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【摘要】 通信工程科技含量高，对作业人员素质的要求严格，稍有不慎就可能造成人力、物力、财力损失。在新的形势下，各行各业对通信的依赖程度越来越深，通信项目的建设也成为广受关注的焦点，保质保量地完成通信工程项目至关重要。本文对项目管理办公室（PMO）模式在通信项目建设中的意义进行了分析，并就其实际应用进行了讨论。
【关键词】 PMO管理 通信项目 应用
项目管理办公室（project management office，PMO）管理模式是指将项目内部的各过程进行高度集成，从而使各种工作变得标准化、形式化的管理模式。PMO模式能够为工程项目量身定制最科学的管理流程、管理团队、管理系统，也能为项目提供顾问指导，对工程项目的顺利建设具有重要意义。
一、PMO管理办法对通信项目建设的意义
1.1确保通信项目建设质量和效率
近年来，我国的通信项目建设迅猛，通信工程已惠及教育、交通等社会生活的各个领域。通信项目的科技含量往往较高，施工时间却相对紧凑，容易出现项目验收不达标的情况，导致费时费力建造的通信工程无法第一时间投入使用。为了确保通信项目建设具有较高的成功率，达到低投入、高效益的项目建设目标，就必须建立一套先进而全面的项目建设管理制度，对项目建设的每一环节进行良好地把控，使通信项目建设能够按部就班、高质高效地开展。
1.2提高通信工程施工企业的市场竞争力
在通信项目建设中，施工企业是决定施工质量和效率的关键因素，而随着市场竞争的日益激烈，通信项目施工企业也面临越来越大的生存压力。企业需要在保障质量的前提下最大程度地缩减施工成本，并且进一步提高施工质量、加快施工进度，这样才能在市场竞争中站稳脚跟。在传统的项目管理模式下，通信项目施工企业对于内部各部门往往缺少统一管理，导致各种紧张局面的出现。例如，传统管理模式下的项目人员经常发生职能重叠，出现意见对峙，进而造成工程进度拖后。若这类问题反复出现，会造成施工周期延长、施工成本加大，使企业在项目中获得的部分收益流失，最终使企业面临被市场淘汰的风险。
而PMO管理模式的引入，使项目管理职能重新得到合理划分，让各部门的工作进展更加顺利。与此同时，PMO管理模式会关注并得出施工企业内部各部门在保证质量前提下的最低成本，从而为各部门树立参考标杆，实现施工成本的良好把控。
二、通信项目建设中常用PMO管理模式分析
2.1矩阵组织
矩阵式组织即“在一个机构组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”矩阵式管理模式一般用于大型通信项目建设和分项工程较多的通信项目建设。矩阵式管理模式能够满足动态化管理需要，而且可以良好运行在优化过后的工程项目上。利用矩阵式管理模式，一方面可以对项目管理机构各部门进行最优质的控制，另一方面可以最大化地发挥通信工程项目中各专业职能部门的作用，而且矩阵式管理模式无需较长的协调时间，信息传递效率高，各部门决策可以在第一时间下达至工程终端。此外，矩阵式管理模式也存在一些不足之处，主要是其部门划分有双重职能及双重领导性质，易在职能及领导方面发生意见分歧和争执。
2.2直线式组织
直线式组织可逐级传达命令和任务，通常是从项目决策层传递到终端执行者。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，命令统一。由此可见，直线式组织下的项目工程质量与决策者的个人能力有直接关系。在这种模式下，各个部门也常因争执、推诿而导致效率低下。一般而言，直线式组织模式主要用于小型通信项目的建设。在一些小型通信项目中，如果决策者本人的能力十分优秀，则项目的进度和质量也往往十分可观。
2.3非对称矩阵组织
在这种组织形式下，各工程部门可自行决策，自由选择承包商，自由、灵活是该方式的最大特点。项目决策层在签订分包合同后，后续任务均交给承包商负责。在非对称矩阵组织模式下，工程项目的各个部门都不会相互牵扯，集成度、自由度高，再加上每个环节都由承包商直接负责，出现问题的话很容易就能找到直接负责人，不需要逐级下达指令。但是，该方式也存在一定的缺点，最大的问题即承包商的能力问题，承包商能力不一，各部门为了节省开支选择的承包商不是很可靠，从而对工程的进度、质量造成影响。
2.4复合式矩阵组织
复合式矩阵组织与非对称矩阵组织存在一定的相似性，其区别主要在于通信企业的决策层会对各部门选择的承包商进行审批，只有审批合格的才能参与工程建设。在这种模式下，各下属部门可以自由地选择承包商，决策层的审批也能够控制承包商的质量，从而提高工程的成功率。但是，如果决策层的审批速度较慢，就可能会延长工程的完成时间，降低效率。
三、PMO管理办法对通信项目建设的推动作用
在通信工程的建设中，PMO管理办法主要由主体、施工單位和监理单位构成。
3.1在土建配套方面的推动作用
土建配套是通信工程的建设的基础。在土建配套方面，要考虑建设内容对工程建设的作用，既要满足工程需求，又要安全可靠，还要节约建设成本。对投资主体来说，主要是考察土建工作的项目、地点，制定完备的土建配套计划；施工单位则依据投资主体制定的工作计划采购施工材料，并制定施工计划；监理单位则负责监督施工单位的整个工作过程。
3.2在施工过程中的推动作用
在具体施工阶段，由于通信项目工程本身的特殊性，往往会应用很多科技含量高、结构精密的材料、设备、技术。在这一过程中，如果没有项目管理办公室的统筹就十分容易出错。
在该阶段，投资主体应当时刻关注施工进度，观察施工方在建设中出现的错误，存在的不足，为施工单位提供改进思路，投资主体还要根据施工单位的施工进度来制定工程工作计划，以保障每个阶段的工作都能有条不紊地进行。在该阶段，施工方的主要任务是根据制定的施工计划有条理地施工，并听取投资主体的改进意见，分析自身的不足之处，尽量按照投资主体的意愿去施工。对于监理单位而言，主要是全方位监督施工过程，及时将施工中出现的问题反馈给投资主体，避免出现重大损失。
3.3在工程各阶段的推动作用
通信工程科技含量高，复杂性大，在工程建设过程中，项目管理办公室必须时刻做好准备应对各种情况。投资主体除制定工程工作计划外，还要制定紧急预案。施工单位要制定细致的工作计划，将责任、任务细化到个人。监理单位则应时刻关注工程进展，第一时间把第一手资料反馈给投资主体，以便于及时作出修改。
四、结语
总而言之，在通信工程建设中应用项目管理办公室模式能够使每个阶段都得到专业的细化，随时改进工程中的不足，使通信工程的建设更有效率。相信随着通信工程的大量建设，PMO管理办法必将发挥更大的作用。
【关键词】 PMO管理 通信项目 应用
项目管理办公室（project management office，PMO）管理模式是指将项目内部的各过程进行高度集成，从而使各种工作变得标准化、形式化的管理模式。PMO模式能够为工程项目量身定制最科学的管理流程、管理团队、管理系统，也能为项目提供顾问指导，对工程项目的顺利建设具有重要意义。
一、PMO管理办法对通信项目建设的意义
1.1确保通信项目建设质量和效率
近年来，我国的通信项目建设迅猛，通信工程已惠及教育、交通等社会生活的各个领域。通信项目的科技含量往往较高，施工时间却相对紧凑，容易出现项目验收不达标的情况，导致费时费力建造的通信工程无法第一时间投入使用。为了确保通信项目建设具有较高的成功率，达到低投入、高效益的项目建设目标，就必须建立一套先进而全面的项目建设管理制度，对项目建设的每一环节进行良好地把控，使通信项目建设能够按部就班、高质高效地开展。
1.2提高通信工程施工企业的市场竞争力
在通信项目建设中，施工企业是决定施工质量和效率的关键因素，而随着市场竞争的日益激烈，通信项目施工企业也面临越来越大的生存压力。企业需要在保障质量的前提下最大程度地缩减施工成本，并且进一步提高施工质量、加快施工进度，这样才能在市场竞争中站稳脚跟。在传统的项目管理模式下，通信项目施工企业对于内部各部门往往缺少统一管理，导致各种紧张局面的出现。例如，传统管理模式下的项目人员经常发生职能重叠，出现意见对峙，进而造成工程进度拖后。若这类问题反复出现，会造成施工周期延长、施工成本加大，使企业在项目中获得的部分收益流失，最终使企业面临被市场淘汰的风险。
而PMO管理模式的引入，使项目管理职能重新得到合理划分，让各部门的工作进展更加顺利。与此同时，PMO管理模式会关注并得出施工企业内部各部门在保证质量前提下的最低成本，从而为各部门树立参考标杆，实现施工成本的良好把控。
二、通信项目建设中常用PMO管理模式分析
2.1矩阵组织
矩阵式组织即“在一个机构组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”矩阵式管理模式一般用于大型通信项目建设和分项工程较多的通信项目建设。矩阵式管理模式能够满足动态化管理需要，而且可以良好运行在优化过后的工程项目上。利用矩阵式管理模式，一方面可以对项目管理机构各部门进行最优质的控制，另一方面可以最大化地发挥通信工程项目中各专业职能部门的作用，而且矩阵式管理模式无需较长的协调时间，信息传递效率高，各部门决策可以在第一时间下达至工程终端。此外，矩阵式管理模式也存在一些不足之处，主要是其部门划分有双重职能及双重领导性质，易在职能及领导方面发生意见分歧和争执。
2.2直线式组织
直线式组织可逐级传达命令和任务，通常是从项目决策层传递到终端执行者。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，命令统一。由此可见，直线式组织下的项目工程质量与决策者的个人能力有直接关系。在这种模式下，各个部门也常因争执、推诿而导致效率低下。一般而言，直线式组织模式主要用于小型通信项目的建设。在一些小型通信项目中，如果决策者本人的能力十分优秀，则项目的进度和质量也往往十分可观。
2.3非对称矩阵组织
在这种组织形式下，各工程部门可自行决策，自由选择承包商，自由、灵活是该方式的最大特点。项目决策层在签订分包合同后，后续任务均交给承包商负责。在非对称矩阵组织模式下，工程项目的各个部门都不会相互牵扯，集成度、自由度高，再加上每个环节都由承包商直接负责，出现问题的话很容易就能找到直接负责人，不需要逐级下达指令。但是，该方式也存在一定的缺点，最大的问题即承包商的能力问题，承包商能力不一，各部门为了节省开支选择的承包商不是很可靠，从而对工程的进度、质量造成影响。
2.4复合式矩阵组织
复合式矩阵组织与非对称矩阵组织存在一定的相似性，其区别主要在于通信企业的决策层会对各部门选择的承包商进行审批，只有审批合格的才能参与工程建设。在这种模式下，各下属部门可以自由地选择承包商，决策层的审批也能够控制承包商的质量，从而提高工程的成功率。但是，如果决策层的审批速度较慢，就可能会延长工程的完成时间，降低效率。
三、PMO管理办法对通信项目建设的推动作用
在通信工程的建设中，PMO管理办法主要由主体、施工單位和监理单位构成。
3.1在土建配套方面的推动作用
土建配套是通信工程的建设的基础。在土建配套方面，要考虑建设内容对工程建设的作用，既要满足工程需求，又要安全可靠，还要节约建设成本。对投资主体来说，主要是考察土建工作的项目、地点，制定完备的土建配套计划；施工单位则依据投资主体制定的工作计划采购施工材料，并制定施工计划；监理单位则负责监督施工单位的整个工作过程。
3.2在施工过程中的推动作用
在具体施工阶段，由于通信项目工程本身的特殊性，往往会应用很多科技含量高、结构精密的材料、设备、技术。在这一过程中，如果没有项目管理办公室的统筹就十分容易出错。
在该阶段，投资主体应当时刻关注施工进度，观察施工方在建设中出现的错误，存在的不足，为施工单位提供改进思路，投资主体还要根据施工单位的施工进度来制定工程工作计划，以保障每个阶段的工作都能有条不紊地进行。在该阶段，施工方的主要任务是根据制定的施工计划有条理地施工，并听取投资主体的改进意见，分析自身的不足之处，尽量按照投资主体的意愿去施工。对于监理单位而言，主要是全方位监督施工过程，及时将施工中出现的问题反馈给投资主体，避免出现重大损失。
3.3在工程各阶段的推动作用
通信工程科技含量高，复杂性大，在工程建设过程中，项目管理办公室必须时刻做好准备应对各种情况。投资主体除制定工程工作计划外，还要制定紧急预案。施工单位要制定细致的工作计划，将责任、任务细化到个人。监理单位则应时刻关注工程进展，第一时间把第一手资料反馈给投资主体，以便于及时作出修改。
四、结语
总而言之，在通信工程建设中应用项目管理办公室模式能够使每个阶段都得到专业的细化，随时改进工程中的不足，使通信工程的建设更有效率。相信随着通信工程的大量建设，PMO管理办法必将发挥更大的作用。