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作者简介：魏轶（1980.10-），女，江西九江人，中国通用技术集团，主管审计师。
摘 要：本文对企业项目后评价实施中的部分难点问题进行了深入分析，一方面重点探讨了面对后评价工作涉及多部门多层级的问题，后评价组织管理工作应明确地原则以及搭建后评价管理体系应重点做好的工作;另一方面重点探讨了在后评价分析和评价环节，为更好为项目投资者服务，提高评价结论的实用性，在开展问题分析、对标分析和持续能力评价中应特别注意地问题并提出具体工作建议。
关键词：投资项目;项目后评价;项目管理;难点及建议
项目投资已成为企业发展壮大的重要途径之一。做好项目的投资管理工作，不断提高项目投资管理水平，是企业管理的重要课题。项目投资管理是一个从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理过程，投资项目后评价就是完成投资项目闭环管理的一个重要环节。但是，在很长的时间，投资项目后评价在企业管理中未能得到足够的重视，在整个投资流程中，后评价工作有所滞后，甚至很多企业只管投资不管评价，不利于投资水平的提高。近几年，随着企业管理的不断发展，项目后评价工作越来越受到投资者的关注，企业关于投资项目后评价的实践也愈加丰满。笔者在此文中重点分析了企业在实施投资项目后评价中的问题难点，并对此提出工作建议。
一、项目后评价组织管理工作中的难点及对策建议
项目后评价组织工作在现代集团企业的组织架构中面临的问题主要是涉及的管理部门数量多、管理层级长，一个投资项目流程涉及到投资决策层、规划部门、计划部门、财务部门、经营部门、投资部门、项目管理部门、项目建设单位、项目运营单位等各级管理机构，而各方在其中的责权不同、利益交错，协调难度较大。后评价工作不仅需要对项目管理中各方的履职情况、效率和质量进行分析和评价，同时在现场调研中也需要各方的配合与支持。
此外，项目后评价是一项综合管理工作，涉及到投资规划、项目评估、投资决策、工程建设项目管理、运营管理等多个管理领域，对其开展综合评价需要评价团队具有多方面的专业知识，评价人员须具备丰富的知识与实践经验。后评价人员只有清楚每项工作正确合规的做法是什么，优秀企业是如何做的，受评项目的实际做法如何，才能形成客观公正的评价意见，从而提出有效、可行的对策和改进建议。因此，为保障后评价工作的顺利开展，笔者认为企业在后评价组织管理中应做好如下两方面的工作：
1、明确项目后评价工作的组织管理原则
强势领导原则，一是后评价工作的主管领导应具有较高的领导地位和权威性，确保后评价工作及结果得到充分重视和应用;二是后评价工作的归口管理部门应具有较强的组织领导能力，以协调和解决出现的问题，保障工作顺利开展。
独立性原则，一是后评价机构要与投资决策、项目管理部门以及受评单位没有直接或间接的利益关系，二是机构要保持相对独立，直接向董事会或集团主要领导负责。原则上集团应设立独立的后评价管理部门，或将后评价工作职责并入与投资管理业务分离并相对独立的部门，如审计部门、研究部门等。
专业性原则，一方面要加强后评价归口管理部门的专业知识培训和学习，提升自身的业务水平和管理能力;另一方面是应委托给具有专业资质、管理咨询能力和评价工作经验的后评价咨询机构，在企业后评价归口管理部门的组织和指导下开展工作，保证后评价工作质量和评价意见的独立客观性。
2、建立权责分明的后评价组织管理体系
建立合理、有效的后评价工作组织管理体系是顺利开展项目后评价工作的基础保障。一个权责分明的后评价组织管理体系应具有三方面鲜明的特征，一是统一领导，二是分级管理，三是分工协作。（1）统一领导。为加强集团的统一领导，应成立后评价工作的领导机构，如后评价工作领导小组，组长应有具有一定地位和权威性的领导担任，直接主管后评价工作。（2）分级管理。集团开展后评价工作应实行分级管理，分为三个层次：第一层是后评价管理部作为归口管理部门，负责集团后评价工作的组织和管理;第二层是项目主管单位作为项目公司的上级单位负责对其提交的自我总结评价报告审核与评价;第三层是项目公司作为项目建设单位，负责项目竣工验收后的自我总结评价并配合上级单位具体实施项目后评价。（3）分工协作。集团的相关职能部门，包括战略发展部、运营管理部、投资部、财务管理部等，作为项目后评价的协作单位，分别从投资审批与决策、财务管理、业务管理、项目档案等方面，为项目后评价工作开展提供支持和协助。
各层次机构的具体职责应包括：（1）后评价工作领导小组的具体职责包括：制定投资项目后评价的规章制度和实施细则;领导、指导和监督集团的项目后评价工作;审核后评价项目;审议批准后评价年度工作计划;监督检查问题事项的整改落实。（2）后评价归口管理部门的具体职责包括：拟定集团项目后评价相关制度和实施细则;负责集团项目后评价的组织、协调、培训和管理;对重要投资项目的自我总结评价报告进行分析评价;拟定后评价年度工作计划;负责后评价中介机构的选聘和管理;后评价项目的过程组织和管理，督促和指导后评价中介机构按实施方案执行;根据领导批示对有关责任单位的问题整改进行督办;总结投资效果和经验教训，配合完成上级主管部门安排的后评价工作等。（3）后评价协作单位的具体职责：协助提供项目基础信息;向后评价管理部门反馈受评项目选择意见;配合项目后评价工作实施，提供专业人才支持;根据领导批示对后评价报告所提问题与建议予以反馈，落实整改责任;指导下级受评单位制定整改措施并检查其落实情况。（4）后评价受评单位职责：根据集团投资项目后评价工作的有关具体要求，完成项目自我总结评价报告;负责配合后评价管理部门开展项目后评价，包括提供后评价所需资料以及协调后评价现场调查的相关事宜。
二、项目后评价中分析与评价工作的难点及对策建议
对投资项目的目标实现、可持续发展能力进行分析评价，并找出项目运营中存在的问题，以改进提高项目管理水平，这是项目后评价非常重要的内容。在分析评价中会大量运用到项目后评价常用的一些方法，包括逻辑框架法、对比分析法、成功度评价法等。评价时会有定量指标的对比及定性的分析。如何深入、客观的分析项目存在问题，解决投资决策者的疑问，提高后评价报告的可用性，是企业后评价工作开展中的难点。针对这些难点问题，笔者认为应重点做好如下几方面工作： （一）评价中要明确评价的标准，分析问题切忌浮在表面
对项目后评价中发现的问题开展原因分析并获取证据资料关系到后评价工作是否能取得成功。评价中切忌盲目听从受评单位领导或员工意见或臆断，应明确评价标准，调查清楚客观事实，用层层剥笋的方式分析问题。
首先，后评价人员应明确判断管理问题要有三个层次的标准：第一是“是否做错”，即合规性标准，是否符合国家和地方法律法规、行业规定、企业管理制度和规范以及项目科研批复确定的内容;第二是“是否优秀”，属于改进性标准，即与可研目标对比，概算金额是否在控制之内，成本控制如何。还可以与本企业、本行业同类项目的建设成本控制指标及经济效益指标、管理情况等进行比较;第三是“是否满足企业要求”，企业投资项目时都有一定战略目标，因此评价的标准还要包括项目是否达到的企业投资时的战略目标要求，包括是否满足本企业或上级单位的期望、是否符合本企业的发展战略和规划定位、是否达到本项目的预期发展目标等，这类分析评价多在持续能力分析评价中体现。因此，项目后评价中，后评价人员必须清楚知道每项工作正确的做法以及优秀企业的做法。
其次，后评价人员一定要遵守“在查清客观事实的基础上判断”的基本原则。查清客观现状最常用的方法是从多个角度对同一事项进行考察和对比分析。这里要强调的是，了解一个事项应访谈各层面管理人员掌握的信息及各自的认识，而不是只听取一方意见。同时，这些信息和认识应有相应核实的数据或第三方结论为支持依据，空口而谈的信息是不能作为判断依据的。
再次，后评价人员找到问题分析原因时，切勿一步到位，应逐步分析，挖出深层次原因。例如，某新产品生产线投资项目建成投产后经济效益未到达目标，评价时第一步发现产品产量未能达到预期目标，第二步分析产量未到达目标是生产不出来还是销售不出去？调查发现是因为销量始终未打开。第三步应调查销量未打开是哪方面原因，是销售模式或渠道的问题，还是销售激励机制的问题，或是销售队伍问题，抑或是这些方面都存在问题。通过调查发现除了销售本身存在问题外，产品的设计也存在问题，市场对产品的反馈信息未有渠道反映给产品设计部门从而无法进一步改进产品设计，使产品能够适销对路。只有通过这样严谨细密的剥洋葱式的分析问题方式，才能找到问题产生的根源，从而提出解决问题的对策建议。
（二）对比分析中，除与预期目标进行比较分析外，还应增加对标分析评价，以满足投资者需要
项目投资决策者除了关心项目是否达到预期目标之外，往往还想知道投资项目的管理水平与行业的优秀企业相比，是否有差距，差距在哪里？因此，需要后评价人员在对比分析中增加对标分析内容。即通过将受评项目的情况与国际、国内同行业的先进企业的建设或管理指标进行对比分析，从而更准确评价受评项目的投资管理水平。常用的对标分析有内部对标、竞争性对标和行业对标三种。内部对标就是大型集团从若干规模相近、类型相同的投资项目中选取优秀的项目与受评项目进行对比，这种方法的优点是信息容易获取，但问题也很明显，对标范围封闭，无法借鉴外面优秀的经验，且不容易发现同一个集团的共性问题。竞争性对标就是对标对象为直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场，与竞争对手对标可以直接找到差距，得出的评价结论更具有使用价值，但是竞争对手的最佳案例标杆信息很难得到。行业对标就是与同行业平均或优异水平进行对标分析，从而找到管理差距。行业对标相比竞争性对标更容易找到相关行业协会公布的标杆数据，与内部对标相比结果相对更客观，因此行业对标更加具有实用性。
在实施对标分析评价中，需要后评价人员通过大量的指标数据梳理与对比，分析查找与标杆企业的差距。过程中有以下两点需要后评价人员注意：
1、指标对比只是起点，找到具体管理差距才是目标。对标分析绝对不能只停留在指标数据间的对比，数据对比不是根本目的，而是工作的第一步，如果单纯进行指标数据比对，那只能是对标分析的简单应用，找不到指标背后的深层次影响因素，评价工作只是停留表面，出现舍本逐末的问题。后评价人员只有通过指标数据比对，进而找到管理差距，用剥洋葱方式分析问题和成因，才能总结出对管理实践有意义的评价意见，达到改进提高的目标。
2、对比分析应从客观和主观两个层面分别分析指标的影响因素。客观因素主要是指外部条件或固有条件影响，这些因素是短期无法改变的，一般不是对标分析的重点，或者作为未来改进提高的方向。主观因素是与受评项目管理直接相关的，可以通过管理优化、技术改造等进行改进和提高，这些因素是与先进指标存在差距的主要原因，是对标分析的重点，同时也是改进建议的重要部分。这些主观因素包括，技术和装备水平、工艺操作和控制水平、管理手段方法和流程、科技投入及规范标准、人员素质和考核机制等。
（三）对项目的持续能力进行评价时，应注意从内部因素和外部因素两层面入手
对项目持续能力和发展前景做出分析和预测，为投资决策提供依据，是后评价工作的目标之一。企业作为市场经济活动的主要参加者，其发展趋势除了受自身核心竞争能力影响外，含受到微观、宏观环境的影响和制约。因此，对企业持续发展能力合理评价，必须从内部、外部两方面进行全面深入的分析。笔者认为，持续能力评价的主要内容应包括：
1、内部因素分析。包括财务能力、技术创新能力、人力资源管理、生产能力、营销能力及综合管理能力等分析，这些因素都是组成企业核心竞争力的主要部分。财务能力分析主要从偿债能力、营运能力、盈利能力和企业发展能力四个方面评价企业的财务状况以及经济效益。技术创新能力通常从创新投入能力、创新管理能力、创新实施能力、创新产出能力等四方面评价。人力资源管理可以按人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工关系管理、人事管理和职业生涯管理八大管理模块分别进行分析评价。生产能力就是在既定组织技术条件下，企业所能生产的产品数量，反映了企业的生产规模。营销能力主要从产品和品牌策略、分销渠道建设、产品价格管理、促销策略四个方面分析。持续能力分析涉及的综合管理主要包括战略管理、制度体系建设、组织协调、资本运营管理、质量管理、供应链管理等。
2、外部环境分析。外部环境是企业不可控制的因素，但会影响企业发展，有时会为企业提供发展机会，有时也会限制企业的发展。主要包括经济环境、自然环境、科学技术环境、政治法律环境、社会文化环境、供应商、目标市场及竞争对手等。
3、EVA经济增加值分析。由于持续能力分析涉及的因素范围广、层次多，且很多影响因素无法具体衡量。因此，后评价人员可以使用EVA企业经济增加值分析来综合考量企业经营绩效。EVA（Economic Value Added，经济增加值）是公司税后经营利润扣除资本费用（债务资本和股权资本的成本之和）后的利润余额，也被经济学家称之为“剩余收入”。EVA已广泛应用于对企业真正经济利润的评价，国资委早从2007年起，对中央企业经营业绩考核就使用此指标。EVA指标强调在计算公司利润时，必须考虑公司的全部资金成本。按照这种方法计算，许多报表有利润的公司实际上是亏损的，公司经营者其实损害了股东财富。EVA的基本理念是资本不是免费的，如果项目收益率不够高，股东们可以投资别的更好项目而获益。因此，企业在进行项目投资时，资本成本必须作为投资收益或投资回报分析模型的一个因子。EVA表明了公司在有限资源的分配和管理，以实现公司的净价值，使股东财富最大化。另外还需特别注意的是，EVA的当前水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的连续增长，这才能带来企业价值的不断增加，也是企业持续发展能力的集中体现。
随着项目投资管理实践活动的增多，项目后评价工作将得到不断改进和完善，以更好的为项目投资者决策服务。（作者单位：中国通用技术集团）
参考文献：
[1] 国家开发投资公司研究中心. 企业投资项目后评价操作实务[M]. 北京：企业管理出版社，2010
[2] 黄德春. 投资项目后评价理论、方法及应用研究[D].南京： 河海大学，2003.
[3] 朱艳芳. 建设投资项目后评价研究[D]. 南京： 南京理工大学，2011.
[4] 王艳晓. 股权投资项目后评价方法及其应用研究[D].北京： 华北电力大学，2010.
[5] 王艳晓，赵会茹，孙晶琪. 谈项目后评价在企业股权投资项目管理中的应用[J]. 山西财税，2010 （ 1 ）
摘 要：本文对企业项目后评价实施中的部分难点问题进行了深入分析，一方面重点探讨了面对后评价工作涉及多部门多层级的问题，后评价组织管理工作应明确地原则以及搭建后评价管理体系应重点做好的工作;另一方面重点探讨了在后评价分析和评价环节，为更好为项目投资者服务，提高评价结论的实用性，在开展问题分析、对标分析和持续能力评价中应特别注意地问题并提出具体工作建议。
关键词：投资项目;项目后评价;项目管理;难点及建议
项目投资已成为企业发展壮大的重要途径之一。做好项目的投资管理工作，不断提高项目投资管理水平，是企业管理的重要课题。项目投资管理是一个从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理过程，投资项目后评价就是完成投资项目闭环管理的一个重要环节。但是，在很长的时间，投资项目后评价在企业管理中未能得到足够的重视，在整个投资流程中，后评价工作有所滞后，甚至很多企业只管投资不管评价，不利于投资水平的提高。近几年，随着企业管理的不断发展，项目后评价工作越来越受到投资者的关注，企业关于投资项目后评价的实践也愈加丰满。笔者在此文中重点分析了企业在实施投资项目后评价中的问题难点，并对此提出工作建议。
一、项目后评价组织管理工作中的难点及对策建议
项目后评价组织工作在现代集团企业的组织架构中面临的问题主要是涉及的管理部门数量多、管理层级长，一个投资项目流程涉及到投资决策层、规划部门、计划部门、财务部门、经营部门、投资部门、项目管理部门、项目建设单位、项目运营单位等各级管理机构，而各方在其中的责权不同、利益交错，协调难度较大。后评价工作不仅需要对项目管理中各方的履职情况、效率和质量进行分析和评价，同时在现场调研中也需要各方的配合与支持。
此外，项目后评价是一项综合管理工作，涉及到投资规划、项目评估、投资决策、工程建设项目管理、运营管理等多个管理领域，对其开展综合评价需要评价团队具有多方面的专业知识，评价人员须具备丰富的知识与实践经验。后评价人员只有清楚每项工作正确合规的做法是什么，优秀企业是如何做的，受评项目的实际做法如何，才能形成客观公正的评价意见，从而提出有效、可行的对策和改进建议。因此，为保障后评价工作的顺利开展，笔者认为企业在后评价组织管理中应做好如下两方面的工作：
1、明确项目后评价工作的组织管理原则
强势领导原则，一是后评价工作的主管领导应具有较高的领导地位和权威性，确保后评价工作及结果得到充分重视和应用;二是后评价工作的归口管理部门应具有较强的组织领导能力，以协调和解决出现的问题，保障工作顺利开展。
独立性原则，一是后评价机构要与投资决策、项目管理部门以及受评单位没有直接或间接的利益关系，二是机构要保持相对独立，直接向董事会或集团主要领导负责。原则上集团应设立独立的后评价管理部门，或将后评价工作职责并入与投资管理业务分离并相对独立的部门，如审计部门、研究部门等。
专业性原则，一方面要加强后评价归口管理部门的专业知识培训和学习，提升自身的业务水平和管理能力;另一方面是应委托给具有专业资质、管理咨询能力和评价工作经验的后评价咨询机构，在企业后评价归口管理部门的组织和指导下开展工作，保证后评价工作质量和评价意见的独立客观性。
2、建立权责分明的后评价组织管理体系
建立合理、有效的后评价工作组织管理体系是顺利开展项目后评价工作的基础保障。一个权责分明的后评价组织管理体系应具有三方面鲜明的特征，一是统一领导，二是分级管理，三是分工协作。（1）统一领导。为加强集团的统一领导，应成立后评价工作的领导机构，如后评价工作领导小组，组长应有具有一定地位和权威性的领导担任，直接主管后评价工作。（2）分级管理。集团开展后评价工作应实行分级管理，分为三个层次：第一层是后评价管理部作为归口管理部门，负责集团后评价工作的组织和管理;第二层是项目主管单位作为项目公司的上级单位负责对其提交的自我总结评价报告审核与评价;第三层是项目公司作为项目建设单位，负责项目竣工验收后的自我总结评价并配合上级单位具体实施项目后评价。（3）分工协作。集团的相关职能部门，包括战略发展部、运营管理部、投资部、财务管理部等，作为项目后评价的协作单位，分别从投资审批与决策、财务管理、业务管理、项目档案等方面，为项目后评价工作开展提供支持和协助。
各层次机构的具体职责应包括：（1）后评价工作领导小组的具体职责包括：制定投资项目后评价的规章制度和实施细则;领导、指导和监督集团的项目后评价工作;审核后评价项目;审议批准后评价年度工作计划;监督检查问题事项的整改落实。（2）后评价归口管理部门的具体职责包括：拟定集团项目后评价相关制度和实施细则;负责集团项目后评价的组织、协调、培训和管理;对重要投资项目的自我总结评价报告进行分析评价;拟定后评价年度工作计划;负责后评价中介机构的选聘和管理;后评价项目的过程组织和管理，督促和指导后评价中介机构按实施方案执行;根据领导批示对有关责任单位的问题整改进行督办;总结投资效果和经验教训，配合完成上级主管部门安排的后评价工作等。（3）后评价协作单位的具体职责：协助提供项目基础信息;向后评价管理部门反馈受评项目选择意见;配合项目后评价工作实施，提供专业人才支持;根据领导批示对后评价报告所提问题与建议予以反馈，落实整改责任;指导下级受评单位制定整改措施并检查其落实情况。（4）后评价受评单位职责：根据集团投资项目后评价工作的有关具体要求，完成项目自我总结评价报告;负责配合后评价管理部门开展项目后评价，包括提供后评价所需资料以及协调后评价现场调查的相关事宜。
二、项目后评价中分析与评价工作的难点及对策建议
对投资项目的目标实现、可持续发展能力进行分析评价，并找出项目运营中存在的问题，以改进提高项目管理水平，这是项目后评价非常重要的内容。在分析评价中会大量运用到项目后评价常用的一些方法，包括逻辑框架法、对比分析法、成功度评价法等。评价时会有定量指标的对比及定性的分析。如何深入、客观的分析项目存在问题，解决投资决策者的疑问，提高后评价报告的可用性，是企业后评价工作开展中的难点。针对这些难点问题，笔者认为应重点做好如下几方面工作： （一）评价中要明确评价的标准，分析问题切忌浮在表面
对项目后评价中发现的问题开展原因分析并获取证据资料关系到后评价工作是否能取得成功。评价中切忌盲目听从受评单位领导或员工意见或臆断，应明确评价标准，调查清楚客观事实，用层层剥笋的方式分析问题。
首先，后评价人员应明确判断管理问题要有三个层次的标准：第一是“是否做错”，即合规性标准，是否符合国家和地方法律法规、行业规定、企业管理制度和规范以及项目科研批复确定的内容;第二是“是否优秀”，属于改进性标准，即与可研目标对比，概算金额是否在控制之内，成本控制如何。还可以与本企业、本行业同类项目的建设成本控制指标及经济效益指标、管理情况等进行比较;第三是“是否满足企业要求”，企业投资项目时都有一定战略目标，因此评价的标准还要包括项目是否达到的企业投资时的战略目标要求，包括是否满足本企业或上级单位的期望、是否符合本企业的发展战略和规划定位、是否达到本项目的预期发展目标等，这类分析评价多在持续能力分析评价中体现。因此，项目后评价中，后评价人员必须清楚知道每项工作正确的做法以及优秀企业的做法。
其次，后评价人员一定要遵守“在查清客观事实的基础上判断”的基本原则。查清客观现状最常用的方法是从多个角度对同一事项进行考察和对比分析。这里要强调的是，了解一个事项应访谈各层面管理人员掌握的信息及各自的认识，而不是只听取一方意见。同时，这些信息和认识应有相应核实的数据或第三方结论为支持依据，空口而谈的信息是不能作为判断依据的。
再次，后评价人员找到问题分析原因时，切勿一步到位，应逐步分析，挖出深层次原因。例如，某新产品生产线投资项目建成投产后经济效益未到达目标，评价时第一步发现产品产量未能达到预期目标，第二步分析产量未到达目标是生产不出来还是销售不出去？调查发现是因为销量始终未打开。第三步应调查销量未打开是哪方面原因，是销售模式或渠道的问题，还是销售激励机制的问题，或是销售队伍问题，抑或是这些方面都存在问题。通过调查发现除了销售本身存在问题外，产品的设计也存在问题，市场对产品的反馈信息未有渠道反映给产品设计部门从而无法进一步改进产品设计，使产品能够适销对路。只有通过这样严谨细密的剥洋葱式的分析问题方式，才能找到问题产生的根源，从而提出解决问题的对策建议。
（二）对比分析中，除与预期目标进行比较分析外，还应增加对标分析评价，以满足投资者需要
项目投资决策者除了关心项目是否达到预期目标之外，往往还想知道投资项目的管理水平与行业的优秀企业相比，是否有差距，差距在哪里？因此，需要后评价人员在对比分析中增加对标分析内容。即通过将受评项目的情况与国际、国内同行业的先进企业的建设或管理指标进行对比分析，从而更准确评价受评项目的投资管理水平。常用的对标分析有内部对标、竞争性对标和行业对标三种。内部对标就是大型集团从若干规模相近、类型相同的投资项目中选取优秀的项目与受评项目进行对比，这种方法的优点是信息容易获取，但问题也很明显，对标范围封闭，无法借鉴外面优秀的经验，且不容易发现同一个集团的共性问题。竞争性对标就是对标对象为直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场，与竞争对手对标可以直接找到差距，得出的评价结论更具有使用价值，但是竞争对手的最佳案例标杆信息很难得到。行业对标就是与同行业平均或优异水平进行对标分析，从而找到管理差距。行业对标相比竞争性对标更容易找到相关行业协会公布的标杆数据，与内部对标相比结果相对更客观，因此行业对标更加具有实用性。
在实施对标分析评价中，需要后评价人员通过大量的指标数据梳理与对比，分析查找与标杆企业的差距。过程中有以下两点需要后评价人员注意：
1、指标对比只是起点，找到具体管理差距才是目标。对标分析绝对不能只停留在指标数据间的对比，数据对比不是根本目的，而是工作的第一步，如果单纯进行指标数据比对，那只能是对标分析的简单应用，找不到指标背后的深层次影响因素，评价工作只是停留表面，出现舍本逐末的问题。后评价人员只有通过指标数据比对，进而找到管理差距，用剥洋葱方式分析问题和成因，才能总结出对管理实践有意义的评价意见，达到改进提高的目标。
2、对比分析应从客观和主观两个层面分别分析指标的影响因素。客观因素主要是指外部条件或固有条件影响，这些因素是短期无法改变的，一般不是对标分析的重点，或者作为未来改进提高的方向。主观因素是与受评项目管理直接相关的，可以通过管理优化、技术改造等进行改进和提高，这些因素是与先进指标存在差距的主要原因，是对标分析的重点，同时也是改进建议的重要部分。这些主观因素包括，技术和装备水平、工艺操作和控制水平、管理手段方法和流程、科技投入及规范标准、人员素质和考核机制等。
（三）对项目的持续能力进行评价时，应注意从内部因素和外部因素两层面入手
对项目持续能力和发展前景做出分析和预测，为投资决策提供依据，是后评价工作的目标之一。企业作为市场经济活动的主要参加者，其发展趋势除了受自身核心竞争能力影响外，含受到微观、宏观环境的影响和制约。因此，对企业持续发展能力合理评价，必须从内部、外部两方面进行全面深入的分析。笔者认为，持续能力评价的主要内容应包括：
1、内部因素分析。包括财务能力、技术创新能力、人力资源管理、生产能力、营销能力及综合管理能力等分析，这些因素都是组成企业核心竞争力的主要部分。财务能力分析主要从偿债能力、营运能力、盈利能力和企业发展能力四个方面评价企业的财务状况以及经济效益。技术创新能力通常从创新投入能力、创新管理能力、创新实施能力、创新产出能力等四方面评价。人力资源管理可以按人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工关系管理、人事管理和职业生涯管理八大管理模块分别进行分析评价。生产能力就是在既定组织技术条件下，企业所能生产的产品数量，反映了企业的生产规模。营销能力主要从产品和品牌策略、分销渠道建设、产品价格管理、促销策略四个方面分析。持续能力分析涉及的综合管理主要包括战略管理、制度体系建设、组织协调、资本运营管理、质量管理、供应链管理等。
2、外部环境分析。外部环境是企业不可控制的因素，但会影响企业发展，有时会为企业提供发展机会，有时也会限制企业的发展。主要包括经济环境、自然环境、科学技术环境、政治法律环境、社会文化环境、供应商、目标市场及竞争对手等。
3、EVA经济增加值分析。由于持续能力分析涉及的因素范围广、层次多，且很多影响因素无法具体衡量。因此，后评价人员可以使用EVA企业经济增加值分析来综合考量企业经营绩效。EVA（Economic Value Added，经济增加值）是公司税后经营利润扣除资本费用（债务资本和股权资本的成本之和）后的利润余额，也被经济学家称之为“剩余收入”。EVA已广泛应用于对企业真正经济利润的评价，国资委早从2007年起，对中央企业经营业绩考核就使用此指标。EVA指标强调在计算公司利润时，必须考虑公司的全部资金成本。按照这种方法计算，许多报表有利润的公司实际上是亏损的，公司经营者其实损害了股东财富。EVA的基本理念是资本不是免费的，如果项目收益率不够高，股东们可以投资别的更好项目而获益。因此，企业在进行项目投资时，资本成本必须作为投资收益或投资回报分析模型的一个因子。EVA表明了公司在有限资源的分配和管理，以实现公司的净价值，使股东财富最大化。另外还需特别注意的是，EVA的当前水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的连续增长，这才能带来企业价值的不断增加，也是企业持续发展能力的集中体现。
随着项目投资管理实践活动的增多，项目后评价工作将得到不断改进和完善，以更好的为项目投资者决策服务。（作者单位：中国通用技术集团）
参考文献：
[1] 国家开发投资公司研究中心. 企业投资项目后评价操作实务[M]. 北京：企业管理出版社，2010
[2] 黄德春. 投资项目后评价理论、方法及应用研究[D].南京： 河海大学，2003.
[3] 朱艳芳. 建设投资项目后评价研究[D]. 南京： 南京理工大学，2011.
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[5] 王艳晓，赵会茹，孙晶琪. 谈项目后评价在企业股权投资项目管理中的应用[J]. 山西财税，2010 （ 1 ）