人家才跨区。还有就是我们反对经销商树敌，我们有3800多种产品，拿产品跟人家分享吧，你可以和我们一块来做嘛，一块来赚钱。我们还给不同的经销商召集起来一块吃饭、开会、座谈，但是这些不能完全解决跨区销售的问题。
还有一个就是我们要求经销商大家自律。我们计划成立一个跨区销售自救委员会，因为跨区销售都是经销商自己干的事，你们要自救，不能老指望我们公司。每个省找有影响力的大客户当自救会的会长，下面的的经销商会员共同签定一个协议：不跨区销售，跨区销售就要交押金、补偿、罚款等。会长是选举出来的，如果会长徇私舞弊，大家还要处理他。为什么要从大户选，因为大户才有可能跨区销售，才能当领导，你大户当会长，自律，就不会往别人地方跨。当然，你当会长以后，我们公司会给你一些奖励，作为劳务报酬等。我们通过这样一些方式尽量把矛盾处理好。
企业管理：加强横向合作
问：内部员工怎么有效管理呢？
李嘉:我们公司的管理方式跟别人不一样，很特别。原来我们是很注重纵向管理，执行力特别强，由上到下，贯彻得非常好，但是横向就不行了，我们一直在解决这个问题。现在我们横向的能力也非常强了，横向的配合非常好。管理就像织布一样，如果你光织竖的那些，不能联合起来，一拉就折了。你要是把这横线给织进去，就形成了一个结实的布。经纬都有了，你这个组织这个团队才会健全才会强壮。现在我们通过的方式叫做“四个委员会”（质量管理委员会、产销管理委员会、人力资源委员会、财务委员会）和“QCC小组”：
1、横向的各个部门都有质量管理委员，横向的。一听说有质量问题，质量管理委员会组织会议，横向的都要参加，谁出了问题谁负责。
2、涉及到产销问题的，你就找产销管理委员会，由它牵头解决。
3、公司不招人，整体控制在一千多个人，你要是缺人，就在内部协调。比方说2004年不招人，要增长70%还要不加人怎么办？人力资源委员会就要想办法，到哪里去弄人去？原来公司的装卸工每个部门都有，现在变成一个了，就那点人，哪有空上哪去。
4、QCC小组，相当于中国的居委会，叫品质管理圈，有一个圈长，圈长干什么呢——发现问题，每天不断地找问题，拿“放大镜”找问题，要提高人的问题意识，要全员地找问题。先发现问题再解决问题，才能实现持续改进、持续提高的目标。原来没有QCC的时候，觉得哪都挺好、挺对的。QCC组织成员在一个宿舍，在一起吃饭，每天都会聊，每天都有课题，每周要找出多少个问题来，并要解决问题，还要出成果，定期要有报告。没问题肯定不行。我们还提供一个Q券，十块、五块、三块、两块，你只要提的问题好，马上就可以给你一券到食堂去吃东西。
对广告幽默一笑
也许，知道统一润滑油的人大概都是因为去年美伊战争期间的“多一些润滑，少一些摩擦”的绝妙广告，统一借助这次事件，迅速增加了统一润滑油的销量，提升了自己的品牌，更可喜的是带动了其他润滑油企业在央视打广告。可是当我们谈到这些广告的时候，李嘉有点无辜地诉说道：“我做润滑油十多年了，靠我的产品质量、经销商队伍和优质的服务，一直都卖得很好。结果去年我第一家投放央视广告后，随着品牌知名度的提升，简直就是‘树大招风’，似乎把同行业全都得罪了，不做广告都拿第一或第三呢。现在他们就都对着我来了。我说我不跟你们竞争，你们要做什么也可以做吗。我还对央视广告部郭振玺主任说‘坏了坏了，没有搞好啊，搞坏了，我一做广告，大家都欺负我’。”李嘉幽默地苦笑着……
问：在广告上，你怎样看待和对待同业竞争呢？
李嘉：我们的策略是不要跟人家产生正面竞争，包括跟一些国有大企业。在中国这么大一个国家，这么好一个民族，在一个行业里大家勾心斗角，互相拆台，这有损我们民族的形象！我也经常告诫我们的销售人员不要干那种事，我们站在整个行业的最高角度去看问题，我的企业虽然小，但我的理念要比别人高，思想水平要比别人高。现在外国人都打到家门口了，如果我们还死掐着自己人，自相残杀，这种“窝里斗”实在要不得。
对于如何对待广告同业竞争，我们采取毛泽东的“游击战”策略：不能硬拼，打不过就跑。像我们的同行每月几千万的广告投入。而我的计划里只有950万，怎么办？他们三四月份大量投广告，我们就另辟蹊径全部做终端促销，抢占终端市场，让所有网络里布满我的货；你做大城市市场，我就做周边市场，进而形成包围之势。我相信我销量照样能上去。
他在丛中笑
在李嘉亲自带领我们去参观厂房的时候，他兴高采烈地介绍各个车间的情况，微笑着和车间员工交谈、问候。参观了设备先进生产车间和质量检测中心、仓储配送中心，员工们紧张而有序地忙碌着，管理得井井有条。这所有的硬件和软件设施都为统一润滑油成为润滑油第一品牌，做高端润滑油专业制造商的战略实施提供了坚实的保障。
李嘉介绍，围绕做第一品牌这一核心目标，2004年的统一润滑油要完成四项最重要的任务：一是实现20亿元的销售目标；二是进一步深化销售网络，努力开发具有一定规模实力的中大型经销商、增加二级经销商的数量、加大对目标客户的开发力度；三是在OEM业务上取得突破，力争签约多家OEM客户；四是建设2000家换油中心，继续加强面向市场的服务管理力度，壮大销售队伍、提高销售代表管理水平，同时，将统一形象的换油连锁店在全国大力推广，使“统一”润滑油店面形象得到进一步提升。按照各项销售数字目标，公司将2004年的规划简称为“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万元以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作……
面对灿烂的未来，李嘉激动眼神里充满了自信和自豪，成功的喜悦溢于言表。笔者认为用毛泽东的《卜算子·咏梅》中的一句话来评价李嘉再合适不过了：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，他在丛中笑。”
在统一润滑油工作人员的热情带领下来到了总经理李嘉一尘不染的办公室，他穿着带着统一标识的工作服，朴素而又大方，一直保持着温和的微笑交换着名片，走进里头的会客厅，最引人注目的就是在一角摆着一个精致透明的养鱼池，可以清晰地看见各种鱼儿自由自在地游动着……简约而不简单的气息扑面而来。
自己做好就行
在润滑油行业“浸淫”了十多年的李嘉，自称“中国为数不多的了解润滑油行业的人”。很多人都觉得润滑油这个行业竞争很激烈，可当问到统一是如何在中石化和中石油的夹缝中生存并壮大的时候？他低头沉思了一会，微笑着说：“随着这两年汽车市场的崛起，相应的润滑油市场也随之兴起，市场空白很大，大家都忙不过来，卖得好点是很正常的，”说到这，李嘉很是轻松地笑了起来，“大家以为要靠广告就能有一个好的增长，这种看法非常片面。本身国内的润滑油市场每年自己都要增长30%多，只要你有好货，做好服务，你只给人家提供产品，每年就增长30%多，增长100%、200%也就不会太难。我们目前所做的一切事情，就按着我自己的思路做，别人在干吗我不管。”激动的言语中充满着自信，在他看来，别人干什么并不重要，关键是要自己做好了。
统一润滑油的综合实力是有目共睹的。统计显示，2003年统一公司实现销售收入增长90%，超过中石油、中石化以及进口润滑油品牌的增长速度，十多年默默无闻的润滑油市场终于闯出一匹神秘黑马，令两大国营润滑油巨头感到不安。”
经销商：患难与共的 “铁杆子”伙伴
统一润滑油总是想方设法满足客户需求。李嘉毫不客气地说：“满足客户的需求、做好服务就是我们的生命！”统一润滑油产品非常的丰富，目前有3800多种产品，都为了满足不同消费者的不同需求。在包头有一个专门拉沙石材料车队，两百多辆车，他们运输公司打算用一阵子就卖了，不准备保养，致使汽车磨损得非常厉害。他们来跟统一经销商诉苦：“什么润滑油上去都不能用”。统一便根据他的车况和当时的工作状态特意研制了一种油让他们去试，看这种油行不行？结果用得非常好。后来这个工程队到哪都找统一，买新车了也买统一。李嘉讲完这个故事，不自觉地笑了起来：“呵呵，这个市场有很多需求，就像海尔造了一个洗地瓜的洗衣机一样，我们也是这样去做了，都是根据不同的个案去解决不同的问题。”正如谢佩伦所说的：现在是面向细分市场和分众市场的时代，现在是一个黑马辈出的时代，每细分一次都将诞生一个市场，成长一个市场。
经销商培训教他们如何拿第一
问：为什么统一经销商队伍成长得这么迅猛？
李嘉：我觉得我们做的所有事情，都有一个核心价值观，反复跟我们的员工和经销商讲：做所有事情都要当第一啊。你做不了整个行业的第一，可以做行业其中的第一。我们统一不能在润滑油行业做第一，因为我们没有基础油，我们没有工业油，所以我们只专注于做车用润滑油，这就是我们跟别人不一样的地方。我们有一个原则：在整个润滑油行业做不了第一，我们一定要在车用润滑油做第一。另外，我还跟我们的经销商讲，如果你做不了四川油王，但你可以做成都油王，做乐山油王，你可以在当地一个细分的市场里做第一，要在当地做卖油的老大、油王。我们总在灌输着这样一个理念，经销商你做到第一，可以获得很多好处，包括有定价权等等。这样就有很多经销商来“讲道”、出主意等，怎样才能卖得比别人多啊，经销商的积极性纷纷调动起来了。
拥有这样争强好胜的铁骑精兵驰骋沙场，不赢也是很难的。李嘉补充道:“如果说发现哪块市场确实是干不过人家了，那就集中精力搞一块。”每次开经销商大会的时候，都在讲“我有多少个‘第一’”。在这个区域市场里你拿到了摩托车油第一还是汽车油第一？如果说你汽车油整体拿不到第一，那你卡车油就要拿第一，或者你的交友网点很多还是高端人群最多？公司上下都有“第一”的观念。在经销商讨论会上反复强调他们的价值观，互相学习市场运作方式和方法，交流经验：教经销商怎么销售、怎么赢取利润。“让大家演练一下遇到这样的东西该怎么办？怎么操作？我和经销商有了一个统一的观念后，关键是培训他们的一些战术，还有就是培养他们怎么管理自己的仓库啊、运输啊，怎么降低成本等。这是一种比较好的沟通方式，面对面地一对一交流，在这样的环境下可以得到充分的沟通，沟通很重要，可以把你的观念传播下去。”
通过以上种种培训讨论会，定期的“充电”，统一的经销商的各项能力得到了提升，回到市场上时更是得心应手、如虎添翼。
让经销商确实赚到钱
问：除了通过培训，您怎样激励经销商呢？有什么方法、手段？
李嘉：我们先告诉他们做“第一”有什么好处，让他们有这个观念后努力去争第一。然后我们通过这样的培训会议，告诉他们怎么去做到“第一”。因为你告诉他做第一有什么好处，他光有钱、光有热情，但他不知道怎么干，所以培训就是告诉他怎么干。
我们还有一个理念就是让经销商确实赚到钱，他们就会跟着我们，让他们觉得跟着我们真好，始终让他们觉得统一跟别人是不一样的。所有的经销商有个共同的感受就是统一的方式老是跟别人不一样。很多人都去卖油，他们感觉到那些厂家包括一些进口油都没有我们的观念好，我们的观念都能为他们所接受，而我们确实有很多方法，如给润滑油经销商赠送管理软件、配电脑，在行业内没有其他人能像我们那样做到。
同时每一个客户都有我们的专职服务人员。我们最早的销售人员是叫卖货收钱，现在的都是管理型的，经营理念跟以前不一样了：一个就是我们的所有客户网络都通过客户管理的软件，是我们公司的一套管理系统（ERP），我们所有的客户跟我们公司是B2B的平台，在他的网络上面，我们所有的产品，在那上面有一个菜单，后面跟吃涮羊肉一样，你把单填好了以后，一点回车，就可以到我们处理平台上，我们这边自动运行，每天运行的生产计划，根据B2B订单的要求，可以出来生产计划和采购计划，我们要求第二天交货。同时，我们这个系统里储存有13000家零售店，有1300家代理商的详细情况，我们会定期给他们寄我们的产品手册，定期给他定我们公司内部的报纸。还有促销活动，所需的东西，都是我们直接送达所有终端，根据终端来做促销，需要什么样的货架和宣传品，这些都在我们系统控制之内。有的经销商从来不会用电脑，现在我们要教会他，要求他们必须会用，要与我们同步发展。所以经销商跟我们在一起提高得比做其他企业产品的快，我们现在的经销商网络叫铁杆子经销商网络，没有人可动摇的。而且我们还有一个原则：从来不去动中石化、中石油的网络，虽然他们都是国有的一些不错的网络，但挖人墙角的事我们不干。
说起统一的铁杆子经销商，还是很有意思的。当初，国外润滑油品牌进军中国市场时，也做培训，可是为什么他们没有发展起像统一的铁杆子经销商网络呢？他们的培训没有统一做得勤，没有公司与经销商同步发展、共同赚钱的理念。统一跟别人的行为方式就不一样：当时润滑油是卖完给钱的，但是在统一刚起家的时候没有钱，聪明的李嘉想到了“先给钱再给货”。先给钱再给货？那简直就是一个天大的笑话，根本没法卖。为了把这个市场做起来，李嘉一狠心，给了经销商这样的承诺：你进十万块钱的货，我至少帮你卖五万，我的人去卖！有这样一个承诺以后，经销商就说进十万试试，李嘉派人帮他卖五万。坚持了半年以后，就形成了一个良好的口碑：“统一真是这样，帮你卖一半！”
很多原来做过润滑油的人，谁也不接受先付钱的观念。于是统一就吸纳那些原来不做润滑油的人，他们更容易接受新观念，李嘉是个很重义气的人，不但告诉他们一套方法，让他们按照方法去做，还派人去教他们做，统一现在的很多经销商，都是那时患难与共走过来的，很稳定，原来很小，现在他们大都是当地的老大老二。
渠道窜货：不能百分之百杜绝
问：您刚才说统一的产品卖得非常好，那在渠道里有没有出现窜货啊？您是怎么控制的？
李嘉：有。我觉得不能百分之百杜绝。为了减少窜货我们就不断地召集经销商开会、培训。一方面，我们的产品都有合格证独立码，21位的，每一个产品只有唯一的一个编码，这样可以记录产品的信息：什么年度的，什么批次的，发给谁的，哪天发的，可以记三年。同行其他人没做到的。要是把它撕了的话就没有合格证了，就当假冒伪劣产品处理。同时在大包装盒上印上一句话：跨区销售是不道德行为，不受保护。以提醒经销商。
如果你跨区经销了，我们第一是来提醒你做得不对，按合同，跨区经销了就要受到处罚：给你涨价，哪个产品跨区了被抓了就给你涨3%。
另一方面，你被跨区了，我们认为是你的服务纵深不够，你为什么被别人跨区？因为你没服务好，人家才跨区。还有就是我们反对经销商树敌，我们有3800多种产品，拿产品跟人家分享吧，你可以和我们一块来做嘛，一块来赚钱。我们还给不同的经销商召集起来一块吃饭、开会、座谈，但是这些不能完全解决跨区销售的问题。
还有一个就是我们要求经销商大家自律。我们计划成立一个跨区销售自救委员会，因为跨区销售都是经销商自己干的事，你们要自救，不能老指望我们公司。每个省找有影响力的大客户当自救会的会长，下面的的经销商会员共同签定一个协议：不跨区销售，跨区销售就要交押金、补偿、罚款等。会长是选举出来的，如果会长徇私舞弊，大家还要处理他。为什么要从大户选，因为大户才有可能跨区销售，才能当领导，你大户当会长，自律，就不会往别人地方跨。当然，你当会长以后，我们公司会给你一些奖励，作为劳务报酬等。我们通过这样一些方式尽量把矛盾处理好。
企业管理：加强横向合作
问：内部员工怎么有效管理呢？
李嘉:我们公司的管理方式跟别人不一样，很特别。原来我们是很注重纵向管理，执行力特别强，由上到下，贯彻得非常好，但是横向就不行了，我们一直在解决这个问题。现在我们横向的能力也非常强了，横向的配合非常好。管理就像织布一样，如果你光织竖的那些，不能联合起来，一拉就折了。你要是把这横线给织进去，就形成了一个结实的布。经纬都有了，你这个组织这个团队才会健全才会强壮。现在我们通过的方式叫做“四个委员会”（质量管理委员会、产销管理委员会、人力资源委员会、财务委员会）和“QCC小组”：
1、横向的各个部门都有质量管理委员，横向的。一听说有质量问题，质量管理委员会组织会议，横向的都要参加，谁出了问题谁负责。
2、涉及到产销问题的，你就找产销管理委员会，由它牵头解决。
3、公司不招人，整体控制在一千多个人，你要是缺人，就在内部协调。比方说2004年不招人，要增长70%还要不加人怎么办？人力资源委员会就要想办法，到哪里去弄人去？原来公司的装卸工每个部门都有，现在变成一个了，就那点人，哪有空上哪去。
4、QCC小组，相当于中国的居委会，叫品质管理圈，有一个圈长，圈长干什么呢——发现问题，每天不断地找问题，拿“放大镜”找问题，要提高人的问题意识，要全员地找问题。先发现问题再解决问题，才能实现持续改进、持续提高的目标。原来没有QCC的时候，觉得哪都挺好、挺对的。QCC组织成员在一个宿舍，在一起吃饭，每天都会聊，每天都有课题，每周要找出多少个问题来，并要解决问题，还要出成果，定期要有报告。没问题肯定不行。我们还提供一个Q券，十块、五块、三块、两块，你只要提的问题好，马上就可以给你一券到食堂去吃东西。
对广告幽默一笑
也许，知道统一润滑油的人大概都是因为去年美伊战争期间的“多一些润滑，少一些摩擦”的绝妙广告，统一借助这次事件，迅速增加了统一润滑油的销量，提升了自己的品牌，更可喜的是带动了其他润滑油企业在央视打广告。可是当我们谈到这些广告的时候，李嘉有点无辜地诉说道：“我做润滑油十多年了，靠我的产品质量、经销商队伍和优质的服务，一直都卖得很好。结果去年我第一家投放央视广告后，随着品牌知名度的提升，简直就是‘树大招风’，似乎把同行业全都得罪了，不做广告都拿第一或第三呢。现在他们就都对着我来了。我说我不跟你们竞争，你们要做什么也可以做吗。我还对央视广告部郭振玺主任说‘坏了坏了，没有搞好啊，搞坏了，我一做广告，大家都欺负我’。”李嘉幽默地苦笑着……
问：在广告上，你怎样看待和对待同业竞争呢？
李嘉：我们的策略是不要跟人家产生正面竞争，包括跟一些国有大企业。在中国这么大一个国家，这么好一个民族，在一个行业里大家勾心斗角，互相拆台，这有损我们民族的形象！我也经常告诫我们的销售人员不要干那种事，我们站在整个行业的最高角度去看问题，我的企业虽然小，但我的理念要比别人高，思想水平要比别人高。现在外国人都打到家门口了，如果我们还死掐着自己人，自相残杀，这种“窝里斗”实在要不得。
对于如何对待广告同业竞争，我们采取毛泽东的“游击战”策略：不能硬拼，打不过就跑。像我们的同行每月几千万的广告投入。而我的计划里只有950万，怎么办？他们三四月份大量投广告，我们就另辟蹊径全部做终端促销，抢占终端市场，让所有网络里布满我的货；你做大城市市场，我就做周边市场，进而形成包围之势。我相信我销量照样能上去。
他在丛中笑
在李嘉亲自带领我们去参观厂房的时候，他兴高采烈地介绍各个车间的情况，微笑着和车间员工交谈、问候。参观了设备先进生产车间和质量检测中心、仓储配送中心，员工们紧张而有序地忙碌着，管理得井井有条。这所有的硬件和软件设施都为统一润滑油成为润滑油第一品牌，做高端润滑油专业制造商的战略实施提供了坚实的保障。
李嘉介绍，围绕做第一品牌这一核心目标，2004年的统一润滑油要完成四项最重要的任务：一是实现20亿元的销售目标；二是进一步深化销售网络，努力开发具有一定规模实力的中大型经销商、增加二级经销商的数量、加大对目标客户的开发力度；三是在OEM业务上取得突破，力争签约多家OEM客户；四是建设2000家换油中心，继续加强面向市场的服务管理力度，壮大销售队伍、提高销售代表管理水平，同时，将统一形象的换油连锁店在全国大力推广，使“统一”润滑油店面形象得到进一步提升。按照各项销售数字目标，公司将2004年的规划简称为“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万元以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作……
面对灿烂的未来，李嘉激动眼神里充满了自信和自豪，成功的喜悦溢于言表。笔者认为用毛泽东的《卜算子·咏梅》中的一句话来评价李嘉再合适不过了：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，他在丛中笑。”