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【摘 要】当前，处在推行公立医院改革的关键时期，理顺管理体制，完善补偿机制，实行基本药物零差价，降低医疗价格，对医院全面预算工作提出了新的更高要求。做好预算管理工作，不仅能真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，更能完善医院内部的经济管理和激励机制的平台，不断提高医院的运营能力和社会效益。本文通过分析公立医院全面预算管理的现状和存在问题，提出了完善建议。
【关键词】公立医院；全面预算管理；预算编制； 预算执行
一、公立医院全面预算管理概述
医院预算是指医院按照国家有关规定，根据医院未来的发展计划和目标编制的年度财务收支计划。由收入预算和支出预算组成。预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等。
公立医院全面预算管理既是客观、全面、准确反映医院收支活动的基本前提，也是合理编制单位预决算、组织预算执行以及预算单位进行会计明细核算的重要基础。单位的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、数据准确。
二、公立医院预算管理存在的问题
1.预算编制方面的问题
（1）编制预算内容单一
目前，公立医院仅编制财务预算，没有业务科室和其他重要部门的参与，缺乏全面性。例如固定资产科在当年6月份采购一台上百万元的设备，而财务科根据上年报表数据编制的财务预算根本无法把这项业务体现出来。在实际操作过程中，也完全没有按照预算执行，发生的实际业务情况严重脱离预算，使编制的财务预算失去了意义。
（2）对预算管理不重视
许多医院管理者只对实际发生的业务收入感兴趣，觉得预算工作不重要，因此对这项工作也不重视。往往由财务工作者根据报表数据编制财务收支表应付了事，使预算成为走形式。这样做出来的预算不能兼顾全局，考虑不到医院的业务活动，不利于医院发展需求，无法提高医院的管理水平。
（3）预算没有与医院的绩效考核联系在一起
医院在制定考核和评价标准时与预算管理完全脱离。没有将预算考核指标下达到各科室、各部门。在进行绩效考核时也没有参照预算管理的目标进行考核，对各科室没有设立奖惩措施，使职工不能主动配合、参照预算管理目标执行，脱离了实际，无法调动职工的积极性和参与性。
（4）编制预算存在风险
预算编制的过程短，时间紧，预算人员缺乏，可能导致编制的预算报表质量低；各部门之间缺乏沟通或相关业务部门不参与，可能导致预算编制与预算执行等脱离。
2.预算执行方面的问题
（1）由于各部门医务人员和管理人员缺乏财会知识，在预算执行过程中不能很好的将发生的业务成本结合财务知识转化成财务数据。无法比较本科室发生的业务成本是否超出预算成本，是否能够按照预算目标执行。
（2）预算在执行过程中会遇到很多问题，管理部门和财务部门是否能及时沟通协调，针对实际发生情况调整预算指标，使预算指标真正起到控制作用。
（3）在执行过程中还要综合考虑核算单元的医疗风险、医疗设备科技价值、医疗收费标准差异等，完善绩效考核指标体系，引导职工自觉控制可控成本，减少浪费，提高效益。
3.预算指标考核环节
（1）预算指标考核的分类。预算指标考核分为共性指标和个性指标。共性指标主要包括预算执行情况、财务管理情况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况等指标。个性指标是针对单位各部门、各业务科室的不同情况、不同特点制定。
（2）预算指标考核要根据各部门、各科室的预算执行进度、完成的工作量指标等进行考评分析，并按季度编制预算执行进度报告，对完成较好的科室给予适当的奖励来激励科室的配合，对可能要超出预算目标的科室进行提醒，对实际执行过程中发生的异常情况要及时进行沟通和了解。
三、完善公立医院全面预算管理的建议
1.制定预算编制原则
（1）综合预算原则。要按照“部门预算、核定收支、财政补助、统筹安排、加强监管”的原则，将医院所有收支全部纳入部门预算管理。
（2）收支平衡原则。要综合考虑当年收支增减因素，兼顾全局、量入为出，确保收支平衡。
（3）统筹兼顾原则。根据医院的医疗服务水平和政府指定的专项任务，综合考虑资源配置情况和资金的周转情况，做到先重点、后一般的原则，区分轻重缓急，合理安排各项支出。
其次，医院要根据自身发展规划和预算年度收支编制收支预算。编制收支预算时要结合业务活动需要并考虑相关增减因素编制收支预算。编制收支预算必须围绕以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，不能编制赤字预算。公立医院要按照部门预算管理制度和医院财务制度的有关要求，按照统一的编制口径、报表格式和编制规范进行预算编制。单位的收支预算应当遵循规范程序、科学方法、及时准确、内容完整、数据真实。
①落实预算编制责任。在预算业务内部管理制度中明确规定各科室、各部门的职责并加以落实。
②确保预算编制的合规性。预算管理小组要掌握预算编制的有关政策，做好收集各项数据的准备和相关人员的培训，做好预算编制工作。
③建立部门之间沟通协调机制。医院应当建立内部等部门之间的沟通协调机制。
④强化审核责任。财会部门主要对预算数据进行合规性审核，审核预算数据是否符合规定标准，预算安排是否符合相关政策等。
最后，预算编制完成后，要上报主管部门，主管部门经过审核、检查、汇总后上报财政部门。在根据财政部门的要求调整预算，然后财政部门下达预算控制数。医院要严格按照批复的预算执行，以此控制单位的日常业务、经济活动。预算管理要全面完整、真实准确，将各项收入全部纳入预算管理，不应在预算管理之外保留其他收入项目。
2.建立完善全面预算管理体系 （1）专门成立预算小组，制定预算管理制度
预算小组成员应具备专业的技能和组织协调能力，与医院发展战略目标相结合，与其他内部控制制度相呼应，使全面预算管理成为医院内部控制的重要组成部分。医院预算管理小组要全面发挥预算管理的作用，调动全院职工积极性，做到对医院负责、对院长负责。医院预算管理小组的工作职责主要有：根据《医院财务制度》《医院会计制度》的要求，制定全面预算管理实施制度、管理细则、相关岗位职责及相关工作制度等；依据上年度的实际发生成本支出，作为预算管理数据，进行预算管理核算，并按照预算管理制度编制预算管理报表；根据预算管理报表开展预算成本分析，提出预算成本控制建议，为医院预算管理工作领导小组进行评价、决策提供参考；组织执行医院预算管理工作领导小组的决策，制定监督实施预算成本控制措施；定期对院内预算管理业务进行培训和工作指导，建立健全预算管理档案。
（2）培养、发展人才
预算管理组织要从医院各个部门中选派熟悉本部门业务的专业人员。能够在预算中起到沟通、协调、规划统筹的作用，使全面预算具有科学性、合理性，保证预算在执行过程中顺利有效。
（3）全面预算管理要和成本核算相结合
成本是综合反映医院工作质量的重要指标。医院在经营管理过程中，对专用医疗设备利用情况、卫生材料的消耗、节约与浪费、日常公用支出的控制、卫技人员的合理配置、行政后勤人员的优化比例等都可以直接或间接地在成本上反映出来。
全面预算在执行过程中，应通过成本的核算计划、控制、监督，促使医院各科室加强经营管理，努力降低成本，提高经济效益。成本管理是对医院经营活动过程中所发生的医疗成本，有系统的进行预测、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
（4）医院在保障医疗质量和医疗安全的前提下，全体人员参与配合，利用有效的预算管理办法和相关措施，按预算成本定额、预算成本计划和预算成本费用开支标准，控制成本费用支出。
（5）医院应定期向职工宣传预算管理的目的和作用，提高职工的预算管理意识和建立人人参与预算管理的自觉性。根据上年的实际成本和上级下达的成本降低任务，确定目标成本，作为要实现的成本目标。根据正常经营条件，制定人力、材料、费用消耗定额，作为编制预算管理计划和考核成本完成情况的依据。
3.建立完整的全面预算管理信息系统
大多数公立医院在原有的软件基础上升级改造不能满足全面预算和成本核算的要求，而通过手工操作费时费力。因此，建立一个全面预算信息系统软件迫在眉睫。预算管理小组要充分利用现代化信息技术将医院的医疗设备、劳动生产率高低、医疗技术和医疗服务水平的好坏，人员合理配置、成本核算与绩效考核全覆盖，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，帮助医院管理者有效地实施管理，实现医院发展战略目标。
4.提高预算管理人员业务素质和技术水平
预算管理工作对医院预算管理人员来说是一件新生事物，又是一项比较复杂的工作，技术含量较高。大部分专业人员对预算管理的基本知识、预算方法和基本程序了解和掌握不够，不知道怎么干，干到何种程度，预算结果是否准确，自己心中没有底。对此，应一方面继续加强预算管理的基本知识的学习，尽快掌握预算管理的方法；另一方面边干边总结经验教训，逐步提高全面预算的质量和水平。
参考文献：
[1]马莉珠.对公立医院实施全面预算管理的探讨[J].中国卫生经济，2012（31）77-78
[2]张永珍.医院管理论坛[J].2013（30）53-54
【关键词】公立医院；全面预算管理；预算编制； 预算执行
一、公立医院全面预算管理概述
医院预算是指医院按照国家有关规定，根据医院未来的发展计划和目标编制的年度财务收支计划。由收入预算和支出预算组成。预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等。
公立医院全面预算管理既是客观、全面、准确反映医院收支活动的基本前提，也是合理编制单位预决算、组织预算执行以及预算单位进行会计明细核算的重要基础。单位的预算编制应当做到程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、数据准确。
二、公立医院预算管理存在的问题
1.预算编制方面的问题
（1）编制预算内容单一
目前，公立医院仅编制财务预算，没有业务科室和其他重要部门的参与，缺乏全面性。例如固定资产科在当年6月份采购一台上百万元的设备，而财务科根据上年报表数据编制的财务预算根本无法把这项业务体现出来。在实际操作过程中，也完全没有按照预算执行，发生的实际业务情况严重脱离预算，使编制的财务预算失去了意义。
（2）对预算管理不重视
许多医院管理者只对实际发生的业务收入感兴趣，觉得预算工作不重要，因此对这项工作也不重视。往往由财务工作者根据报表数据编制财务收支表应付了事，使预算成为走形式。这样做出来的预算不能兼顾全局，考虑不到医院的业务活动，不利于医院发展需求，无法提高医院的管理水平。
（3）预算没有与医院的绩效考核联系在一起
医院在制定考核和评价标准时与预算管理完全脱离。没有将预算考核指标下达到各科室、各部门。在进行绩效考核时也没有参照预算管理的目标进行考核，对各科室没有设立奖惩措施，使职工不能主动配合、参照预算管理目标执行，脱离了实际，无法调动职工的积极性和参与性。
（4）编制预算存在风险
预算编制的过程短，时间紧，预算人员缺乏，可能导致编制的预算报表质量低；各部门之间缺乏沟通或相关业务部门不参与，可能导致预算编制与预算执行等脱离。
2.预算执行方面的问题
（1）由于各部门医务人员和管理人员缺乏财会知识，在预算执行过程中不能很好的将发生的业务成本结合财务知识转化成财务数据。无法比较本科室发生的业务成本是否超出预算成本，是否能够按照预算目标执行。
（2）预算在执行过程中会遇到很多问题，管理部门和财务部门是否能及时沟通协调，针对实际发生情况调整预算指标，使预算指标真正起到控制作用。
（3）在执行过程中还要综合考虑核算单元的医疗风险、医疗设备科技价值、医疗收费标准差异等，完善绩效考核指标体系，引导职工自觉控制可控成本，减少浪费，提高效益。
3.预算指标考核环节
（1）预算指标考核的分类。预算指标考核分为共性指标和个性指标。共性指标主要包括预算执行情况、财务管理情况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况等指标。个性指标是针对单位各部门、各业务科室的不同情况、不同特点制定。
（2）预算指标考核要根据各部门、各科室的预算执行进度、完成的工作量指标等进行考评分析，并按季度编制预算执行进度报告，对完成较好的科室给予适当的奖励来激励科室的配合，对可能要超出预算目标的科室进行提醒，对实际执行过程中发生的异常情况要及时进行沟通和了解。
三、完善公立医院全面预算管理的建议
1.制定预算编制原则
（1）综合预算原则。要按照“部门预算、核定收支、财政补助、统筹安排、加强监管”的原则，将医院所有收支全部纳入部门预算管理。
（2）收支平衡原则。要综合考虑当年收支增减因素，兼顾全局、量入为出，确保收支平衡。
（3）统筹兼顾原则。根据医院的医疗服务水平和政府指定的专项任务，综合考虑资源配置情况和资金的周转情况，做到先重点、后一般的原则，区分轻重缓急，合理安排各项支出。
其次，医院要根据自身发展规划和预算年度收支编制收支预算。编制收支预算时要结合业务活动需要并考虑相关增减因素编制收支预算。编制收支预算必须围绕以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，不能编制赤字预算。公立医院要按照部门预算管理制度和医院财务制度的有关要求，按照统一的编制口径、报表格式和编制规范进行预算编制。单位的收支预算应当遵循规范程序、科学方法、及时准确、内容完整、数据真实。
①落实预算编制责任。在预算业务内部管理制度中明确规定各科室、各部门的职责并加以落实。
②确保预算编制的合规性。预算管理小组要掌握预算编制的有关政策，做好收集各项数据的准备和相关人员的培训，做好预算编制工作。
③建立部门之间沟通协调机制。医院应当建立内部等部门之间的沟通协调机制。
④强化审核责任。财会部门主要对预算数据进行合规性审核，审核预算数据是否符合规定标准，预算安排是否符合相关政策等。
最后，预算编制完成后，要上报主管部门，主管部门经过审核、检查、汇总后上报财政部门。在根据财政部门的要求调整预算，然后财政部门下达预算控制数。医院要严格按照批复的预算执行，以此控制单位的日常业务、经济活动。预算管理要全面完整、真实准确，将各项收入全部纳入预算管理，不应在预算管理之外保留其他收入项目。
2.建立完善全面预算管理体系 （1）专门成立预算小组，制定预算管理制度
预算小组成员应具备专业的技能和组织协调能力，与医院发展战略目标相结合，与其他内部控制制度相呼应，使全面预算管理成为医院内部控制的重要组成部分。医院预算管理小组要全面发挥预算管理的作用，调动全院职工积极性，做到对医院负责、对院长负责。医院预算管理小组的工作职责主要有：根据《医院财务制度》《医院会计制度》的要求，制定全面预算管理实施制度、管理细则、相关岗位职责及相关工作制度等；依据上年度的实际发生成本支出，作为预算管理数据，进行预算管理核算，并按照预算管理制度编制预算管理报表；根据预算管理报表开展预算成本分析，提出预算成本控制建议，为医院预算管理工作领导小组进行评价、决策提供参考；组织执行医院预算管理工作领导小组的决策，制定监督实施预算成本控制措施；定期对院内预算管理业务进行培训和工作指导，建立健全预算管理档案。
（2）培养、发展人才
预算管理组织要从医院各个部门中选派熟悉本部门业务的专业人员。能够在预算中起到沟通、协调、规划统筹的作用，使全面预算具有科学性、合理性，保证预算在执行过程中顺利有效。
（3）全面预算管理要和成本核算相结合
成本是综合反映医院工作质量的重要指标。医院在经营管理过程中，对专用医疗设备利用情况、卫生材料的消耗、节约与浪费、日常公用支出的控制、卫技人员的合理配置、行政后勤人员的优化比例等都可以直接或间接地在成本上反映出来。
全面预算在执行过程中，应通过成本的核算计划、控制、监督，促使医院各科室加强经营管理，努力降低成本，提高经济效益。成本管理是对医院经营活动过程中所发生的医疗成本，有系统的进行预测、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
（4）医院在保障医疗质量和医疗安全的前提下，全体人员参与配合，利用有效的预算管理办法和相关措施，按预算成本定额、预算成本计划和预算成本费用开支标准，控制成本费用支出。
（5）医院应定期向职工宣传预算管理的目的和作用，提高职工的预算管理意识和建立人人参与预算管理的自觉性。根据上年的实际成本和上级下达的成本降低任务，确定目标成本，作为要实现的成本目标。根据正常经营条件，制定人力、材料、费用消耗定额，作为编制预算管理计划和考核成本完成情况的依据。
3.建立完整的全面预算管理信息系统
大多数公立医院在原有的软件基础上升级改造不能满足全面预算和成本核算的要求，而通过手工操作费时费力。因此，建立一个全面预算信息系统软件迫在眉睫。预算管理小组要充分利用现代化信息技术将医院的医疗设备、劳动生产率高低、医疗技术和医疗服务水平的好坏，人员合理配置、成本核算与绩效考核全覆盖，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，帮助医院管理者有效地实施管理，实现医院发展战略目标。
4.提高预算管理人员业务素质和技术水平
预算管理工作对医院预算管理人员来说是一件新生事物，又是一项比较复杂的工作，技术含量较高。大部分专业人员对预算管理的基本知识、预算方法和基本程序了解和掌握不够，不知道怎么干，干到何种程度，预算结果是否准确，自己心中没有底。对此，应一方面继续加强预算管理的基本知识的学习，尽快掌握预算管理的方法；另一方面边干边总结经验教训，逐步提高全面预算的质量和水平。
参考文献：
[1]马莉珠.对公立医院实施全面预算管理的探讨[J].中国卫生经济，2012（31）77-78
[2]张永珍.医院管理论坛[J].2013（30）53-54